我国企业跨国并购后的整合初探.doc

我国企业跨国并购后的整合初探
来源：磁铁 http://www.magnet-

摘要：在全球经济一体化的大背景下，兼并收购的浪潮正以其汹涌的态势席卷着国内资本市场的各个角落。企业并购可以增强企业的竞争力，规避投资风险，化解企业债务，降低劳动力成本，扩张企业规模。但投资并购成功与否的关键不仅表现在对被收购公司的选择上，而且体现于并购后的企业重组整合过程中。并购的预期效益能否发挥和实现，关键在于企业并购后的整合。

1．引言

2009年以来，在全球跨境并购规模同比下降35％的情况下，我国企业的海外收购总额同比增~1J40％，涉及金额达到218亿美元，仅次于德国，居世界第二位。由于全球金融危机的影响，以前遥不可及的并购目标突然间变得触手可及，所以自2月份以来，我国企业的大规模海外并购案风起云涌。然而，根据一些机构的研究表明，近年来，我国企业海外并购成功的案例并不多，至少有70％是失败的，2008年的海外并购损失高达20004L元。我国企业在海外并购中，存在着许多不足，其中一个重要方面就是缺乏并购后的整合能力。上汽集团海外并购“完败双龙”就是一个例证。一场混杂了市场冲突、劳资纠纷、跨国企业文化冲突、技术之争以及中国企业发展道路抉择的大并购，在经历了4年多的“纠缠”之后，造成两败俱伤，带来巨大损失。所以企业跨国并购之后的整合对于企业实现并购战略目标，创造价值是至关重要的。

2．上汽收购双龙对我国企业跨国并购整合的启示

并购后的整合是指企业并购之后进行的战略、组织结构、人力资源、财务、经营管理和企业文化等企业要素的整体系统性调整，以最大限度的在并购的基础上实现各种资源的科学合理的配置，谋求公司价值创造和业绩增长。

2．1建立信任是双方进行合作的首要条件

企业在准备并购之初，应该对被并购企业进行人力资源的调查，了解企业的文化，员工的思想，为未来的整合工作提供决策依据。上汽并购双龙之后，双龙员工担心上汽实现产业链升级后，便会抛弃双龙，所以一直存在强烈的不安全感。致使上汽对双龙的任何裁员计划反应强烈，以至对上汽完全丧失信任感。进而，上汽采取的任何措施都难以得到实行。所以在并购初期，被并购方对并购方的信任是很重要的。通过绩效与薪酬管理，让被并购方的员工感到自身并没有受到负面影响，这是获得信任的正式途径之一。

2．2加强企业并购后的文化整合能力

并购企业与被并购企业有着不同的文化背景，长期以来形成的价值观念、管理制度、经营方式各不相同，要将他们融合起来是一项艰巨而复杂的任务。并购企业要研究被并购企业的历史，吸收先进企业文化，协商建立一种新的适应企业发展战略的共同的企业文化。

上汽在收购后一年就换帅，免去代理理事长、社长苏镇珀所有职务，由崔馨铎任代理社长，引起当时双龙工会对人事调整的担忧。在上汽与双龙的商业文化还未能获得有效融合而且没有实际控制被收购企业的管理权的时候，上汽这种做法在一定程度上是缺乏考虑的，破坏了双方的信任。上汽应该在接近和了解双龙的企业文化，逐步适应之后，调整高管层和组织结构。除此之外，在国内上汽不会面对工会的压力，而在双龙上汽却面临工会方面的强大压力，公司必须在保持各方利益基本平衡的状态下去创造价值，并进一步通过创造更大的价值而保持各方利益更好的平衡。尤其，双龙是比上汽国际化和全球化程度都高很多的企业，在并购之后的整合过程中，上汽在公司治理战略和运营战略上都要有长远的考虑，不能过于急躁。

2．3我国企业技术、核心竞争能力的提高

上汽收购双龙之后的整合过程中，不断面临来自工会和其他利益相关者的各方面的压力，其中一个重要原因就是我国企业缺乏国际核心竞争能力和关键核心技术。综合评估技术、市场和管理等因素，双龙的国际地位要高于上汽，双龙的员工和管理层很难从心里敬服和认可上汽的管理层，工人及管理层担心，上汽仅仅将其当做实现自身在产业链上升级的一枚棋子，一旦利用完价值便会抛弃。在这种隔阂下，双龙一直带着有色眼镜看待上汽的各种举动，难以真正接受各种整合行为。所以，我国企业要考虑如何借助并购，改造和提升自我，创造属于自己的核心技术，提高核心竞争能力，尽快缩小与对方的差距只有这样才能加大并购成功的筹码，达到并购的真正目的。

3．结束语

全球金融危机为我国企业提供了难得的海外并购机会，但是也存在着不少风险。我国企业应该不断吸取国内以往海外并购的经验，降低风险，提高并购整合能力。在并购整合的初期，被并购方对并购方的信任是至关重要的，只有在双方互相信任的基础上，任何整合行为才能取得预期的效果，否则只能适得其反。由于各国文化的不同，企业并购之后的整合过程中，文化的整合是至关重要的，尤其是在面对比自己实力强的企业，不能操之过急，要有一个慢慢适应的过程，在逐步磨合之后再进行各方面的调整。同时，在海外并购过程中，我国企业往往过于轻视国外工会的力量，造成了巨大的损失。工会虽然并不代表公司的资产，但是却是一种生产力，忽视工会的力量，会使并购后的整合行为步步受制，难以前进。

总的来说，企业并购后的整合是一项长期而艰巨的任务，并且在并购整个过程中占有重要的地位，是企业能否并购成功的关键。企业在并购后的整合过程，要建立双方信任的牢固基础，考虑各个方面可能带来的冲击，制定长远的公司治理和运营战略，平衡各方利益关系，在此基础上创造更大的价值，提高企业的竞争力，实现并购的战略目标。