商业银行客户经理制可持续发展探究.doc

广东金融学院

2013-JX16-

本科毕业论文（设计）

商业银行客户经理制可持续发展探究

学生姓名
：
王长顼
学号
：
091511921
系部
：
金融系
专业
：
金融学
指导教师
：
杜晓颖 副教授
提交日期
：
2013年1月31日

毕业论文基本要求

1．毕业论文的撰写应结合专业学习，选取具有创新价值和实践意义的论题。
2．论文篇幅一般为8000字以上，最多不超过15000字。
3．论文应观点明确，中心突出，论据充分，数据可靠，层次分明，逻辑清楚，文字流畅，结构严谨。
4．论文字体规范按《广东金融学院本科生毕业论文写作规范》和“论文样板”执行。
5．论文应书写工整，标点正确，用微机打印后，装订成册。

本科毕业论文（设计）诚信声明

本人郑重声明：所呈交的本科毕业论文（设计），是本人在指导老师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果，成果不存在知识产权争议，除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。

学生签名： 时间： 年 月 日

  关于论文（设计）使用授权的说明

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1.按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版本；
2.学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并提供目录检索与阅览服务，在校园网上提供服务；
3.学校可以采用影印、缩印、数字化或其它复制手段保存论文；
本人同意上述规定。

学生签名： 时间： 年 月 日

摘 要
客户经理制是现代商业银行在开拓业务经营中建立的以客户为中心，集推销金融产品、传递市场信息、拓展管理客户于一体，为客户提供全方位服务的一种金融服务方式。客户经理制的推行是现代商业银行在金融管理制度上的创新和经营理念的提升，也是现代商业银行对客户提供金融产品和金融服务方式的重大变革。其实从银行诞生之日起，客户经理制便应运而生，国内外也有很多研究客户经理制的专家，但今天我所要研究的是当今客户经理制已经发展了那么久，它所体现的管理作用和激励作用是否依然强大，我们从中能否再加强它的有效度。我国商业银行在发展银行业务上必须尽快提高认识，完善组织管理，强化产品开发，实施有效市场营销，优化服务手段，完善人才培养机制，完善客户经理制。

关键词：商业银行； 客户经理制； 可持续发展

Abstract
Customer Manager system is the establishment of modern commercial banks in developing business to customer-centric, passing set of marketing financial products, market information, expand Management customers in one, a financial services to provide customers with comprehensive services. Implementation of Customer Manager system is the innovation of modern commercial banks in the financial management systems and promotion of business philosophy, also the significant changes of modern commercial banks to provide customers with financial products and financial services mode. In fact, from the date of bank’s birth , the Bank Customer Manager system was coming into being. There were many experts who researched Customer Manager system at home and abroad. But what I have to look at today is the system of Customer Manager has been developing for so long, whether the management and incentive role it embodied is still strong or not. Whether we can enhance its effectiveness. On the development of banking business our commercial banks must raise awareness as soon as possible, and improve organizational management, strengthen product development, implement effective marketing, optimize service means, perfect the mechanism of training talent, perfect the system of Customer Manager.

Key words： Commercial bank; Customer Manager system; Sustainable development

目 录
摘 要……………………………………………………………………Ⅰ
Abstract……………………………………………………………………Ⅱ
一、绪论 ………………………………………………………………………1
㈠ 选题背景及意义 …………………………………………………………1
㈡ 文献综述 …………………………………………………………………2
二、商业银行客户经理制的发展状况分析………………………………3
㈠ 客户经理制的形成 ………………………………………………………3
㈡ 客户经理制的理解 ………………………………………………………3
㈢ 我国银行客户经理制的主要模式 ……………………………………4
三、商业银行客户经理制发展存在的问题………………………………5
㈠ 我国部分商业银行客户经理制运营情况………………………………5
㈡ 商业银行客户经理制存在的问题 ………………………………………8
四、商业银行客户经理制的未来发展及完善客户经理制的策略…………11
㈠ 从经营制度上……………………………………………………………11
㈡ 从硬件上…………………………………………………………………13
㈢ 从软件上…………………………………………………………………13
㈣ 以尽量满足客户需求为方向……………………………………………15
参考文献……………………………………………………………………16
致 谢…………………………………………………………………17
附 录 ……………………………………………………………… 18

商业银行客户经理制可持续发展探究

商业银行客户经理，我们也叫做经纪人，是银行和外部机构或个人联系的主要角色，银行与客户经理的最普通的关系就是客户经理单独对客户的互动，银行的业务通过客户经理来达到合作目的。客户经理制的发展时间也不算太长，尤其这二十年来发展迅速，越来越成熟，但一些弊端也因此而显现出来。

一、绪论

㈠选题背景及意义
客户经理制是现代商业银行在开拓业务经营中建立的以客户为中心，集推销金融产品、传递市场信息、拓展管理客户于一体，为客户提供全方位服务的一种金融服务方式。客户经理制的推行是现代商业银行在金融管理制度上的创新和经营理念的提升，也是现代商业银行对客户提供金融产品和金融服务方式的重大变革。在这里我们强调是商业银行的客户经理制，因为客户经理制在银行当中的运用最为广泛和突出。首先我们知道商业银行的本质是以盈利为目的，我们一般把主要吸收短期存款，发放短期商业贷款为基本业务的银行，称为商业银行。
其实从银行诞生之日起，客户经理制便应运而生，国内外也有很多研究客户经理制的专家，但今天我所要研究的是当今客户经理制已经发展了那么久，它所体现的管理作用和激励作用是否依然强大，我们从中能否再加强它的有效度。
商业银行客户经理，我们也叫做经纪人，是银行和外部机构或个人联系的主要角色，银行与客户经理的最普通的关系就是客户经理单独对客户的互动，银行的业务通过客户经理来达到合作目的。商业银行的客户经理是比较狭义的解释，而商业银行的结构当中，信贷客户经理又是最普遍的存在。2012年以来，社会融资总量增长速度较快。数据显示，2012年1~11月社会融资规模为14.15万亿元，比上年同期多2.60万亿元。同时，社会融资规模的内部结构也在不断发生变化，2012年前三季度，人民币贷款占社会融资规模的57.3%，同比低0.6个百分点，而信托贷款占比6.0%，同比高5.1个百分点，企业债券占比13.3%，同比高4.7个百分点。信贷在社会融资规模中的占比逐渐降低，而其他如信托贷款和委托贷款的占比不断提高。这些都有赖于客户经理们的努力，因此我们可以看到客户经理制的优越性，但未来的发展谁也说不准，因此我们需要对客户经理制进行更深入的分析探究，更大地发挥人的主观能动性。
㈡文献综述
温森特·伯贝斯基（Vincent Boberski, Vining Sparks IBG公司的高级副总裁和合伙人）2009年在同济大学经济与管理学院进行演讲时说到，与持续的社会主义市场经济体制,引入客户经理系统已成为商业银行的改革和发展的内在需要。客户经理制的核心是客户经理,商业银行应针对自身发展的需要选择合适的客户经理。招聘是选择客户经理第一步,因为信息的不对称和缺陷,招聘市场将出现以下四个不同的市场均衡,即成功、部分成功,部分失败和我失望。其中,只有市场的成功是最理想的和有效的平衡。通过实施职业试用期和设计合理的补偿,提高包装成本和惩罚成本,我们可以实现一个完全成功的市场平衡。
不可否认，客户经理制作为一种新的银行业务营销模式具有诸多优势，如有利于金融业务创新、有利于银行服务效率的提高，易于满足“多向的”、“可持续交易” 和“个性化” 的客户需求，为 “定制服务” （Customization Service）提供了可行性条件（Janny C. Hoekstra，1999），能够提高商业银行辨别客户信息的效率和准确度进而消除银行信贷的信息不对称（Rebel A. Cole，1998）等。
但是，客户经理制本身也存在一些弊端。欧美金融业发达国家的商业银行在推行客户经理制的过程中也遇到了许多问题。Baker（1993）指出，商业银行营销策略应该包含两大维度——功能维度(a functional dimension)和理念维度(a philosophical dimension)，而银行普遍都过于重视功能维度，包括产品计划、定价、分销和促销等，而轻视理念维度的发展，即支持客户经理制的职业文化的发展。一些学者还指出，以关系型融资为主的商业银行客户经理制本身就存在不足，例如存在着阻碍竞争、信息俘虏（Giovanni Ferri和Marcello Messori，2000）、过度抽象的个性化（Jean Perrien, Sylvie Paradi和Peter M. Banting，1995）和关系双重效应（Kent Eriksson和 Anna Lofmarck Vaghult，2000）等诸多缺陷。
相比之下，国内学者较少研究客户经理制的持续性问题。张捷（2002）从中小企业融资的角度，分析了银企之间的关系型借贷对中小企业融资的影响。其他的一些研究主要集中于客户经理制定义、客户经理职责、推行客户经理制的必要性以及如何实施客户经理制等内容。
客户来银行不只是满足即时需要，而是满足一种期望，服务是用于出售产品或者连同产品一起出售的活动、利益或满足感。从这个一意义上讲，服务应该包含三个层次，即亲情服务、便利服务和增值服务。你若能发掘客户的特殊需求，从而找出产品的特性和优点，满足客户的特殊需求，或解决客户的特殊问题，这个特点就有无穷的价值，这也是销售人员们存在的价值，否则根本不需要有销售人员。而销售人员对客户最大的贡献，就是能够满足客户的特殊需求和帮助客户购得最大的满足。（关萍，2011）
我国现有商业银行的机构设置和资源分配是根据银行自身对外所能提供的产品而设置的，这往往造成对同一服务对象，银行内部出现不同结构、不同部门交叉管理和重复管理的矛盾和资源浪费。而客户经理制将以前“多点对多点”(即各部门直接对客户)的分散型经营方式转化为“单点对多点”(即各部门对客户经理，客户经理对客户)的集约型经营方式，这样既解决了银行内部机构对同一客户的重复交叉管理问题，达到了节约人力、物力和财力，提高集约化经营水平的经营目的，而且也减轻了客户与银行间多头联系的负担，是客户对银行的服务更加满意。(李亚玲，2007)
总的来说，实施客户经理制要求客户经理要有全面的银行业务技能，要有足够的知识积累，做到客户有问必答，需要什么帮助，就能提供什么帮助和服务。实行客户经理制，在提高客户经理自身素质的同时,将推动整个银行全员素质的提高。经济基础决定上层建筑，客户经理制的存在是社会经济发展的必然结果，但未来是否有所改变，我们需要进一步进行探究。

二商业银行客户经理制的发展状况分析

(一) 客户经理制的形成
客户经理制最早发源于西方经济发达国家，80年代中期得到了迅猛发展，为了适应当时国际性的金融创新浪潮和激烈的同业竞争环境，争以美洲银行、花旗银行为代表的跨国银行推行了客户经理制，其主要宗旨就是为重要客户提供优质服务，通过客户经理的关系营销使重要客户成长为价值客户，为银行创造出最大化的利润。它从制度上、人力资源安排上、服务内容上确保银行的营销人员与特定的客户建立一个全面、明确、稳定和长期的服务对应关系。 
（二）客户经理制的理解
首先，商业银行客户经理制是一种全新的经营理念。它集中表明了银行经营思想、经营手段与服务理念的转变是现代商业银行为客户提供全方位金融服务意志与经营理念的表现。 
　　其次，商业银行客户经理是高素质人才的群体。在客户经理制服务方式下，对商业银行面向客户的市场营销人员的素质，提出了更高的要求。 
　　第三，商业银行实行客户经理制是增强市场竞争实力的重要手段。它为客户提供高质量、高效率、全方位的金融一体化服务，以吸引和稳定优质客户，开发市场资源，降低经营风险，增加经营效益。 
　　第四，商业银行客户经理制是经营机制的变革。它突破了传统的经营方式，改变长期以来坐等客户上门，而积极主动上门揽客，形成一种多功能的竞争机制。
20世纪70 年代以来金融竞争加剧非银行融资方式迅速发展随着经济金融全球一体化进程的加速商业银行的主要利润来源传统信贷业务的减少使银行的生存空间大大缩小，同时商业银行自身也面临着经济周期波动所带来的不良影响，在这种情况下商业银行为保持原有的赢利水平保持原有的客户资源开始主动适应金融竞争的需要向重点客户派出客户经理为目标市场提供差异化的金融服务。另外，随着现代科技的迅速发展金融电子化进程不断深入，推进自动柜员机ATM电话银行等设备的应用环球银行金融电子协会SWIFT 等机构的诞生都使商业银行在更广阔的范围内为客户提供服务成为可能并为客户经理向客户提供高效服务提供了科学技术上的保证。

（三）我国银行客户经理制的主要模式
（1）专业管理型分散型—不完全意义上的客户经理制
这是一种过渡型客户经理制，即不打破传统专业分工，按各专业设立客户经理并对客户经理实施管理，客户经理以原专业为主兼办其他业务；
（2）客户经理中心型管理模式—完全意义上的客户经理制
这种管理模式又可分为两类：一是市场部型客户经理制各级行成立客户经理中心选择重点客户或大客户予以服务除营业部门和业务综合部门作为客户经理的后台外传统各专业部门可不再保留；二是部门型客户经理制按批发零售业务部门和客户类型分设。
进入二十一世纪，特别是我国加入WTO以后，内因外因迫使国有商业银行转变原有的经营理念、经营机制和经营方式。客户经理制度作为西方商业银行一种成功的经营模式，已逐渐被国有商业银行所接受，中国银行、中国建设银行相继于1997、1998年实行了客户经理制；中国工商银行、中国农业银行加大了研究和推行客户经理制的力度；光大银行、华夏银行等其他商业银行也都在研究客户经理制，并逐步开始施行。虽然，我国目前的国有商业银行客户经理制度正处于一种初期发展阶段，尚属于探索期，客户经理制度还缺乏必要的组织保障和制度保障，国有商业银行的经营机制和组织结构制约了客户经理制度的发展，客户经理的主观能动性尚未得到完全发挥，有的规章制度制订的是否妥当还有待时间的考验。但国有商业银行对客户经理制度实施过程中出现的问题和经验进行了广泛的理论探讨和研究，为客户经理制度在我国金融业的存在和发展提供了许多理论依据。

三、商业银行客户经理制发展存在的问题

㈠ 我国部分商业银行客户经理制运营情况
2012 年三季度，商业银行运行平稳，资产负债规模与经营利润继续增长，流动性水平比较充裕，资本充足率稳步上升，资产质量总体保持稳定。
（1）负债规模继续增长
如图3.1：商业银行（包括大型商业银行、股份制商业银行、城市商业银行、农村商业银行和外资银行，下同）资产规模继续增长。截至2012 年三季度末，总资产余额达100.4 万亿元（本外币合计，下同），比上年末增加12.0万亿元，同比增长20.5%。
图3.1

图3.2：资产组合中，各项贷款余额为50.2 万亿元，比上年末增加5.7 万亿元，同比增长16.7%，占资产总额的50.0%；债券投资余额为16.6 万亿元，同比增长12.7%，占资产总额的16.5%。各类商业银行中，资产余额同比增长最快的是农村商业银行（增幅57.1%，主要原因是部分农村信用社与农村合作银行改制为农村商业银行），其次是股份制商业银行（增幅31.9%）和城市商业银行（增幅27.8%）。

图3.2

图3.3：从贷款投向看，三季度商业银行公司贷款（含个人经营性贷款，下同）余额39.4 万亿元，同比增长17.4%。个人贷款（不含个人经营性贷款，下同）余额为9.5 万亿元，同比增长13.0%。

图3.3

从行业分布看，三季度新增贷款投向主要集中于三大领域：个人贷款（占比27.4%）、
批发和零售业（占比 26.8%）及制造业（占比24.4%）。
图3.4：商业银行负债结构保持稳定。2012 年三季度末，商业银行负债规模达93.9 万亿元，比上年末增加11.1 万亿元，同比增长20.3%。其中，商业银行各项存款余额为76.9 万亿元，比上年末增加8.3 万亿元，同比增长16.8%，占总负债的比重为81.9%。
图3.4

（2）营利润继续增长，但增速放缓
图3.5：2012 年三季度，商业银行合计实现净利润3194 亿元，比去年同期增加385 亿元，同比增长13.7%。前三季度，商业银行累计实现净利润9810 亿元，比去年同期增加1637
亿元，同比增长20.0%，增速比去年同期下降15 个百分点。前三季度，商业银行平均资产利润率为1.4%，与去年同期持平；平均资本利润率为21.5%，同比下降0.58 个百分点。
图3.5

具体说，我国大部分商业银行的经营战略都是以商业银行作为集团发展的核心与基础，拓展业务网络，扩大客户基础，增强产品创新能力，提升品牌知名度和核心竞争力。按照统一战略、统一品牌、统一客户、统一渠道的要求，发挥多元化服务的比较竞争优势，趋向于发展投行、基金、保险、投资、租赁等业务，发挥多元化平台的协同效应，为客户提供全面优质的金融服务。
从中我们可以看出，中小商业银行跟国有大商业银行的竞争，重点的突破口就是要有针对性，针对不同的地域特点，创造属于自己的特色服务。对于普通老百姓来说，中小商业银行可能更接地气，加上银行跟企业之间互助互利的合作关系，促进了客户跟银行的联系。客户经理的工作其实也就是联系客户跟银行，作为一个中间人的作用。

㈡ 商业银行客户经理制存在的问题
（1） 我国商业银行管理经营制度过于单一
不同级别的客户经理有其不同的工作职责，如大堂经理主要工作场所是营业网点,负责网点的客户关系维护和产品促销；关系经理主要是为中高端客户提供上门服务,以提高VIP客户的满意度和忠诚度；理财经理主要工作场所是理财室，负责向中高端客户提供专业化理财策划服务并为其制定个性化理财方案。三种角色是一种递进关系,旨在将目标客户逐层引荐并对其进行由浅至深的纵深维护，三种角色在工作场所、工作职责、客户服务方式等方面均不相同，但是都作为客户经理，就会出现身兼数职的情况，因为在客户经理的范围里，彼此没有区分出来，因此身兼数职势必造成顾此失彼。如大堂经理职责要求客户经理在网点营业大厅随时恭侯客户光临，而部分ⅥP客户又要求客户经理能够提供上门服务，这就使得客户经理经常处于两难的境地：上级行对大堂经理的检查要求其不得离开营业网点，而VIP客户的需求又必须满足。这就是单一的客户经理制造成的不利之处。
从历史上来说，经济基础决定上层建筑，客户经理制的出现和发展是历史的必然，但我们知道，任何事物都有他的寿命，尤其在这个需要百鸟争鸣，百花开放的时代。客户经理们没有可以选择的服务方式，自由度大大压缩。很多任务可能就因为这样而更加难以完成。
客户经理管理体制还普遍存在轻过程、重业绩的管理导向，还没有形成一套有效的物质激励、精神激励机制。因此，客户经理的工作积极性，工作潜能还未充分发挥出来，不少商业银行的客户经理队伍学历层次都较高，基本上都是本科以上学历，但相应的能级结构却较低，客户经理能力素质、技能素质参次不齐，也在一定程度上影响了客户经理能动性的发挥。不少商业银行对客户经理管理体制的认识还存在着一定的误区，受财务考核等影响，一些还停留在传统的人事管理思维上，把客户经理看做是一种成本，忽视对客户经理资源的开发和利用。在客户经理管理体制上存在“因事设人、因事评人”的现象，客户经理工作任务是否完成成为一切管理活动的出发点，追求管理上的短期功利性非常明显，缺乏对客户经理未来职业发展规划的认识。

(2) 硬件技术落后
银行个人客户经理对于其所管理的客户缺乏管理工具。目前大多数采用以账号为基础的交易模式，因而无法一次性查明客户的所有交易情况。若一名客户经理需要了解客户的资产变动情况，就必须知道该客户的所有账户，再查询每一个账户的资金变动情况，一位客户的查询往往要花费10一20分钟。客户经理无法实时掌控客户的资产变动状况，无法分析客户各类资产的喜好程度，无法了解客户的消费习惯，也就无法真正为客户提供所需的服务。另一方面，储蓄系统、证券系统、个贷系统、信用卡系统等各自为政，自成一体，没有形成一个统一的客户信息系统，而且各系统相互封闭，阻碍了不同部门间的信息共享，形成了“信息孤岛”现象，缺乏一个统一规划、统一标准、统一平台，并具有一定辅助决策功能的客户信息系统。客户数据资料的分散使客户经理无法全面掌握客户的资金状况，也无法借助分析工具与程序对客户进行深入分析，进而规划设计适合客户服务的市场营销方案。

(3)软件基础不完善
由于银行管理工具、客户经理激励约束、营销理念转变以及业务流程优化等方面存在的不足，我国商业银行客户经理制未能发挥出强大的意会信息处理和低成本可延续金融交易等功能，其有效性受到很大限制。
不得不说的是，中国的世袭就业模式是很多问题的根源，不管是银行还是企业还是事业单位 ，很多都不是因为个人出色的能力进入的，都是靠关系，靠金钱的。而且这些人当中，高素质，高能力，高才华的人并不多见，因此对银行的业务完成度有很大的影响。软件跟不上来，硬件再华丽也没有用。
客户经理职业化的人事管理体制，必须打破传统的官本位色彩和行政化特征，建立客户经理职业化管理体制和市场化配置机制。客户经理要脱离官本位的晋升路径，摒弃行政化的管理方式，客户经理的价值体现在经营更大的、更多的客户，取得更大、更好的经营效益客户经理的进入、退出及经营资源配置按照市场化竞争的机制运作，享有与其等级对应的责任、职权和待遇。
客户经理对客户的服务过程中，往往为了眼前的利益而伤害客户的利益。由于我国的金融市场远未完善，整个市场离所谓的"三公"还相差甚远。因此在这样一个没有"效率"的市场中要做一个称职的客户经理本已很难，尤其在行情低迷时。但现实情况是，一些营业部为了多赚佣金，不惜让客户经理绞尽脑汁鼓动客户多做交易，至于客户的损失可以不管不问，因为客户的交易要"风险自担"。其结果，客户经理有了佣金收入，部门经理有了提成，而客户因此亏损加大了。从长远看，这其实是"杀鸡取卵"，是将客户向营业部门外赶，这种做法对营业部的品牌形象和客户经理的信誉都将带来长期的负面影响。无数事例也证明，客户受损失的比例多了，从大的方面看，对整个国家金融业健康发展不利，从小的方面看，银行的企业品牌会遭到无法预料的损害，因为误导和诱惑客户的最终苦果必然由银行最终品偿。
现代商业银行是市场经济高度发展的产物。在我国社会主义市场经济体制条件下，运用银行体系集聚社会资金，极大地促进了国民经济的发展。商业银行对抑制通货膨胀，拉动社会需求，促进经济增长，正在发挥着很大的作用。但是，商业银行的经营管理尚跟不上国内外经济和金融形势发展的需要，问题很多。政府行为与银行经营的关系还未理顺，经营管理方式方法滞后，银行资产质量不高，经济效益低下，市场竞争能力不足，经营风险较大，加之我国即将加入世界贸易组织，外资银行将更多地进入我国，人才和客户的竞争日趋激烈，使我国商业银行经营增加了更多的困难。这些都是软件上的问题，有待于高级管理层给予高度的关注，才能落到实处，更好地解决。

（4）垄断度高
从市场上的格局看，中国银行业的垄断度非常高，缺乏有效的竞争。中国四大银行是中国银行业的龙头老大，他们拥有遍布全国的分支机构，具备强大的银行零售业务能力，而全国性股份制商业银行主要集中在经济发达地区，基本形成了全国的计算机网络。城市商业银行尚未与股份制商业银行在业务经营上形成满足市场需求差异的格局，业务经营均集中在传统的存、放、外汇上，经营业务同性质星严重。在经营地域方面，城市商业银行主要集中在中心城市，且为地方性银行，没有全国网络，汇路不通，地狱限制大。

四、商业银行客户经理制的未来发展及完善客户经理制的策略

㈠ 从经营制度上
（1）明确任务分工，完善绩效考核
加强客户经理的考核管理，对营销业绩突出、员工评价较高的客户经理给予政策倾斜，鼓励组建营销团队，不断增强协同作战能力，在充实客户经理队伍的基础上实现自身价值最大化，用实际行动践行银行的经营宗旨。
优化岗位配置。实施客户经理岗位动态管理，对专业理论较高、管理能力较强、实践经验丰富的客户经理，择优选拔充实至相应的对口管理岗位，促进客户经理队伍更加专业化、规范化。
客户经理绩效考核包括客户经理绩效考核表、客户经理绩效考核方案、客户经理绩效考核指标、客户服务经理绩效指标、客户经理绩效考核制度，同时也包含了银行客户经理绩效评估、大客户经理业绩评估等资料，是客户经理人提高工作效率，加强管理能力的必备资料。

（2）实行个别化、差异化的分层经营策略
在细分市场和客户的基础上，，对不同的客户实行差别化、个别化的营销和服务策略。根据信用状况、规模大小、财务指标、产业前景等细分为黄金客户、重点客户、优质客户和一般客户。在此基础上实行不同管理政策。
要高度重视银行业务与债券市场的融合，根据关系型融资的阶段性特征，从长远看，客户经理制只能是一种过渡机制，最终将被具有更强大的价格发现和信息互动等功能的债券市场所代替。所以，商业银行在推行客户经理制的同时，也应该努力促成其各类业务与债券市场的接轨，为将来的进一步发展创造“先发优势”。我们可以发现，近年来，越来越多的银行都开展新的金融业务，例如保险、基金等。
现阶段我国商业银行客户经理制的有效性有待提高由于银行管理工具、客户经理激励约束、营销理念转变以及流程优化等方面存在的不足，现阶段我国商业银行客户经理制未能发挥出强大的意会信息处理和低成本可延续金融交易等功能，其有效性受到很大限制。因此客户经理制的未来发展会趋向动荡，但很长时间内还是稳定地平稳发展。

（3）完善客户经理制的组织管理体系
银行经营模式从以产品为中心向以客户为中心的转变要求银行的劳动组合也要相应进行调整，过去银行是等客上门现在要主动上门为客户服务，这要求银行要精简内部操作人员增加上门客户服务人员，此即是我所认为的客户经理。
银行面对激烈的同业竞争和客户对银行服务要求的日益提高，我个人认为服务模式应该全方位化，对"全方位服务模式"进行补充，提出一切以客户为先的口号，经营重心进一步向服务客户调整，分行致力于服务客户，有关业务处理则转至"工厂"进行提高自动化程度，使常规操作变得简单有效，简化业务操作流程，简化并重新设计产品使其符合客户要求，鼓励分行经理及员工融入社群并成为重要成员。
与其他制度相比，客户经理制的核心竞争优势之一在于其有利于建立、巩固和深化银企关系，而银企关系对银行发展的影响是双重的：一方面有利于银企开展可延续交易；另一方面会对银行现有规章制度和组织结构产生显著的冲击，而且在现有不健全的体制下往往会激发银行的一些非理性行为，导致银企关系的恶化。这种双重的影响是客户经理制本身无法克服的，因此客户经理制能否得以有效推行还需要配套的体制改革。但是，这种配套改革由于其涉及面广、影响深远，往往阻力很大。因此，在推行客户经理制过程中，应该考虑来自各方面不同种类的影响因素，消除过于乐观的态度。

（二）从硬件上
（1）让客户参与到银行客户经理的工作当中
这里我想说的是，我们可以建立一个累类似金字塔的工作结构，客户可以介绍客户办理银行业务，并因此可以获得部分报酬。ATM与网上银行确实可以降低银行的运营成本，但是真正想增加账户数量，或者顺便将额外的增值服务出售给顾客，还是得倚重顾客与顾客之间的连带关系。
客户经理现有授信客户，用好资源，做好客户营销，实现授信额度的创利最大化。其次是，紧紧抓住区域特色，开拓专业市场，做好中小企业授信营销，力争取得成绩。第三是发掘存量结算账户的潜力，营销对公存款，方式是利用我行理财产品优势和加强上门服务力度。第四是大力拓展客户资源。五是加强交叉营销，与客户一起，全方位服务客户。

（2）建立客户评价系统
客户的评价就是我们客户经理在客户心目中真正的价值是客户对我们客户经理的服务是否满意的表现。很多时候我们客户经理是不能听到客户的评价，由于客户在我们面前表露出来都是满意的评价，有时就没有真实的评价出来，而我们客户经理也无法分辨真实或者不真实。这样就给我们了解我们在客户心目中的评价是什么了，我们客户经理也只能一直保持地服务下去。对此我们客户经理要鼓励客户对我们真实地评价我们，让我们的服务水平更上一层楼。当然我们客户经理也要正确地看待客户的评价，不要只接受好的评价，而不接受客户的批评。我们应该做到徙木立信，让客户觉得真实做出评价，会赢得我们客户经理的尊重。

（三）从软件上
（1）改变经营观念，注重客户经理的培养工作
总结来说，包括三个方面。一是建立知识题库。围绕监管法律法规和总分行规章制度，不断完善“理论+实践”应知应会知识题库，帮助客户经理更快熟悉监管法律法规和各类规章制度，促进客户经理精业务、熟流程、懂营销，不断提升营销能力。二是开展业务培训。将业务培训日常化、常态化，适时组织客户经理学习最新业务规定，有效增强客户经理的业务能力和创新能力。三是开展资格考试。以考试检验培训效果、提升综合素质，组织对客户经理进行上岗资格闭卷考试，并在全行范围内对成绩不合格人员予以通报批评，切实增强客户经理的危机意识和竞争意识。
加强职业道德教育、树立爱岗敬业的精神。由于客户经理工作的特殊性，外出营销就是代表了银行，因此该行通过每月一次的职业道德教育，使客户经理知晓自己所肩负的使命，在职业道德、业务素质、自身修养、外在形象等方面都代表着银行的形象，很容易得到客户的信任，要求客户经理正确行使自己手中的权力，严禁“吃、拿、卡、要、报”，树立良好的职业道德。
严格执行规章制度、强化规章制度执行力。每周对客户经理进行新制度、新办法、新规定进行培训学习，特别是对《员工违规行为处理规定》进行重点学习，学习的同时进行讨论，使之充分理解和掌握，明了违规应受到的处罚，严控风险，严格按《客户经理管理办法》的要求开展工作，正确理解发展和内控案防的关系，秉承业务发展制度先行的原则，要求客户经理对待每笔业务都要确保真实性，依法合规、按章办事。

2） 更大地发挥客户经理的主观能动性
我们要调整银行行客户经理岗位的年龄结构，经常为银行行客户经理队伍补充新鲜血液。为加强客户经理队伍建设，发挥客户经理主观能动性，可以开展客户经理双向竞聘活动，所谓双向竞聘，就是银行和应聘者相互选择的过程。这样提高客户经理岗位对“履职资格、营销业绩、综合素质”的任职要求，让客户经理在“压力、动力、能力”的竞争氛围中增强了岗位履职意识和同业竞争能力，为该行加强客户经理队伍建设，积极推进社会就业，提供了坚实的人力资源保证。 
最重要的是，客户经理们要懂得主动出击，主动寻找客户，还要以满分的服务态度示人。主动学习知识，主动向优秀的人请教。在电子科技发展迅速的今天，要充分发挥客户经理能动性，就要积极推广个人网上银行投资理财，网上购物、汇款缴费、工银信使等业务，以及企业网上银行投资理财，代发工资，电子票据、网上信用证等新兴业务的发展，提高客户对我行网银的依存度。

㈣ 以尽量满足客户需求为方向
从宏观上分析，受行业政策等客观因素的限制，银行在很多方面都无法为客户提供符合其真实需求的服务，作为与市场接触最紧密的客户经理必然要在这种现实与困惑中寻找一个平衡点。从微观上分析，客户经理实际工作的方向与客户服务期望与需求还是存在着较大的差距，这一矛盾主要表现在客户经理工作目标任务存在简单化、表面化现象，从客户经理实际市场走访情况看，大部分客户经理工作还仅仅停留于为客户提供基础信息、明码标价等机械式服务上，而对提升客户盈利有实效帮助的账户管理、经营指导等实践性环节工作涉及太少。

参考文献
[1] 《 Economy and Management》，Promoting Bank Customer Manager，[J]，2006
[2] Giovanni Ferri, Crisi finanziarie e regolamentazione. Politiche economiche per un capitalismo stabile,2000
[3] Janny C