我国中药上市公司多元化与专业化经营的比较分析-高文岩,孟宪忠.doc

 随着我国医药体制的改革，OTC市场的逐步对外开放，中药企业将面临国内外市场的激烈竞争，各企业都想争夺各资源，如研发资源、医药流通渠道等在种情况下，有些企业采取元化经营战略来降低风险；也有些企业却倾向于专业化的经营，做强主营产品，推出强势品牌。笔者通过这两种模式的比较分析，对中药企业未来之路进行初步探索，希
望能对中药企业的发展起到一定的借鉴作用。
1  国内中药市场的现状分析
    2003年，我国中药工业总产值810．26亿元，比上年增长10．66％，完成销售收入751．43亿元，比上年增长7．52％，中药工业总产值占整个医药工业总产值的26．11％。年产值和销售额均超过1亿元的中成药品种有30个；年销售额超过10亿元的中药企业有11家、超过1亿元的中药企业有33家。中药工业的净资产收益率、销售利润率、成本费用利润率分别达到10．93％、10．55％、11．74％，均高于医药工业的平均水平，中药产业发展潜力较。中药行业平均利润率11％，在医药行业中居于首位，另外，中药行业产品的毛利率平均在50％以上，又是其他行业所无法比拟的。但国内中药行业还存在很多问题。
1．1  中药在国际市场上的份额太少
    我国是一个中药资源大国，却不是中药产业大国，目世界天然植物药年贸易额超过160亿美元，而2003年我国中药出口额为7．12亿美元，只占世界的5％，其中中药材所占比重最大，达到4．2亿美元，提取物、中成药的出口金额分别为1．8亿美元、1．12亿美元。亚洲、北美和欧洲是中药出口的主要市场，尤其是亚洲市场，2003年中药对亚洲出口4．86亿美元，占出口总额的68．19％，同比增长5．71％；对北美出口1．05亿美元，同比增长3．64％；对欧洲出口9 270万美元，同比增长12．58％；对非洲出口1 049万美元，同比增长8．16％；对大洋洲出口889万美元，同比增长2．19％；对南美洲出口975万美元，同比下降了1．72％。
1．2  中药生产企业规模小、产品低水平重复
我国中药企业虽然有l 130家，但真正上规模、符合国际生产标准的企业还太少，年销售收入1 000万以下的企业占60％以上。现在1 200多家中药厂八成以上是中小企业，95％企业产品的市场占有率不到10％，甚至存在近百家中药厂生产一种药品的落后局面。众多中药企业仍沿袭几十年前的工艺技术，极少采用高科技成果，大部分生产企业产品技术含量低，新药研究开发能力低，管理能力及经济效益低。
1．3  中药质量存在不少问题
    中药材农药残留污染现象、中成药存在的重金属超标等问题严重影响中药的声誉。而我国对重金属超标及某些矿物药安全性和有效性研究，尤其是有关重金属在中成药中的作用、不同存在状态的各种重金属的药理和毒理作用，以及中药材的农药残留问题的研究严重滞后；另外，品种混淆也影响了中药材的质量，各地所生产的中成药中，同一中药材其成分含量相差倍甚至数十倍，其药效和质量标准无法比较；对中药材的采收、加工修制和贮存时间尚未进行充分的研究也是中药质量不高的一个原因。
2专业化和多元化的理论基础
2．1专业化理论
    专业化是指企业主攻某个特定的顾客群、某条产品线的一小段或某一区域性市场。采用这一战略的前提是：公司业务的专一化能以较高的效率、好的效果为某一狭窄的战略对象(细分市场)服务，从而获得为众多顾客服务的竞争者所不具备的优势。如劳斯莱斯是专门定位于贵族阶层的轿车品牌，该公司以超豪华的设计、精湛的工艺、独特的享受面对一个极其狭窄的“缝隙市场"提供产品和服务，是采用“专一化战略”的一个典型。
    波特认为，采用“专一化战略"的结果是，公司要么可以通过满足特定群体的需求而实现差异化，要么可以在为特定群体提供服务时降低成本，或者可以二者兼得。这样，企业
的赢利潜力会超过行业的平均赢利水平，企业也可以籍此抵御各种竞争力量的威胁。但是，“专一化战略”常常意味着企业难以在整体市场上获得更大的市场份额，该战略包含着利
润率与销售额之间互以对方为代价这一层含义。
2．2多元化理论
    企业多元化经营又被称为多角化或多样化经营，是由安索夫于20世纪50年代提出的，他认为多元化经营是指公司的经营超过一个行业的范围，向几个行业的多种产品方向发展的一种经营战略。它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。
    企业实行多元化经营的原因主要有以下4种：市场势力理论、自然延伸理论、委托一代理理论和分散风险理论。但企业实施多元化经营要考虑以下几个因素。
2．2．1  企业所在产业的市场容量和市场集中度亚当·斯密指出，市场容量限制劳动分工，由于市场容量有限，劳动分工不可能无限制地发展下去。此外，任何产品都有自己的生命周
期，随着竞争的加剧，产品的生命周期也有缩短的趋势。当产品处于衰退期时，市场需求增长率就会停滞甚至变为负数。企业必须在衰退期到来之前，就进行研究开发，更新换代产品，
或为进入新的产业领域做准备。市场需求的饱和，就成为促使企业多元化发展的重要原因。
  在市场集中度较高的企业，少数企业在市场、成本等方面占优势，欲与少数起控制作用的企业竞争必然要采用特制的手段，增加广告费，增加科研开发费用。这些必然造成产品
成本的提高，投入的增加。如果收入的增长抵不上投入的增长，则该企业边际效益为负，就容易在竞争中失败。高市场集中度使企业在本行业提高增长率的成本升高，于是促使企业进入多元化，以谋求在其他行业发展。
2．2．2企业自身的优势和实力  多元化经营战略通常是大型企业的一种选择，一方面，企业规模大，就能在质量和数量方面占有丰富的经营资源，就可能在多元化经营时享受规模
经济利益；另一方面，只有企业规模大、实力强，才有可能在短时间内集中较多的资源去涉足另一行业，并在新的行业中站稳脚跟，势单力薄的企业很难在一个不熟悉的行业中生存、
发展。
2．2．3企业的人力资源情况  企业实施多元化发展必须拥有一批优秀的人才作支撑，科技人才能力的高低决定了企业科技创新能力的强弱，而科技创新能力是企业多元化发展的根本保证，要形成企业核心竞争力，就必须加强科技开发能力，不断推出新技术、新工艺和新产品。企业多元化发展对高层经理人才也提出了更高的要求，决策者必须具有非凡的经营
管理能力。如果企业采取相关多元化，关联度较高，企业就可以充分利用原有的技术、资源、销售渠道、经验等，容易达到资源共享和优势互补，实现范围经济和战略协同，成功的几率
也往往较大；如果企业原来从事的行业与准备进入的新行业之间毫无关系，那么企业就要具备新行业的专业人才。
2．2．4行业壁垒情况任何一个行业都有其进入壁垒，即所谓的门槛高低，主要有规模经济、产品差异化、销售渠道的控制、技术领先优势、经验甚至政府许可等。规模经济的存在
迫使“入侵者”冒大规模生产的风险，或者以小规模生产而在成本方面处于劣势，像汽车、船舶、彩电、Ic芯片等产业都存在着规模经济的行业壁垒。而产品差别化在诸如婴儿食品、
药品、化妆品等行业可能成为重要的行业壁垒。此外，专利或技术保密也可以构成行业壁垒。对于那些已处于某一行业的企业来说，有效地建立行业壁垒是最好的防御战略。
    合理的多元化战略，应当是在企业做强本产业后，基于原有核心竞争力进入新的产业，在新的领域站稳脚跟，并逐步取得行业的领先地位，培养新的核心竞争力，再基于新的核心竞争力步入其它新的领域，形成良性循环的扩张模式。
3我国中药上市公司对多元化和专业化经营的选择
3．1跨国制药公司对多元化和专业化经营的选择
    美国强生公司是当今世界上规模最大、产品最多元化的生产消费者护理品、处方药品和医疗专业产品的企业。在药品制造方面，主要开发的产品包括：家庭用药，治疗精神病以及神经系统疾病、胃肠道疾病、肿瘤、免疫系统疾病、心血管疾病、皮肤病、疼痛、真菌感染及其他感染等疾病的药物，以及抗组胺、抗寄生虫、生物工程技术生产的药品。其中最为中国消费者熟悉的产品有：强生婴儿护理系列、邦迪创可贴、西安杨森制药、强生女性卫生用品系列、泰诺制药、强生抛弃型隐形眼镜等。目前，公司在全世界50多个国家拥有168个子公司，并向150个以上的国家销售药品，强生公司在中国还有7家合资、独资企业。
    瑞士的罗氏公司将其在美国的医疗器械企业出让给美国强生公司，2004年8月，罗氏公司又将旗下的非处方药业务转让给拜耳公司，而在另外一项单独的交易中，罗氏公司将其与拜耳在美国的合资企业中的50％股权出售给了拜耳；与此同时，罗氏公司又将自己抗肥胖药在美国的非处方权转让给了葛兰素史克。这样，加上公司2003年已经转让出去的维他命部门的业务，罗氏公司已经完全将公司非核心业务剥离出来，公司CEO表示，公司将用此次出售获得的资金扩展公司的核心业务——处方药与诊断两大领域。
    正是这些大型药企勇于剥离公司的非核心业务，强调专业化，做强主业，才使得这些专业化的医药企业成为全球医药行业中的佼佼者。
3．2  国内中药企业的专业化和多元化经营状况
    对多元化企业的分类，著名的是美国学者赖利一鲁迈特的分类，它的分类是基于两个指标：专业化率(SR)和相关率(RR)。SR是指企业最大经营项目的销售额占企业销售总额的
比例，RR是指企业最大一组以某种方式相关联的经营项目的销售额占企业销售总额的比例。具体分为四种类型：专业化SR≥95％；主导型70％≤SR≤95％；相关型SR<70％，RR≥70％；无关型SR<70％，RR<70％。
    同时，麦肯锡公司将世界500强中的412家企业分类为专业型(即67％以上的营业收入来自同一项营运事业)、适度多元化(67％以上的营业收入来自两项营运事业)以及多元化(来自两项营运事业的营业收入低于67％)3类。
    目前，国内共有27家中药类上市公司，其中马应龙和片仔癀在2004年刚刚上市，还无法真正反映上市前后公司经营战略和业绩的变化。因此，笔者选择了其中的24家公司作为样本进行分析。根据国外的经营模式、国内中药上市公司的实际情况以及综合上面提到的赖利一鲁迈特和麦肯锡公司的划分标准，将国内中药上市公司的经营模式分为5种类型(见
表1～表3)。3．2．1  专业化  天士力原来实施的是无关多元化战略，形成了以制药为中心，包括酒类、保健品、医药包装、物流配送在内的多个产业体系。2002年上市以来，一直采取的是中药专业化的经营模式，2002年和2003年的营业收入全部来自于中药制造，2004年开始进入医药商业领域，但其销售规模只占公司总销售额的18．66％，因此，公司采取的是典型的专业化经营模式。2004年，天士力公司已经从2000年中药上市公司销售规模的第11名上升到了第7名，净利润也由原来的第9名上升到第3名。
    公司销售额增长极为显著主要是拳头产品“复方丹参滴丸”的业绩增长，其销售收入占公司总销售额的77％以上，主营业务利润更是占到了88％以上。公司围绕中药产业的现代化和国际化，通过加大传统中药与现代先进剂型相结合的创新力度，重点在数字化质量控制体系建设、现代剂型制造平台的打造、行业标准化创新方面加大力度，巩固并发展公司滴丸剂型在中药领域现有的领先优势，建设体现现代中药尖端技术的注射剂粉针平台，加快并加大中药注射剂的创新速度和产业化规模，进一步优化公司产品结构，构筑公司产业集群优势，  增强公司综合竞争实力，实现中药行业的产业升级。
    另外，同仁堂集团作为我国中药的老字号，公司的规模、创新和研发能力都在行业中首屈一指。近几年的表现有目共睹，年收入一直保持在前三，净利润保持4年第一，2004年达到了2．87亿元。江中药业和羚锐股份由于经营规模较小，研发能力不足，以及广告费用等营业成本和管理成本一直居高不下，使得其业绩一般，营业收入一直没有太大的提高，像江中制药2004年的研发投入只有410万元，很难推出新产品。 因此，专业化经营的公司急需解决的就是研发力度和期间费用问题。
  3．2．2  纵向一体化  在中药类上市公司中，共有6家选择了纵向一体化的经营模式，纷纷建立自己的销售网络和渠道，一方面想为企业自身的产品提供服务，另一方面又力图通过药品的批发零售获取一些收益。这6家公司中，业绩表现稍好的就是广州药业、云南白药、九芝堂和东阿阿胶。广州药业凭借其自身的规模一直占据着中药上市公司的头把交椅，营业
收入几年来一直遥遥领先于其它公司，2004年达到了77亿元，但其净利润却只有5 500多万元，排在所有中药上市公司的第11位。值得一提的是后面三家公司，在2004年的业绩中，他们成为7家净利润过亿元公司中的三家，究其原因，主要是后三家公司的研发投入力度很大，并且都有自己的强势品牌，如“云南白药胶囊”的年销售额超过l亿元，市场占有率达到12．11％；东阿阿胶公司目前84．6％以上的收入和90．4％以上的利润来源于阿胶系列；九芝堂公司两大拳头产品：“神箭牌驴胶补血冲剂’’和“芝牌乙肝宁冲剂”，也是年销售额过亿元的中药品种。
3．2．3相关多元化在5家进行相关多元化经营的公司中，表现较好的是中新药业和金陵药业。中新药业主营业务仍是以中成药的生产经营为主，同时又在不断向化学药和生物工
程制药领域扩展，从2004年公司的收入结构上来看，中成药收入占58．91％，西药占40．28％；但在主营业务利润上，中成药占74．35％，西药占19．37％。应该说，使公司获利较多的还是中成药，在公司生产经营的主要产品中，速效救心丸全年销售收入3．3亿元，占公司主营业务收入的15．93％，毛利率为69％。金陵药业也具有相似的情形。
    另一家值得关注的公司是通化金马。2000年通化金马曾经是行业中的佼佼者，其营业收入排在第8位，其净利润排名第1位，可是几年后却出现了亏损，被挂牌为ST股，2004年其营业收入排名全行业倒数第1名，净利润为负，排在倒数第2位。
3．2．4相关多元化和纵向一体化二者并存  在中药类上市公司中，有5家属于实行相关多元化和纵向一体化的经营模式，即所谓的大医药集团战略，其中比较典型的就是太极集团。太极集团是以中成药研制、生产及销售为主，涉及食品、包装、运输等领域。特别是最近几年，该企业按大规模、大集团发展的要求，通过资产重组，并购了两家上市公司桐君阁和西南药业，在医药产业进行相关多元化和纵向一体化，包括中药、西药连锁药店及医药物流。但收购后的表现却不尽如人意，虽然2004年的主营业务收入排在第2位，达到了38．8亿
元，但净利润却相当少，只有6 700万元，而且接近30％的净利润来自于旗下的两家上市公司桐君阁和西南药业。3．2．5不相关多元化  2000年，华源制药所属的行业为日
用化工行业，生产经营规模处于全国日用化工行业前列。公司实施了资产置换，其资产结构和产业结构发生变化，由原来的日用化工行业逐步向现代高科技生物医药产业拓展。2000年，油脂化工原料产品实现营业收入8 922．69万元，占33．74％，；洗涤用品产品实现营业收入8 609．85万元，占32．56％。到2004年，公司产品和服务主要涉及原料药、化学制剂、现代中药、精细化工、健康食品等领域，主要生产和销售的产品有天然脂肪醇、硬脂酸、甘油等油脂化工产品。但公司研发、营销能力不足，内部整合效应尚不明显。
    吉林敖东在2004年之前基本上是保持医药工业和流通业的业务结构，并且中成药占到主营收入的86％。吉林敖东一直围绕原有的“安神补脑液”、“利脑心”等产品做大做强，在2004年才开始加大多元化的力度，向制药业、公路建设业、证券业并举的格局发展，因此，2004年的业绩表现相当不错。如果剔除吉林敖东的影响，采取不相关多元化经营模式的公司在行业中表现最差。
4结论
4．1采取专业化经营模式的公司业绩最佳
    无论从平均营业收入和平均净利润来看，还是从每股收益来看，专业化经营模式的公司都优于其他类型的公司，没有一家出现亏损，并且其代表公司同仁堂和天士力的净利润都
排在行业前列。
4．2研发能力较强的公司经营状况通常较好
目前，我国中药企业的研究开发能力还比较薄弱，其经费投入严重不足。2003年，美国的新药研究开发投入达到470亿美元，而FDA批准了35种新药，每个上市新药的平均研发费用约13．45亿美元左右。而在我国，如果按照研发投入占销售额的1％～5％计算，那么2003年我国的医药行业研发投入为27．5～137．5亿元，2003年SFDA批准了近4 000种新药，每个新药平均需要343．75万元人民币。国外用于研究开发新药的费用一般占销售收入的10％～15％左右，日本津村公司每年的研究开发投入占其销售额的比例约为6％以上，约为5 000万美元左右，而我国研发投入超过1亿元的公司屈指可数。4．3拥有“重磅炸弹”式的产品才能立于不败之地   
 “重磅炸弹”式的产品越来越得到青睐，成为制药巨头们的杀手锏。2004年，辉瑞公司的“Lipitor"和默克公司的
  “Zocor”成为全球最畅销的两种药物，“Lipitor”全球年销售高达108。6亿美元，“Zocor"达52亿美元。据统计，2004年共有90种处方药年销售收入超过10亿美元，与2003年相比增长了23个，共有27种处方药年销售收入超过20亿美元，与2003年相比增长了4个。辉瑞公司有10个年销售收入超过10亿美元的产品，有18个产品进入了全球畅销药物前200强排名，这些药物的总销售收入高达374．0亿美元。
    国内的中药企业同样如此，年销售收入超过1亿元的药品，在2003年同仁堂集团有5个，它们的总销售收入达到了8 亿元，主要产品的销售收入更是占公司总收入的50％；天士力集团在2004年销售收入的82．48％来自于“复方丹参滴丸”，其销售额为10．7亿元，依靠它，天士力排到了行业中的第7名。
    中药行业不象其它行业，可以通过价值链上的各个环节来标歧立异。对药品而言，顾客看中的是药品的疗效(包括毒副作用)，这就要求企业必须加大研究开发力度，创造出“重磅  炸弹”式药品，尽可能采取专业化的经营模式，真正做强做大主业。