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六西格玛成功的关键

六标准差的实施步骤与成功关键

「6 SIGMA管理」是指高阶主管视『追求零缺点』为其终身信仰，透过6 SIGMA理念的分享与全体员工沟通，再经由沟通而产生共识，藉由共识而凝聚成强大念力，提供高品质且不断改进的产品及服务，在客户中建立优质及物超所值的良好声誉。在未来，企业实施6 SIGMA管理，会有如被要求通过ISO 9000品质系统认证一般，成为顾客要求供货商展现其稳定品质的一项手段。透过SIGMA指针，可将企业品质管理水准以『数据』真实的反映出来，任何一个企业只要看其『SIGMA』值的多少，就可以了解其参与市场竞争的能力和实力，也是未来市场Benchmarking标竿竞争的参考。
6 Sigma 管理的实施条件
◎ 将6 Sigma作为企业经营管理的中心环节，并成为一种『规范化』的工作体系，才能有效地实施6 Sigma管理，真正实现『以顾客为中心的品质管理』和『以数据为依据的基本原则』。
◎ 6 Sigma系统的推动，必须符合本身的企业文化，欲建构6 Sigma管理系统，领导者要发挥领导的功能，对于经营发展策略、企业核心流程加以承诺，勾勒出企业共同的愿景。
建构 6 Sigma 系统架构
Sigma的观念和工具基本上和TQM及相关品保手法大同小异，重要的是如何应用及活用。本土企业推动不了6 Sigma，除了不是出于自发性的变革改善外（大多数都来自客户的压力而去做），其次就是因为他们用「功能别」来推动（例如由品保部门）或用「人」来推动（如管理代表），未经整体人力、专业与施行技巧等全盘构思，没有完备的推动架构，致使活动宗旨走样，各个部门各自为政，最后走向失败。
6 Sigma的推动架构大小需视公司规模而定，例如奇异公司，把6 Sigma管理视为日常活动，也将其视为管理者职务的一部份，因此指派专人负责。但以台湾中小企业的规模及体质，可运用现有ISO品质系统，建构符合企业文化的推动架构，下列为一般6 Sigma的推动架构，提供予各公司参考。
倡导者：
确定改善项目并领导6 Sigma行动的高级主管或事业单位的最高主管。主要工作是预算安排、协调解决纠纷与问题，并不需要专职负责品质项目计划，但必须要投入必要的时间与精力，以确保计划执行的成功。根据奇异公司的课程规划，训练时间要一个星期。
黑带导师：
在一个事业单位中，只有一位黑带导师，主要工作是专职的教师，负责稽核并指导黑带工作。扮演黑带导师的人员必须要有深厚的统计基础及教学领导的特长，且必须要经过绿带、黑带的训练，领有资格执照并有实务经验，表现优异者才可，另外还需要指导至少10人获得黑带资格，经过该事业单位倡导者委员会评议通过，方可获得黑带导师的资格，且必须要专职工作至少二年的时间，所需要的课程训练时间至少二星期。
黑带人员：
在一个事业单位中，黑带可视部门的需要设定，通常是每一个生产单位最好有一位。其主要工作是专职的行动具体负责人，带领工作小组从事关键性生产环节的改善，及评估、分析、改善和监控影响顾客满意度和生产
绿带人员：
利用业余时间参加黑带培训计划的人员，主要目的是希望这些绿带人员在受完训练后，成为各单位6 Sigma的种子教师，将6 Sigma实施的手法运用在日常作业中，且每一位绿带人员必须要完成一个项目项目才能结束培训，通常课程训练时间约二星期。
6 Sigma有效的实施程序
由6 Sigma推动委员会，建立全面品质保证体系，设定短、中、长期品质目标计划，以策略管理展开方式分阶段实施，并了解核心顾客真正的需求最后透过全员参与及改善方式的展开，使员工熟悉6 Sigma品管方法运用在工作上，推动日常管理，建立标准化文件，提升企业竞争优势，以下将简介其各实施程序的作业重点及注意事项：
1. 依belt层级分级进行6 sigma 教育训练
作业重点：视公司资源(人力素质、软硬件设备)及产品特性，分层级施予必需及适合的基本统计运算、品管手法及品保工具。
2. 成立6 sigma推动项目及执行程序
(1)公司成立6 Sigma项目，可运用现有的ISO品质系统，以总经理为倡导者，管理代表为黑带导师或黑带人员，各部门主管为绿带人员，现场品管圈为项目小组，建构成符合企业文化的改善架构。同时成立 6 Sigma委员会，指派项目负责人（最好专职），定期审查推动成效，拟定相关奖励办法及举办期末观摩，各部门主管为6 Sigma推动成效审查委员。
(2)各部门成立跨功能6 Sigma项目小组。
(3)活动由小组负责人推动，绿带教导、黑带指导。
【选择项目计划品质改善的议题原则】：
◎有意义且容易管理
◎议题范围不要大到不昜掌控，也不要小到即使成功也不值得一提
◎与公司营运目标一致
3. 重新审视公司作业链 (working chain)
作业重点：
(1)以顾客需求为导向，审查提供顾客输出物（quality、cost、delivery 及相关支持服务等）的工作流程价值，找出不符合顾客需求的工作环节。
(2)确认各部门输出入接口需求、对象及订定部门绩效衡量指标，重新审视部门作业流程，应用QFD手法将顾客需求项目，转换成各部门工程参数，透过细部的工作流程展开及分析，可发掘出工作大伙都在做却相互重迭的部份，也会找到模糊不清没人管的部份，据此可重新界定工作接口，划分权责，将部门输出与输入明确定义，无论是样件还是文件，都要交待的清清楚楚，都明了相互间的需求，才能做出顾客想要的产品。公司里上游部门的产出，都会是下游部门的原料，上游部门视下游部门为顾客，抱持着好东西要与好朋友分享的理念去制作，下游部门视上游部门为优良供货商，原料进料免检，内部的中卫体系自然成形，部门本位才能消除整体战力才能发挥。
4. 各部门提送 6 sigma专案
作业重点：
诊断及发现问题点及订定改善目标如：
◎研制成本、新产品开发周期、生产良率、人才召募、财务预测等 ----- 现况值
◎研制成本、新产品开发周期、生产良率、人才召募、财务预测等 ----- 目标值
5. 筛选 6 sigma专案
作业重点：改善范围选定（可能为普遍性各部门均发生）再专注以该部门作为代表范例
◎与那些部门有关(业务、研发、生产、厂务、品保---等)
◎与那些工作道次有关
◎选择这个部门及道次的原因，是否有代表性？改善方法能应用到相关部门
◎解析与确认和问题点相关之工作流程(细分至单位、场所、站别、人员等)
◎排列改善之优先次序
6. 各部门 6 sigma项目活动
执行步骤：
Step1：确认您所产出的产品或所提供的服务
Step2：确认您的顾客及决定顾客真正关心的项目
Step3：确认您的需要（即提供顾客满意的产品或服务所需的资源）
Step4：定义执行此项工作的流程
Step5：对此流程防呆Mistake-proof 及减少无附加价值的道次
Step6：藉由改善流程的量测、分析及管制，确保持续改善
作业重点：
(1)运用下列工具：Pareto Charts, Process Flow Diagram, IPO Matrix, Control Charts, FEMA, SOPs.
(2)优先排序 Prioritize，明确部门所负责的工作流程为何？谁是该流程负责人？成员有哪些人？哪一项流程必需改善的优先度最高？是如何决定的？数据在哪里？
(3)如何进行这项改善流程？
(4)什么是这项流程的绩效量测指针？为何选定这项指标？这项量测系统有多精准？绩效指标的选择有哪些？
(5)什么是顾客给你的绩效冲量指标？过去的表现是好还是坏?数据在哪？什么是这流程改善的目标？
(6)流程中所有的变异来源有那些?发生在何处？逐步分析。
(7)哪些变异来源可以控制 ? 如何控制？用什么文件化的控制？
(8)哪些变异来源与你的资源供应者有关？如果有，是谁？我们如何去处理？
(9)什么是影响绩效衡量平均值及变异量的主要变因？列出左证数据及资料。
(10)绩效衡量与变因之相关性为何，变因间有相互interact？如何判定？举证说明
(11)如何设定此变因可使绩效衡量最适化? 如何知道？举证说明
(12)为了设定最适化关键变因，在绩效衡量中有何种变因存在？如果太大？你能查觉吗？举证说明
(13)在过去的活动中对流程到底有多少的改善如何知道？举证说明
(14)经过6 Sigma改善活动的努力，为公司省下或产生了多少时间／金钱？举证说明
以下我们以一般公司的人资部门为公司召募人才为例，说明六希格玛如何运用在像人事管理等支持性部门
Step1:确认您所产出的产品或所提供的服务
◎列出您工作的部门：人力资源部
◎列出您工作部门的产品或服务：人力召募，人资管理，教育训练---等
◎选择一项需改善的项目：人力召募
Step2:确认您的顾客及决定顾客真正关心的项目
部门产品
招募人才
相互同意的关键性需求
Critical Requirements(OUTPUTs)
顾客部门
研发设计部
1.找寻具有合适工程背景与经验的人选来面试
2.对面适合试人选快速响应
3.已具吸引力的待遇及福利招募合适的人选
◎必须与您的顾客(研发设计部)面谈且相互同意各项需求
Step3:确认您的需要 (即提供顾客满意的产品或服务所需的资源)
自己部门的资源需求
输入来源
(资源提供者)
可让顾客满意的
关键性输入元素
履历表
104人力银行、猎人头公司、亲朋好友
面试前经由履历表先期筛选
初期面试
猎人头公司、亲朋好友、人资部门
相互了解所招募的人员是否符合顾客需求
大量人力信息
104 Job Bank、Head Hunter
丰富多样，容易选取
协商薪资的授权
财务部门
定义招募人员的职务头衔及福利

Step4:定义执行此项工作的流程
◎确认每个步骤的输入及输出
◎建立您的作业流程图

任务描述
输入INPUTs
输出OUTPUTs
1
澄清顾客的需要

需求的细节
2
查验104人力银行之资料
需求细节
履历表
3
查验104人力银行之资料
需求细节
履历表
4
查验猎人头公司之资料
需求细节
履历表
5
人事部门预审履历表
履历表
接受履历表
6
人事部门预审履历表
并选择适合人选
接受履历表
选定人选
7
电话及期约
选定人选
预备面试的人选
8
顾客(研发部门)面试及选定
预备面试的人选
核定的人选
9
提供应聘书
核定的人选
招募人选的相关报告

Step5:对此流程防呆Mistake-proof 及减少无附加价值的道次
◎简化工作流程，降低错误发生机会的方法：
─对昜出错作业加强训练
─提供工作指导书及在职训练
─作业程序及文件标准化
◎减少召募人才循环时间(cycle time) 的方法
─除去无附加价值的活动及重复性的步骤
─除去等待或数据存取的时间
─找出执行基本工作更有效率的方法
─任何有助于减少不适人员应征的方法
Step6:藉由改善流程的量测、分析及管制，确保持续改善

任务描述
1
澄清顾客需要
2
查验人力银行资料
3
查验104人力银行资料
4
查验猎人头公司之资料
5
人事部门预审履历表
6
预审履历表并选定人选
7
电话或期约
8
面试并选定人选
9
提供应聘书

标示*处表示流程容易出错的步骤，也是需要改进的地方
6 Sigma 成功的关键因素
高阶承诺：6 Sigma需具有品管及统计技术的管理特性，参与人员需经教育训练以强化统计技能与品管手法，而生产设备有可能因流程的改革与精进需再行投资，两者都是公司主要的核心资源，欲使两者均能充分发挥，必须有明确的经营理念、使命与愿景。6 Sigma管理活动必须靠人员、组织与领导，高阶经营者是否有强烈的企图心，是企业进行6 Sigma变革所不可或缺的条件。
绩效产出：实施6 Sigma项目须能够产生效益，才会引起企业经营层的重视。各项目改善议题最好能转换成投资报酬率ROI(Return Of Investment)，项目推动时定期检视ROI执行成效，如此更能验证6 Sigma改善，在力行成本降低、排除无效率及增加附加价值的成果。
流程架构：6 Sigma系以流程导向，依顾客的需求进行流程分析，了解顾客期望与现况流程之间的差距，思索对策消除流程中的变异，提供稳定的品质，因而才能解决问题与提升竞争力。
买方市场导向：要维持顾客的忠诚度与满意度，必须随时注意市场的脉动，因此企业要有完整的顾客关系管理(Customer Relationship Management；CRM)流程，搜集消费者与市场的信息，并将此信息加以整理、分析与判断，并与企业流程产出进行比较、分析、检讨与改善。
6 Sigma专职人员：企业要导入6 Sigma，最好选定专人推动并施予必要的统计技术、品管手法及沟通技巧等相关训练，并且以全职的方式组成改善团队，虽然不需要大费周章地成立黑带、绿带等造成特殊权位的阶级，但6 Sigma专职人员对于活动实施的成效具有关键的地位。
诱因导向：重赏之下必有勇夫，因为6 Sigma基本上与其它品质改善项目不一样，因此在诱因设计上要导引企业往正面的角度去发展，例如GE公司就把施行6 Sigma的成效与管理晋升考核结合，完成6 Sigma项目且达预定ROI者，可以成为企业高阶主管的候选人，企业也可以设立各项奖励办法，让全员积极参与各项6 Sigma工作。