浅析我国企业员工培训正文.doc

浅析我国企业员工培训
第一部分 : 员工培训是人力资源开发的重要途径
员工培训是现代企业进行人力资源开发的重要途径。联想、集团、北京博士伦眼睛护理产品有限公司、中国大饭店以及北京麦当劳食品有限公司均是具有较高知名度的,京城大型民营、合资企业 , 这些企业如何看待培训工作 ? 它们在如何有效地进行着员工培训 ? 又有何成功的经验以及面临的困境?且听这些企业资深经理如何说 :
联想集团人事部总经理王振国一一联想、集 团对员工培训工作极为重视 , 公司领导层把员工能力开发工作当作了企业寻求发展的根本 ,专门成立了干部管理学院 , 对全体员工进行轮 批培训 " 。集团分成各大事业部 , 一般新进员工由事业部自行组织岗位和业务知识、技能培训。由管理学院统一进行企业文化、企业发展历史、营销观念等方面的培训。仅 1996 年度 , 管理学院就开办了五期培训班 , 各分公司及事业部均很乐意派人参与。联想集团自1984年创办以来,发展速度极为迅速,从开初的几个人 , 发展到全公司目前拥有经理级以管理人员300多人 , 在京的企业员工 1100多人。如此快速的发展速度 , 自然给培训工作提出了很高的要求,如果不解决好企业员工的培训工作问题 , 就会影响企业的发展势头 ,他认为当前培训工作志面临的问题主要是如何做到更具有针对性和可操作性。
北京博士伦眼睛护理产品有限公司副总裁杨世武一一博士伦隐形眼镜从 1988 年开始进入中国市场 , 刚进入的时候 , 没有竞争对手,满足了市场的需要 ,占领市场比较容易 , 那时 还认识不到人才问题的重要性。但近几年来 ,竞争对手不断增加 , 市场竞争日益激烈。人才问题变起来越显得重要。当今商业竞争的关键 点己不是产品质量的竞争 ,更重要的是服务手 段竞争。要想在这场竞争中取胜 , 就要靠方方面面的人才。没有优秀的人才,就难以在竞争中取胜,而优秀人才的造就,除了重金招聘外 , 关键还要在培训上下功夫。博士伦公司的培训主要有基础培训和技能培训两大块。企业成立之初,主要侧重于对销售人员的销售技能培训。随着市场竞争的加剧,培训工作也不断向深度发展。围绕着市场竞争的需要 , 培训投入也不断加大,培训范围拓广,培训的针对性加强。目前博士伦公司经常从专业性的培训机构 购买培训课程,采用送出去,请进来的办法,努力在提高全体员工的素质上下功夫。
中国大饭店人事部总监下孝一一中国大 饭店在员工培训上舍得作投入 , 每年的培训费用大约占人工成本费用的4-5%, 饭店主要抓了如下四方面的培训。一是技能培训 ,偏重于操作性培训 , 主要针对一般员工,所占比重较大；二是发展性培训,如管理技能开发、潜能开发方面的培训,给员工提供发展的机会；三 是服务态度培训 , 培训宗旨是树立起一种带有“中国情”的企业文化 , 教育员工能发自内心地为客人提供最优质的服务。这方面的培训常被许多企业所忽略,许多员工总是认为你给钱 , 我为你服务就热情。如果把企业当作一个家 ,我们中国人习惯于热情、好客,家里来了客人那能不热情呢?家里来的客人并不见得每个人都是给你送钱来的, 有些还可能是来求你帮助的 ,你也得热情对待。因此,我们教育员工,树立“中国情”, 只要来到本饭店的都是客人,都应当热情对待,给人以帮助。四是
忠诚培训。企业培训一般侧重于技能培训,而中国大饭店则更注重企业文化的“忠诚培训”,所谓“忠诚培训”, 就是培训职工对国家对企业的忠诚精神 , 提高思想境界 , 不见利忘义 , 不随意跳槽。在外商投资企业中也要讲政治。不对员工进行企业文化培训 ,企业就没有凝聚力 ,职工对企业没感情 ,就会有很多人才流失。
在企业文化的培训中,注意对员工忠诚心的培养极为重要。由于历史原因 ,在许多青年头脑中,一谈到"忠"就和" 愚"字联在一 起 , 以"忠"为耻 , 以"滑"为荣。这种风气长不得。许多新企业成立时间不长,尚未形成自己的企业文化 , 从现在开始注意对员工"忠诚心"的培养正是时候。中国大饭店的经验值得借鉴 ! 在培训途径上 , 一是立足于内部,组织起一套培训班子 , 大量的技能性培训 ,如英语、文秘、电脑、礼貌用语、沟通等方面的培训均 可在企业内部进行。二是派出去,派到国内外的大饭店及高等学府去培训 。派到国外去培训的时间不宜过长 , 一般不超过半年。三是请进来 , 邀请有关专家来企业授课培训。中国大饭店的培训工作在人力资源管理中占的份量挺大。下先生着重指出 , 培训是企业发展的需要 , 并不是对员工的奖励 , 企业要严格根据自己的发展计划、根据需要来安排培训 ,没有需要时 不作培训。
北京麦当劳有限公司人事部经理王国庭 一一从下列数字可以看到培训工作对于麦当劳公司人才的成长所起的重要作用 :麦当劳公司美国总部的总裁 , 最初干收发报纸的工作 ,
直至升到第一把交椅 ,这完全和公司内部严格的训练制度分不开。麦当劳北京公司的总经理,原来仅是一名普通员工,经过短短的五、六年时间升到了总经理职位 ,这也与公司内提供的各种培训分不开。目前,北京麦当劳公 司 16 个部门的主管 ( 其中二人为外国人 ) , 都 是麦当劳系统培养的干部 , 都是从普通员工中升迁上来的 , 麦当劳公司现在京城内拥有 28 家餐厅 , 每家餐厅估计有员工 100 多人 ,餐厅的经理都是从普通员工晋升上来的 , 这与本公司重视员工的培训工作分不开。 1995 年 , 仅北京麦当劳公司培训费就花了1千多万。麦当劳系统在世界上拥有五所大学教授来自世界各地 ,教学设备也很先进。麦当劳公司的员工训 练工作和人事工作是分开的训练系统庞大，北京公司训练部有8人,人事部仅4 人。对不 同层次的员工给予不同的培训。麦当劳公司员 工自进来第一天起 , 就安排一对一训练。每个 岗位都有一定的上岗标准 , 当新来的员工通过了第一轮培训 , 就正式通知他上岗,此后的培训,成绩是否合格不通知本人。麦当劳公司训练部设有许多课程 , 就经理人员的培训来说见习经理有一套 4- 6 个月的课程,着重于基本应用 , 主要采用开放式、参与式讨论 , 培养 不同的行动能力 ; 升到二副时有一套 5- 6 天 的基本管理课程。升到一副有一套中级管理课 程 ; 当了三年餐厅经理 , 就有机会去美国 , 得到高级的应用课程培训,再继续升迁 , 就作营业督导 , 同时管理几家店;再上升是营业经理,管一个地区等等每一步晋升总是和 -培训联在 工起。培训的方式总是采用开放式、参与式 ,训练、前总是订立行动目标,并且目标很具体 ,既针对个人的具体情况 , 又具有挑战性。培训 注重的是实际效果,强调实际应用。
麦当劳公司培训课程的设计非常明确 , 开始总是操作性的 , 第二步才是管理性的培训。当升到店经理这一层次 , 就该知道怎样去创造出自己的团队 , 怎样作人员绩效考核 , 怎样去 激励员工的士气。麦当劳公司的总经理每三个月都要给部门经理作一次绩效考核 , 考核之初 , 先给定工作目标 , 其中有两条必须写进目标中 , 那就是如何训练你的手下一一什么课程在什么时候完成 , 并且明确告诉部门经理 , 没有人接替你的时候 , 你是没有机会升迁的,一定要培训出能接替你的人,你才有机会升迁。你自身做好仅是第一步 , 把一个团队带好才是部门经理的主要责任。麦当劳公司 1996 年管 理队伍的流失不到 10% , 部门经理以上层次的人才基本上没有流失。认为要想留住人才 ,薪酬福利很重要 ,但发展机会更加重要。企业在对员工进行培训时 ,一定要与他的发展相结合,应当计划一下他未来的一年、二年内可能到达什么位置 ,应当让员工看到发展的前景是很重要的。当然 , 发展机会不是拍脑袋想出来的 ,不是凭空许愿。要让员工明确上面职位需要多少人 , 现有多少人 , 有多少职位有待升迁补充。和员工谈话时,对离职率、升迁 、调动因素都要用科学的方法计算出来 , 空洞地进行宣传是没有什么力度的。
从以上的几个实例看来，员工培训对于公司与员工个人都有着密不可分的联系，不仅对公司的发展起着至关重要的作用，对个人的升迁发展等也举足轻重。
第二部分我国企业员工培训现状
员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容 , 对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。伴随着知识经济时代的到来,企业之间的竞争越来越表现为员工素 质的竞争和学习能力的竞争。造就高素质员工成为企业参与知识经济时代竞争的必然选择。了解我国企业培训现状 , 有利于为制定有效的员工培训政 策和制度提供决策依据。
一、不同背景公司培训经费投入情况
总体上看 , 我国企业在员工培训经费的技入上普遍较低 : 占公司销售收入千分之3-5 。以上的企业仅为 8. 7 % , 而占销售收入 千分之O. 5 。以下的企业有 48.2% 。如果从企业发展和人才竞争的实际需要看 , 培训经费的低投入必然严重影响 员工素质的提高 ,需要引导企业从人才战略和可持续发展的高度认识这一问题 , 加大培训投入力度。
中、西部企业培训经费投入占公司销售收入千分之5 以上的比例分别为 5.6% 和 4. 5 % , 明显高于东部企业 ( 3. 7%) 。
国有企业和国有控股企业培训经费投入占公司销售收入千分之3-5以上的比例为 10.4%, 高于其它性质企业 1.6-6.8 个百分点。说明国有和国有控股企业执行劳动部颁布的《企业职
工培训规定》情况较好 , 但培训经费普遍得不到保障的问题应
引起企业足够的重视。
上市公司培训经费的投入占公司销售收入千分之3-5以上的比例为 34.1%, 非上市公司为22%。
销售额、资产额 3000万元以下企业培训经费投入占企业销售收入千分之5以上的比例相对较高( 分别为 5.7% 和 5.1%)但培训经费投入占企业销售收入千分之0.5以下的比例也最高 ( 分别为 50.6% 和 52.5%) 。说明这一类企业在培训经费投入上处于高低不稳定状态。
不同行业企业在培训经费技入的比例上有一定的差距。其中金融保险、交通运输仓储 和邮政业、农林牧渔业培训经费投入占公司销售收入千分之3-5以上的比例较高 , 分别为14.6% 、

13. 5% 和 10.8%; 公用事业、建筑业、制造业比例相对较低 , 分

别为 4.8% 、6.4% 和 6.5% 。

二、不同背景公司制定员工培训计划情况
企业制定员工培训计划的比例较高 ( 69 % ), 但也有 31 % 的企业在员工培训中没有培训计划 , 反映出企业培训的制度化、规范化程度有待加强。不同地区企业在制定员工培训计划的比例上差别不十分明显 , 但西部企业制定员工培 训计划比要高于东部 4 个百分点 ( 西部企业72 % ; 东部企业 68 % ) 。
不同所有制企业在制定员工培训计划的比例上表现出一定的差距。国有企业和国有控 股企业制定培训计划的比例最高 (76.1%), 外资港澳台资企业比例较高 (72.4%), 集体、私营企业最低 ( 60. 7 % 、60 % ) 。国有企业继续保持着培训制度上的某些优势 , 但也表明不同背景企业的差距正逐步缩小。
上市公司制定员工培训计划的比例要明显高于非上市公司。其中 , 境内外同时上市公司制定培训计划的比例最高 (86.3%), 高于仅在境内或仅在境外上市公司 4 个百分点左右 ,高于拟上市公司 1 1 个百分点、没上市公司 22. 5个百分点。
不同销售额、资产额企业在制定员工培训计划的比例上表现出很大的差别。销售额、资产额3亿元以上企业制定培训计划的比例最高( 分别为 81.3% 和 80.2% ); 销售额、资产额3000 万元以下企业制定培训计划的比例最低( 分别为 52.1% 和 52.7); 而且销售额、资产额越高的企业 , 制定培训计划的比例也越高 , 说明企业培训的制度建设与企业规模有一定的关系 , 规模小的企业不太注重员工培训计划制度建设。
不同行业企业在制定员工培训计划的比例上差别明显。采掘业制定员工培训计划的比例最高 (91.7%); 建筑业、金融保险业、交 通运输仓储邮政业制定员工培训计划比例较高 ( 80.8 %、79. 2 % 和 79.1%); 农林牧渔业制定员工培训计划比例最低 (45.9%) 。如果从" 准备制定 " 培训计划的数据判断 , 所有行业对这一工作有程度不同的认识 , 只有集体企业“不打算制定”培训计划。
三、不同背景公司员工培训计划执行情况
大部分企业员工培训计划执行情况不好。" 严格执行 " 培训计划的企业只有 42. 1 % " 执行不力 " 的 56.4% 没有执行的 1. 5 % 。尽管企业制定培训计划的情况较好 , 但执行不力 , 难以产生好的培训结果并达到预期的培训目的。中部和东部企业 " 严格执行 " 培训计划的比例相对较高 ,分别达 49.7% 和 42.5%; 西部企业比例较低 , 为 34. 2% 。说明中部和东部 的相当部分企业在员工培训中比较规范 , 相对而言西部企业培训可能比较重视形式 , 有待加强培训力度。
国有企业和国有控股企业、集体企业 " 严格执行 " 培训计划的比例相对较高 , 分别为49.6% 和 47.1%; 私营企业 " 严格执行 " 培训计划的比例较低 , 为 34.4%0 说明国有企业、集 体企业培训计划执行情况较好 , 但培训过程中" 执行不力 "的情况也有待改正。上市公司 " 严格执行 " 培训计划的比例要明显高于非上市公司 , 其中境内外同时上市的公司比例最高 (61.4%), 明显高于其它上市公司 ; 拟上市公司 " 严格执行 " 培训计划比例最低 (35.7%), 非上市公司较(39.8%) 。有待强化非上市公司培训计划的执行力度。
不同销售额、资产额企业在 " 严格执行 " 培训计划的比例上有比较明显的差别。销售额、资产额 3 亿元以上企业 " 严格执行 " 培训计划的比例最高 , 分别为 48. 9 % 和 49%; 销售额3亿元"'1.5 亿元和资产额 3000 万元以下企业 " 严格执行 " 培训计划的比例最低 , 均为35.4% 。需要正确引导企业、特别是中小企业自觉规范培训工作 , 并尽快缩小不同规模企业间培训工作的差距。
四、不同背景公司员工培训的主要方式
在所有的培训方式中 , 企业采用公司 " 内部培训 " 的比例占 65.5%, 外部短训 " 的比例占 47.5%, 学历教育 " 的比例占18.4%,只有 5.3% 的培训采用了其它诸如脱产或半脱产、替补、出国考察等方式。企业普遍采用在以 公司内部培训为主的方式 , 说明企业培训需求 里为关注员工岗位技能的提高 , 是理性选择培 训方式的结果。"外部短训"的比例较高 , 说明企业对外部培训市场的需求较大。同时,企业对 " 学历教育 " 仍有一定的需求 , 但需要在办学方式、课程设计上进行必要的调整和探索。

中部和西部企业采用中部和西部企业"内部培训" 方式
的比例均为 67.2%, 略高于东部企业 23 个百分点 ; 西部企业采用 " 外部短训 " 方式的比例最高 (52.2%), 东部企业的比例最低 (46.2%)；中部企业采用 " 学历教育 " 方式的比例最高(28.4%), 东部企业的比例最低 (16.3%)。不同所有制企业都采用公司 " 内部培训" 为主的方式 , 其次是 " 外部培训"和“学历教育”；“学历教育”方式在不同所有制企业间表现出较大的比例差别。固有企业和国有 控股企业采用 3 种培训方式的比例最高 , 分别为 71.2% 、 57.7% 和 34.7%; 集体企业采用公司" 内部培训 " 的比例最低 , 为 53.6%; 私营企业采用 " 外部短训 " 方式的比例最低 , 为37. 9 % ; 外资港澳台资企业采用 " 学历教育 "的比例最低 , 为 7.8% 。导致不同所有制企业培 训方式上的差别 , 可能是企业培训需要不同引起的。国有企业和国有控股企业比较注重学历教育 ,说明了 " 学历 " 对员工的晋升发展作用更大。
上市和非上市公司在员工培训方式上存在明显的差别。境内外同时上市的公司采用" 公司内部培训 " 、" 外部短训 " 和 " 学历教 育 " 3 种培训方式的比例最高 , 分别为 82.4% 、64. 7% 和 39.2%; 非上市公司采用 3 种培训方式的比例最低 , 分别为 6. 1 % 、43.4% 和 15.1%;其它上市公司 3 种培训方式的需要都比较高 ,但境外上市公司采用公司 " 内部培训 " 方式的比例最低 ( 8 % ), 可能是公司业务国际化程、度较高 , 依靠内部培训 , 师资难以满足现实培训的需要。
不同销售额、资产额企业采用培训方式的 特点是 : ( 1 ) 不同销售额、资产额企业采用 " 公 司内部培训 " 方式的比例最大 , 其次是 " 外部培训" 和 " 学历教育 "； (2 ) 销售额、资产额越大的企业 , 在各种培训方式上所占的比例越 高。如销售额 3 亿元以上企业采用 3 种培训的比例分别为 77.8% 、 61.7% 和 31.3%, 而 3000万元以下企业是 47.9% 、 29.3% 和 8% 。虽然培训方式的选择主要是培训需要决定的 , 并不能 作为判断培训效果的指标 , 但如果综合分析还 是可以看出不同销售额、资产额企业间存在的 差距。
五、不同背景公司员工培训效果的跟踪与评价
从统计结果上看 , 样本企业不太重视培训效果的跟踪与评价 , 对培训效果 " 进行 " 跟踪评价的比例为 48.3%, " 没有进行 " 跟踪评价 的比例为 31.8%，“准备进行”跟踪评价的比例为19. 4 % 。一方面说明目前企业的培训工作不够 规范 , 执行情况不力 ; 另一方面也说明了相当 部分企业对培训效果进行跟踪评价的作用有了一定程度的认识。由于培训效果的跟踪与评 价 , 是检验培训目标实现与否和实现程度的重 要根据 , 因此亟需提供具操作性的评价指标和技术、工具。
不同地区间企业对培训效果进行跟踪评价的比例有较明显的差别。中部企业 " 进行 "跟踪评价的比例最高 (52.5%), 东部企业较高( 为 49.1%), 西部企业最低 ( 为 42.7%) 。尽管西部企业在培训经费投入上明显高于东部企业 , 但在培训效果执行的力度上要低于东部 企业 , 因此不能完全用培训经费的投入来评价 企业的培训工作 , 有待于研究制定更为科学的 培训评价标准。

外资港澳台资企业、私营企业、非国有股份和有限责任公
司 , 对培训效果 " 进行 " 跟踪评价的比例分别为 53.5% 、 51.9% 和50%, 明显高于国有企业和国有控股企业 1 1 个百分点。 说明非国有企业在培训中更加注重培训实效。 虽然国有企业和国有控股企业在培训经费投入上、在培训制度的制定执行上 , 要明显好于 其它所有制企业 , 但这一结果也暴露出国有企 业培训管理工作的问题 , 需要加大对国有企业 培训经费投入产出的评价力度。
上市公司对培训效果 " 进行 " 跟踪评价 的比例要高于非上市公司。其中 , 境外上市公 司的比例最高 (61.9%), 非上市公司的比例 最低 (45.2%); 拟上市公司与仅境内上市公司的情况趋于一致 , 说明上市公司在这一问题上 的优势并不十分明显 , 拟上市公司的培训工作 正朝逐渐规范化方向发展 , 但需要引导非上市 公司注重培训实效 , 尽快缩小培训工作的差
距。
不同销售额、资产额企业在对培训效果 " 进行 " 跟踪评价的比例上没有特别明显的差别。销售额、资产额 3 亿元以上企业 , 对培 训效果 " 进行 " 跟踪评价的比例最高 , 分别为50.8%和52.1%; 销售额、资产额 1.5 亿元-3000 万元企业 , 对培训效果 " 进行 " 跟踪评价的比例最低 , 分别为 45.6% 和 43.2%通讯与信息技术 ( IT) 、批发零售餐饮、 采掘业等对培训效果 " 进行 " 跟踪评价的比例最高 , 分别为 58.9 、58.5% 和 54.5%; 建筑业、公用事业对培训效果进行跟踪评价的比例最低 , 分别为 30. 2% 和 33.3% 。表明不同行业对培训效果进行跟踪评价工作的实施水平参差不齐 , 有待进一步规范和强化。
六、不同背景公司实施培训对改善员工绩效的作用
总体上分析 , 样本企业认为实施培训对改 善员工工作绩效作用不大。认为培训对改善员 工绩效作用 " 非常大 " 的比例只占 3%, " 较大 " 的比例为 23.9%, " 一般 " 的比例为
59.4%, " 有一点 " 和 " 没有 " 的比例分别占10. 6 % 和 3% 。这种结果必然会降低企业对培训投入的积极性和关注的热情 , 如果培训对改善 和提高员工工作绩效作用不大 , 企业就不会投 入更多的财力、物力对员工进行培训。企业培 训无论在目的、任务上 , 还是在内容、形式、方法等方面都需要认真加以解决。
不同地区企业对培训在改善员工绩效作用"非常大"的认识上比较趋于一致 , 但在"很大"、"一般"和"有一点"的认识上却存在一些差异。中部企业认为培训对改善员工 工作绩效作用 " 很大" 的比例最高 , 为 30.6%,明显高于东部 (23.1%) 和西部 (22.4%) 企业东部企业认为培训对改善员工工作绩效作用" 一般 " 的比例最高 , 为 60.2%; 西部企业认 为培训 " 对改善员工工作绩效作用 “有一点” 的比例最高 , 为 13 % 。无论是中部、东部还是 西部企业 , 实施的培训对改善员工工作绩效作 用 " 非常大 " 的比例太低 ( 最高为 3.8%), 有 待认真反思企业培训的目的和作用。
在不同所有制的所有企业中 , 培训 " 对改善员工工作绩效 " 非常大 " 的比例很低 ( 最高6. 3% 、最低 2.4%), " 很大 " 的比例不算高 ( 最 高 31.3% 、最低 21.5%), " 一般 "
的比例最高( 最高 64% 、最低 37.5%), " 有一点 " 的比 例比较低 ( 最高 18. 8 % 、最低 8.1%) " 没有 " 的比例最低。相对而言, 集体企业培训对改善员工工作绩效作用" 非常大" 、 " 很大 " 和 " 有一点 " 的比例最 高 , 分别为 6.3% 、 31.3% 和 18.8%, 但 " 没有 " 的比例也最高 (6.3%), 说明集体企业在这一 问题上并没有特殊的优势。
上市公司实施的培训对改善员工工作绩效作用 " 非常大 " 和 " 很大 " 的比例明显高于非上市公司。其中 , 境外上市公司 " 非常 大 " 的比例最高 ( 10.8%), 境内外同时上市公 司认为作用 " 很大 " 的比例最高 (40.9%), 拟 上市公司 " 一般 " 的比例最高 (61.4%); 非上 市公司 " 非常大 " 和 " 很大 " 的比例最低 , 分 别为 2.2% 和 22.3% 。需要加强企业对培训目的、作用的认识。销售额、资产额在 3 亿元以上的企业 , 认 为培训对改善员工工作绩效作用 " 非常大 "和 " 很大 " 的比例最高 , 分别为 4% 、 27.4% 和4. 2% 、 25.8%;
销售额、资产额在 1. 5 亿元 "'3000万元的企业认为培训对改善员工工作绩效作用 " 非常大 " 和 " 很大 " 的比例最低 , 分别为1. 1 % 、 17. 9 % 和 1. 6% 、 19. 2 % 。企业培训需要满足企业短期内改变员工行为、提高工作绩效 的需要 , 同时也需要引导企业、特别是中小企 业树立长远发展的眼光 , 切实关注员工素质的提高 , 搞好培训工作。
七、不同背景公司培训结果对员工晋升的影响情况
总体上看 , 企业培训结果对员工晋升没有太大的影响 ", 影响很大 " 的比例只占 6. 1 %，"有些影响" 的比例为66.3%,"没有影响"的比例也有 27. 5% 。尽管企业培训结果对员工 晋升仅仅是一个方面的作用 , 但由于晋升对员 工的激励较之其它方式更具有实际意义 , 因而 常常作为评估培训结果的一个相对重要的指标。一般说来 , 如果企业培训的结果对员工晋 升影响很大 , 那么就会使人们日益意识到培训 对个体职业生涯发展的重要意义。
中部企业培训结果对员工晋升 " 影响很 大 " 和 " 有些影响 " 的比例最高 , 分别为 9.4%和 68.1%, 明显高于东部 ( 5. 5% 和 66.2%) 和西部 ( 6. 3% 和 66.1%) 企业。说明中部企业员工的培训结果与员工发展密切相关的程度相对高些。
相对而言 , 集体企业培训结果对员工晋升 " 影响很大 " 的比例最高 (11.8%), 国有企业和国有控股企业的比例最低 (4.8%); 外资港澳台资企业培训结果对员工晋升 " 有些影响 " 的比例最高 (67.6%) 。说明不同所有制企业培训结果对员工晋升都有不同程度的影响 , 但影响有限。
境外上市公司培训结果对员工晋升 " 影响很大 " 的比例最高 ( 10.8%), 但 " 没有影响 " 的比例也最高 (27.7%); 境内外同时上市的公司 " 有些影响 " 的比例上最高(81.8%), 但 " 影响很大 " 的比例也较低( 4. 5%) 。难以合理解释两类上市公司之间影响程度上的差别。拟上市和非上市公司 " 影响很大 " 的比例最低 , 分别为 3. 3% 和 6.1%, 可以大体说明上市公司培训结果对员工晋升的 影响程度略高于非上市公司。
销售额、资产额在 3 亿元以上企业 , 培训 结果对员工晋升 " 影响很大 " 的比例均为7. 6%, 相对高于其它销售额、资产额规模企业 : 销售额、资产额 1. 5 亿元 "'3000 万元企业 , 培训结果对员工晋升 " 影响很大 " 的比例最低 , 分别为 3.7% 和 4.5% 。尽管销售额、资产额 3000万元以下企业 , 培训结果对员工晋升 " 影响很大 " 的比例不是最低 , 但 " 没有影响 " 的比例最低，分别为3.7%和4.5%，尽管销售额、资产额3000万以下企业，培训结果对员工晋升“影响很大”的比例不是最低，但没有影响的比例却较高和最高，说明销售额、资产额大的企业培训结果对员工晋升影响程度相对大些 , 但不十分明显。批发零售餐饮业和交通运输仓储邮政业，培训员工结果对员工晋升“影响很大”的比例最高，分别为14.6%和13.5%，金融保险和房地产业的比例比较低 , 分别为 2.6% 和 3.3%; 虽然采掘业和农林牧渔业企业的培训结果对员工晋升 " 影响很大 " 的比例为0, 但是 " 有些影响 " 的比例却高达 95.5% 和 88.2% 。可以说明培训结果对员工晋升的影响 , 在不同行业间存在一定的差别 , 但影响程度普遍不大。
从整体上看 , 我国企业的员工培训工作近 几年才刚刚兴起 , 大多是模仿西方国家的模式 , 培训工作还存在许多问题。企业无论为员 工提供何种培训 , 其目的都是为实现企业的总 体目标 , 然而在实际培训过程中 , 往往容易出 现内容、方式、课程与企业总目标联系不紧密的情况 , 培训只是流于形式 ; 实施培训关键是、 看培训后的效果。有不少企业非常重视培训工作 , 但是对于培训结果如何却不太关心 , 这种 培训浪费了大量的时间和人力 , 效果却不好 ; 只培训少数成员 , 这种现象在不少企业部存 在 , 这里有两个误区 : 一 , 其一是有的领导认为培 训管理人员应该重点培训那些经过挑选 , 有发 展潜力的人员 o 每次不管培训什么内容都让他们参加 , 从而忽视了所有管理人员的培训; 其 二是认为单位的现时工作最主要。因此 , 只让 那些没什么事的工作人员参加培训豆于是培训 就集中在某些人身上。造成了 " 闲人培训 , 忙 人没时间培训 , 急需人员不培训 " 的结果。这 样的培训没有任何效果 ; 培训的短视效应 , 没 有为企业的长远发展打好基础。一个企业在其中长期发展中 , 应该对要达到的中长期目标及 早进行预培训 , 否则到了需要用人的时候青黄不接。业务工作就没办法顺利进行 , 以至影响企业的整体发展 ; 培训方法简单 , 培训过程不连续 , 新员工只接受到基本的岗位培训 , 时间一般为一周右。然后就自己开始独立工作 ; 而且 , 很多公司只有基本的岗位培训，没有连续的培训方案 , 进入公司后完全依靠个人的自觉性学习。这些弊端都是制约我国企业发展的关键方面。
第三部分如何加强我国企业的员工培训
针对我国企业员工培训的现状及种种弊端如何加强和改善我国企业的员工培训迫在眉 睫 , 只有把种种对企业发展的掣肘点一一摒除 , 才能使企业健康快速的发展 , 从而促进我 国经济的进一步发展。
一、员工培训的改进建议
针对目前企业培训的现状 , 我们认为企业 应该根据自己的情况采取如下的具体的改进 措施 :
1 、将培训工作做到实处。在我国的企业中 , 尤其是中小企业要树立起对培训重要性的认 识 , 不要总是流于形式 , 应该转变意识观念 , 认认真真的开展培训工作 , 同时要做好培训的 效果评估工作 , 而不是 " 虎头蛇尾 ", 并且要 做到培训工作与企业规划的有机结合 , 使培训 工作有助于企业总体目标的实现。
2 、做好长远规划 , 不能只顾眼前的利益。 很多企业之所以忽略甚至放弃培训这个环节 , 很大程度上是因为资金的瓶颈 , 也可以说他们 不愿在这方面投入太多的费用。但实际上 , 我们要学会 " 从长计议 ", 强化对人力资源教育培训的投资。
3、改进培训方法。学习、借鉴国外先进的培训方法 , 深入进行教学改革 , 总结探索出一套符合中国国情的、以提高能力为主要目的的 培训工作新思路 , 摆脱培训方式、方法就是简单的"复制、粘贴" 的局面。
4、建立和发展完善的培训教学体系 , 不断提高培训的质量和针对性 , 使培训内容与受训 者要求获得的知识、能力和技巧协调一致。通 过教育培训管理系统监控培训 , 对培训进行正 规而又定期的评估和反馈 , 使其成为促进高质量培训的有力手段。
5、不同的教育与培训机构之间、企业与培 训机构之间要学会交流培训发展的信息知识 和经验 , 根据我国现有国情 , 争取资本的优化 , 不同的职能部门之间要能够做到共享专门的 技能和设备 , 开展联合 , 共同努力来增强资源基础。
6、注重解决特殊群体的人力资源培训发展的问题。如新兴企业、高新技术、高级管理人才群体 , 从而改变这些领域人力资源不足和质 量低下问题。对于中国来说 , 这一特殊群体正是未来我国经济持续发展的主要源动力。
二、我国企业员工培训应注意的几个问题
1、企业员工 -培训与企业的发展方向、规划 扭结合。企业培训规划、计划主要是根据企业 发展规划而拟定的 , 同时它又是企业发展规划 的重要组成部分。
2 、企业员工培训与企业的发展实力、经济基础相结合。对员工进行知识、技能培训时间 有先有后;依据个人岗位、素质 , 在受训要求 方面亦有深有浅。
3、众多和单一学科知识的浩瀚性、先进性与发展性 , 决定了每个人都不能穷尽所有这些 知识 , 并不是所有员工不懂的知识、技能都需 要员工在有限的时间内掌握之 , 应有轻重缓急 之分 , 选择企业目前、近期或中期急需的知识技能进行培训。
4 、培训方式、类型多种多样 , 有脱产、不脱产、半脱产 ; 有短期、长期 ; 有面授、函授、自修 ; 有公费、自费、半公半私 ; 还有因特网、 电视等远程教育这种无国界的家庭内的培训
方式。要根据企业对知识、技能的需求量、缓 急程度及培训的内容、人员、时间、地点、施 训单位等选择不同的方式、类型。
5 、优选施训单位、培训师。从事培训商务
活动的单位及培训师良秀不齐、鱼目混珠 , 其 中不乏借培训 之名、搞商务技机赚钱的单位和 个人 , 企业要善于辨别真假 , 根据培训内容选 好施训单位、培训师。
6 、培训地点有国内、外之分 , 国内又有远 近之分 , 还有企业内外之分 , 员工家内、家外 之分 , 企业应该综合多方面的因素选择好地点。
当前是知识经济时代 , 知识经济的内涵一 是强调知识和信息作为知识经济时代的基础 ;二是强调人力资本和学习的重要性。新技术革 命所开创的信息时代向传统人事管理提出了一系列人力资源开发的新课题。" 如何激发员工活力 , 如何开发员工的才能 " 这是全球企业特别是我国企业所要通过培训解决的问题。
随着科学技术的发展和社会的进步 ", 事 " 对人的要求越来越高、越来越新 , 人与事的结 合处在动态的矛盾之中。总的趋势是各种职位 对工作人员的智力因素和非智力因素的要求 都在迅速提高。 " 蓝领工人 " 的比例不断下降 ," 白领工人 " 的比例不断上升。今天还是很称 职的员工 , 如不坚持学习 , 明年就有可能落伍。 人与事的不协调是绝对的 , 要解决这一矛盾的方式之一就是人员的培训。即通过必要的培训手段 , 使其更新观念、增长知识和能力 , 重新适应职位的要求 ; 从利益方面来讲 , 企业培训着眼于提高员工的素质 , 而人正是一个企业最 根本、最主要的竞争优势。企业要想在现代社 会的竞争中立于不败之地 , 就必须要重视对组织内部的员工进行培训 " 。
中国企业在入世之后 , 面临着来自外界的更多冲击与挑战，但也有了更多的发展契机。我们要从企业的长远规划着眼 , 解决好人才储 备的问题 , 做好人力资源开发的工作 , 把握机会。我们有理由相信中国的企业在未来全球大 市场的竞争中将会大有作为 。
第四部分企业培训的风险及应对措施
培训虽然重要 , 但由于其风险较大 , 很多 企业怯于培训。根据 200 1 年广州劳动管理 协会和北京西三角人事技术研究所联合开展的一项调查结果显示 , 8 3 % 的企业每年培训 费用只占销售收入比例的 1 %'"'-' 5 % 。据对部 分国企抽样调查的结果显示 , 我国国有企业的 人力资本投入呈大幅度减少的不良趋势。只有5 % 的国有企业加强对员工的人力资本投入 ;
2 0 % 左右的国有企业的教育培训费人均仅1 0 元 '"'-' 3 0 元 ; 3 0 % 的企业只是象征性地拨一点培训费 , 年人均在 1 0 元以下 ; 其他的 国有企业多属亏损企业 , 己停止了对人力资本 的投资。而且 , 其中尚有能力培训的企业 , 绝 大多数己放弃或决定放弃对员工的岗后及中长期培训。
一、培训的风险分析
培训对企业而言是一种重要的人力资本技资 , 同其他的资本投资一样 , 既有收益,亦会有风险,因为风险和收益是共存、不可分割 的。那么什么是培训的风险呢?培训风险是指 企业培训过程及其结果 , 由于观念、组织、技术、环境等诸负面影响而对企业造成直接或潜 在损失的可能性。从其成因来看 , 培训风险可以分为培训的内在风险和外在风险
( 一 ) 培训的内在风险
所谓培训的内在风险 , 是指由于企业没有对培训进行合理规划和有效的管理而导致 培训的质量不高 , 使得培训目的难以达成 , 培训投资效益低下。培训的内在风险源于培训本身,它主要包括以下几种：
1 .培训观念风险
观念风险指的是由于高层领导或者受训 员工对培训没有一个正确的认识和定位而可能对企业造成的不良影响和损失。目前 , 一些 企业高层领导存在着对培训的不正确的认识 , 如认为 " 培训会增加企业的运营成本 "，“培训会使更多的员工跳槽 ,造成大量人才流失 ","企业效益好无需培训 " 等等 , 这些无 疑会影响着培训的效果。作为直接参与人的受训员工 , 他们对培训的认知及参与态度也直接 影响着培训的成败。例如 , 受训员工以为培训 是摆花架子 , 搞形式主义 , 因而不能正确对待培训 , 是培训流于形式。