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人力资源管理
一、 客观题
单选
通过确定付酬要素，以及每个要素在职位中所占比重来评价岗位的方法，属于： D、计点法
根据人力资源管理发展的四阶段论，企业把人力资源战略作为公司重要的竞争战略，或者从战略的角度考虑人力资源管理问题，属于哪个发展阶段： D、战略伙伴阶段
主要是用来了解受训者通过培训学到了什么。主要采用书面测试、操作测试、等级情景模拟测试等评估方法，是哪个层次的培训评估： B、学习层次
年薪制的设计有多种模式，采用基薪＋津贴＋养老金计划的模式，属于： A、准公务员型模式
工作分析人员要依据六个计分标准（即使用程度、时间长短、重要性、发生的可能性、适用性及特殊计分）对每个工作要素进行衡量，从而进行信息收集的方法是： B、职位分析问卷法
对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现，这反映了绩效考评的什么原则? C、单头考评原则
多选
人力资源具有下列特点： A、生物性 B、能动性 C、时效性 D、智力性 E、再生性
根据工作特征模型，可以从以下哪些方面来对工作进行描述：
A、技能多样性 B、任务完整性 C、任务重要性 D、自主性 E、反馈
失业保险具有哪些特征： A、强制性 D、普遍性 E、互济性
社会保险具有哪些特征： A、强制性 B、保障性 C、公益性 D、普遍性 E、互济性
双因素理论中的激励因素，是指能够激励员工积极性，提高工作效率的因素，包括：
D、工作的挑战性 E、晋升
管理人员脱岗培训与开发的方法主要有哪些： A、企业外研修班 B、管理竞赛 C、跨文化管理训练
自我事务的管理包括自身的生理状况、心理发展、生活知识和技能、社会交际、休闲娱乐等方面的管理。自我事务管理状况哪些因素产生深刻而全面的影响：
A、健康水平 B、心理发展水平 C、生活知识和技能 D、社交休闲方式 E、心理素质
对于组织而言，实行岗位轮换制度，主要的优点有：
A、 成本较低 B、提高员工工作满意度 C、减轻组织晋升压力 D、提高能够员工工作热情

为了顺利实施既定的招聘计划，组织需制定相应的招聘策略。招聘策略包括：
A、招聘地点的选择 B、招聘渠道的选择 C、招聘时间的确定 D、招聘的宣传策略
企业应付人员供给不足的措施通常有： A、额外雇佣 B、内部招募 C、加班 D、工作重新安排 E、使用临时工
进行人力资源需求分析时，最常用的统计法包括： A、趋势预测法 B、回归预测法 C、比率预测法
员工的培训与开发受到众多因素的影响，总的来说，可以分为内部因素和外部因素两大类，其中内部因素包括：
A、组织的变革 C、组织的复杂性 E、管理者的支持
绩效受多种因素的影响，绩效公式中指出了下列因素： A、技能 B、工作态度C、环境 D、机会 E、价值观

影响员工绩效水平与学习动机的因素有哪些：
A 员工的个体特征 B、员工的工作输入 C、员工的工作输出 D、员工的工作结果 E、员工的工作反馈
判断
享受失业保险待遇的条件是：所在单位和本人按规定履行缴费义务满一年，非本人意愿中断就业，已办理失业登记并有求职要求，同时具备以上三个条件者才有申请资格。、 对
尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。对
目标一致理论从员工尤其是研发类员工的创造性角度出发进行统计论证，认为组织必须在认识到员工创造性自然增减的规律的基础上，及时进行岗位轮换，不断赋予员工新的任务和使命，以保持其旺盛的创造力。 错
外部公平性则是指企业的工资水平必须以市场工资率为基准，并要跟同行业有所竞争，以便吸引和留住人才。 对
基层员工的培训是让他们提高专业领域的能力，旨在提高其新产品研制能力；同时培训财务、营销知识、时间管理、信息管理、沟通技巧、团队建设、人际能力、指导员工、外语等方面的知识与能力。 错
在很多组织的考核工作中，由一名高级管理者对员工直接主管的考核进行检查和补充，这可以抵消某些直接主管的偏见。 对
根据工资基金论，在工业化社会，工人的工资在经济的长期波动中，趋向于维持生计的水平。 错
人员分析可帮助培训者确定谁需要培训，即通过分析员工目前绩效水平与预期工作绩效水平来判断是否有进行培训的必要。 对
统计法是通过对过去某一期间有关数据资料的统计分析，找出某些商业因素与人员需求的相关关系，并建立数学公式或模型，据此对未来的人力资源需求进行预测。 对
传统型职业生涯的目标往往是心理成就感。 错
任职者的直接上司监控任职者从事工作，他们有机会观察任职者的工作，能够客观地提供工作信息，收集工作信息的速度也比较快。一般情况下，任职者的直接上司是主要的工作信息收集者，往往需要他们对已收集的信息进行检查与核实。 错
组织的全球化，必然要求人力资源管理策略的全球化。 对
要使用行为锚定法，需要花费较多时间进行评分表的设计，但这种方法的使用比较简单。 错
跨文化企业跨文化人力资源管理几种模式的划分并不是绝对的，在实践中具体选择那种跨文化人力资源管理模式应由企业根据实际情况来灵活掌握。 对
招聘信息的发布应该遵循面广原则、及时原则以及层次原则。 对
生育保险费由当地人民政府根据实际情况决定，但最高不要超过工资总额的1%。企业缴纳的生育保险费列入企业管理费用，职工个人不缴纳生育保险费。 对
改革开放以来，中国劳动法律体系建设进入市场化转型新时期。特别是1994年7月5日全国人大常委会八届八次会议通过的《中华人民共和国劳动法》颁布实施后，逐渐形成了与市场经济体制相衔接、以《劳动法》为主体的劳动法律体系。 对
社会保险的目的是风险的补偿和预防，现代社会经济生活的风险决定了社会保险的内容。对于我国企业职工来说，主要是养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险。 错
传统薪酬设计的原则有：公平性、激励性、竞争性、经济性、合法性等原则。 对
情景模拟是指根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试题目，将被试者安排在模拟、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，以此用多种方法来测评其心理素质、实际工作能力、潜在能力等。 对
二、名词解释
人力资源：是指包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，并且是企业经营中最活跃最积极的生产要素，即是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。人力资源的最基本方面，包括体力和智力两个方面。如果从现实的应用形态来看，则包括体力、智力、知识和技能四个方面。

人力资源管理：是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标

工作分析：是指对某种特定的工作做出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。

工作簇：又称为工作类型，是指由两个或两个以上的工作组成。这些工作具有相似的特征，工作簇包括多个平行的任务，例如，生产工作和人力资源管理工作分别是两个工作簇。

人力资源规划：是根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。

人力资源管理信息系统：是以信息技术和人力资源管理思想相结合，依靠信息技术对企业人力资源进行优化配置的一种管理方式。它是提高人力资源管理水平的一个持续渐进的过程。从某种意义上讲，人力资源管理信息系统更像是一种观念、一种思想——一种在信息技术和软件系统支持下得以体现的管理思想。

人员招聘：是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划所确定的人员需求，通过多种方法和渠道，吸引具备相应资格的人员向本组织求职的过程。

人员再配置：是组织根据在实际工作情况中员工与职位匹配程度或是员工个人因素，对员工重新评价、重新配置的过程。

末位淘汰：是指组织为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。其目的是激发在岗者工作潜力以使组织获得更多的竞争力。

培训：是指公司为了方便员工学习与工作有关的能力而采取的有计划的活动。这些能力包括对成功地完成工作至关重要的知识、技能或者行为。培训的目的在于让员工掌握培训计划所强调的那些知识、技能和行为，并且将知识、技能和行为应用到他们的日常工作活动之中。

新员工导向活动：也称导向培训、新员工定位计划等，是对新员工进行的最初的培训与开发，使新员工对企业基本情况、岗位职责、部门人员等有一定的了解。

职业生涯：是对每个职业长期从业人员工作经历中所包括的活动和行为的概括。因此，职业生涯管理就是通过研究、归纳、分析不同职业的活动和行为，为从事该职业的人员提供清晰的发展方向和成长路径，使其加速成长。

职业锚：实际就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。

心理契约：是个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。

行为锚定法：行为锚定法实际上是运用量表评分的方法对关键事件进行考核打分。具体来说，该方法是将某一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，表中有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度即评分标准相对应和联系（这就是“锚定”的含义），以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评给分。

360度考核法：是一种从多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位评价法。这种方法是选取与被考核者联系紧密者来考察，由上级、同事（以及外部客户）、下级和被考核者本人做考核者。

激励：就是通过各种外部或内部的刺激，激发人的工作动机，调动人的积极性，开发人的潜能的过程。它是人力资源管理与开发的永恒主题和有效手段，也是提高效率和效益的关键环节。

强化：从最基本的形式来讲，是指对一种行为的肯定或否定的后果，在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。
基本归因错误：尽管我们在评价他人的行为时有充分的证据支持，我们总是倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响。这称为基本归因错误。

岗位评价：确定报酬因素，选择评价方法，组成行业专家组对岗位价值进行评价的方法。经过岗位评价这一步骤，无论采用哪种方法，总可以得到表明每一岗位对本公司相对价值的顺序、等级，分数或象征性的金额。岗位工作的完成难度越高，对本公司的贡献也越大，对公司的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。

薪酬：是指用人单位以现金或现金等值品的任何方式付出的报酬，包括员工从事劳动所得到的工资、奖金、提成、津贴以及其它形式的各项利益回报的总和。

宽带薪酬：所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。

社会保险：是国家通过立法手段建立的，旨在保障劳动者在遭遇年老、疾病、伤残、失业、生育及死亡等风险和事故，暂时或永久的失去劳动机会，从而全部或部分丧失生活来源的情况下，能够享受到社会给予的物质帮助，维持其基本生活水平的社会保障制度。

三、简答题
1、人力资源具有哪些特点？
人力资源与自然资源相比，具有生物性、能动性、时效性、智力性、特殊的资本性、增值性、再生性和社会性等特点。学生应对各种特点简单加以解释。

2、什么是人力资源管理发展历史的五阶段论？
以罗兰和费里斯(Rowland＆Ferris，1982）为代表的学者则将人力资源管理的发展历史划分为五个阶段，
第一阶段：工业革命时代。第二阶段：科学管理时代。第三阶段：工业心理时代。
第四阶段：人际关系时代。第五阶段：工作生活质量时代。

3、利用访谈法收集工作分析的信息，有哪些优点和缺点？
访谈法的优点是能够迅捷地收集工作分析信息。此外，工作分析人员与员工面对面交流时，较易取得观察法无法取得的信息。同时，访谈法也特别适用于对文字理解有困难的员工。访谈法存在上述优点的同时也存在着一些缺陷：所提出的问题有时可能缺乏针对性，从而使访谈的效果大打折扣。访谈过程来看，员工往往强调自己的责任重大，夸大自身工作的难度，使得工作分析信息失真扭曲。

4、人力资源规划有哪些目的？
主要有四大目的：规划人力发展；促使人力资源的合理运用；配合组织发展的需要；降低用人成本。

1、人员招聘过程中应遵循哪些原则？
针对招聘过程中的诸多原则，如双向选择的原则；公开公平原则；竞争全面原则；级能择优原则；低成本高效率原则，展开解释每个原则的含义。

2、比较内部招募渠道和外部招募渠道各自的优缺点。
内部招募的优点：能够对员工产生激励作用；所获得的人员素质比较可靠；晋升者或调职者对组织比较了解，可以较快适应新的工作环境，也不需要一般性的培训；内部招募比较节约费用。内部招募的缺点：所获得的人才往往一脉相承，“近亲繁殖”，因而在观念、思维方式和眼界方面比较狭窄，缺乏创新与活力，导致因循守旧。容易引起员工之间的竞争，可能产生内耗。可能存在不公平，对组织的事业造成危害。
外部招募的优点：有利于因事求才，广招贤人；具有工作经验的外聘人才，往往能带来其他组织的工作经验和理念。
外部招募的缺点：外聘人才与用人单位员工之间因缺乏相互了解，往往存在沟通和配合的困难，工作适应的时间较长。外聘人员担任管理职务，可能使组织内部员工感到升迁无望，从而挫伤许多人的积极性。费用高，工作量大。

3、哪些原因导致组织必须采取岗位轮换？
组织采取人员岗位轮换有主动和被动两方面的驱动因素。主动因素包括员工素质、能力多样化要求，职业生涯发展等。被动因素包括提高适岗率，防止腐败、山头主义等。

4、员工培训需求的组织分析包括哪些内容？
(1)从战略发展高度预测企业未来在技术、销售市场及组织结构上可能发生什么变化，对人力资源的数量和质量的需求状况的分析，确定适应企业发展需要的员工能力。 (2)分析管理者和员工对培训活动的支持态度。大量研究表明员工与管理者对培训的支持是非常关键的。培训成功关键要素在于：受训者的上级、同事对其受训活动要持有积极态度，并同意向受训者提供关于任何将培训所学的知识运用于工作实践中去的信息；受训者将培训所学习的知识运用于实际工作之中的概率较高等。 (3)对企业的培训费用、培训时间及培训相关的专业知识等培训资源的分析。企业可在现有人员技能水平和预算基础上，利用内部咨询人员对相关的员工进行培训。

1、什么是职业生涯的三维管理？
在职业生涯开发过程中，工作系统、自我事务系统和家庭系统三个方面是相互影响、相互作用的，共同影响着一个人的职业发展。职业生涯的开发应该同时进行三个维度的管理：职业管理、自我事务管理和家庭生活管理。即在职业管理的同时，不可对自我事务管理和家庭生活管理掉以轻心。

2、分析360度考核法的适用性。
360度考核法的优点在于，能够使上级更好地了解下级，鼓励员工参与管理和管理自己的职业生涯，同时也促使上级帮助下属发展、培养员工的责任心和改善团队合作状态。其缺点是花费时间太多，只适用于管理者而不适用于普通员工。此外，这种方法的实施受组织文化的影响非常大。我国企业中实施这种方法，可能会遇到保密性、同事之间的竞争、人际关系的影响、缺少发展机会等方面的困难。

3、绩效考核对于企业人力资源管理实践的作用有哪些？
考核是人员任用的依据；考核是员工调动和升降的依据；考核是员工培训的依据；考核是确定薪酬和奖惩的依据；考核有利于形成高效工作气氛；考核有利于共同目标的建立；考核有利于组织的决策。

4、分析序列法的优缺点。
序列法也称序列评定法或排序法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4……”的顺序。该方法的优点是简便易行，而且具有一定的可信性；缺点是考核的人数不能过多，以5-15人为宜，而且只适用于考核同类职务的人员，对从事不同职务工作的人员无法比较，因而大大限制了应用的范围。

1、 激励有哪些重要功能？
吸引优秀的人才到企业来；开发员工的潜在能力，促进在职员工充分发挥其才智；留住优秀人才；造就良性的竞争环境。学生应针对这些功能选择2-3个，有所侧重地加以解释。

2、 期望理论对领导者的启示有哪些？
一要正确认识目标价值。目标在激励中实际起作用的价值不是管理者心目中的价值，也不是激励目标的客观价值，而是行为主体的主观感受价值，因此不要只从管理者的角度认定或根据客观指标以及某种社会上的一般看法与标准来确定目标价值，而要从激励对象的角度来考虑问题。
二要重视目标难度设计。期望概率，特别是主观概率的引入不仅很好地解释了一些曾经难以理解的现象，更主要的是丰富了激励手段。它告诉我们，不仅设置目标能起到激励作用，设置好目标的难度也能起到激励作用，而这并不需要更多的资金投入。
三要注意目标价值与期望概率两个激励因素的配合使用。目标价值与期望概率的巧妙配合可以出现乘积效应，使激励效果大大地扩大。

3、公平理论对实践的的应用意义？
公平理论表明：对大多数组织成员而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。该理论对于领导者来说显然是有教益的。
a.领导者用报酬或奖赏来激励组织成员时，一定要使员工感到公平和合理。
b.领导者应注意横向比较，关心员工经常提及的参照群体。c.公平理论表明公平与否始源于个人的感觉。领导者要注意引导主观感受上的认识偏差。

4、职务工资制有哪些特点？
职务工资制的特点是：严格的职务分析，比较客观公正；职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在60%以上，工资浮动比重小，比较稳定；严格的职等职级，并对应严格的工资等级；容易形成管理独木桥，职员晋升的机会比较小，成长的规划比较窄，影响了职员工作的积极性、主动性和创造性。

5、与基本薪酬相比，员工福利具有以下几方面的重要特征？
（1）基本薪酬是劳动的直接回报，为员工提供基本生活保障，而福利是劳动的间接回报，是员工基本收入的有效补充。基本薪酬往往采取货币支付的方式，而福利通常采用各种保障计划、休假、服务以及实物支付和延期支付的方式。换言之，福利要占用企业的资金，但通常并不直接以货币支付给员工，员工知识从福利中间接受益。（2）基本薪酬往往采取货币支付的方式，而福利通常采用各种保障计划、休假、服务以及实物支付和延期支付的方式。换言之，福利要占用企业的资金，但通常并不直接以货币支付给员工，员工知识从福利中间接受益。（3）基本薪酬属于可变成本，而福利通常都有类似固定成本的特点，因为它与员工的工作时间之间并没有直接联系。也就是说，福利并不直接与工作效率相联系。（4）几乎所有正式员工都可得到福利。

四、论述题
1、联系实际，论述人力资源对于企业生存和发展的意义。
学生需要联系企业实际，可以从以下三个方面展开：首先，人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素。其二，人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素。其三，人力资源是制约企业管理效率的关键因素。

2、为什么说工作分析是人力资源管理工作的基础？
工作分析是人力资源管理工作的基础。所有的人力资源方案，如甄选、绩效评估、培训与开发、薪酬政策等，都需要通过工作分析获得信息。工作分析详细地说明了各个职位的特点及要求，界定了工作的权责关系，明确了工作群之间的内在联系，从而奠定了组织结构和组织设计的基础。有效的工作分析是招聘和录用的基础。员工的培训与开发也与工作分析密切相关。员工的绩效考核也是以工作分析为基础的。从员工薪酬方面来看，工作评价是合理制定薪酬标准的基础，而正确的工作评价要求深入理解各种工作的要求。

1、 联系实际，分析企业做好人员招聘的意义？
可以从以下方面展开论述：确保录用人员的质量以提高组织核心竞争力 ；为组织注入新的活力、增强组织的创新能力 ；扩大组织知名度、树立良好的组织形象；减少不必要的人员流失、增强组织内部的凝聚力；有利于人力资源的合理流动，提高人力资源潜能发挥的水平。注意要结合企业或组织的实际情况展开。

2、 联系实际，讨论做好新员工导向活动有哪些意义?
新员工导向活动主要有以下几个方面的意义：
（1）降低员工流失率。你培训越好，他越愿意留在你的企业工作。
（2）让员工适应工作，以便减少错误、节省时间。把他需要做的、那些规章制度等都告诉他，他以后能少犯错误，节省时间，公司效率就相应地提高了。
（3）展现清晰的职位及组织对个人的期望。要告诉他的职位，他是干什么的，你希望他做到什么。
（4）帮助新员工更快地胜任本职工作。
（5）增强企业的稳定程度。其实换句话说也就是降低流失率。
（6）减少员工的抱怨。员工进来不受到关照，他就会产生抱怨。一次好的培训，会减少员工的焦虑和抱怨，他才能真正地专心干工作。
（7）最重要的目的是让他融入企业的文化。也就是不管他什么背景、历史、来自什么样的公司，用强化的方式让他集训并很快适应公司的组织文化，大家用同一种声音说话，其实这才是新员工入职培训最重要的一个目的。

1、联系实际，讨论做好员工职业生涯管理有哪些意义？
学生可以结合企业与自身的实际情况，从下列几个方面举例说明：可以提升员工职业能力，促进员工成长调动员工积极性，促进组织发展；为社会培养人才，促进社会进步；

2、联系实际，分析绩效考核过程中，组织应该遵循哪些原则？
学生可以结合企业与自身的实际情况，从下列几个方面展开分析论证：公平原则、严格原则、单头考评原则、结果公开原则、结合奖惩原则、客观考评、反馈原则、差别原则等。

1、 对个体员工的激励重点包括哪些方面？应该采取哪些主要的激励措施？
对个体员工的激励重点主要包括能力的激励；愿望的激励；自我激励；
学生应联系实际，分析解释一些具体的激励措施，如提高员工的工作满意感；通过工作内容的设计与再设计；工作扩大化；工作丰富化；工作轮换等方式。

2、 根据赫茨伯格的双因素理论，分析薪酬的激励作用。
根据赫兹伯格的双因素理论，薪酬主要属于一种保健因素而非激励因素。即高的薪酬水平可能会保证员工不会产生不满感，但是并不能自然导致员工产生满意感。事实上，这种情况在我国许多企业员工尤其是那些受教育水平较高的人身上体现得非常充分。劳动力市场上很多人为了个人的能力发挥，以及寻求适应自己的企业文化和领导风格而辞去高薪酬的工作，宁愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。事实上，很多时候，当员工抱怨对于企业的薪酬水平不满时，真正的原因并不一定是薪酬本身有问题，很可能是员工对于企业人力资源管理系统的其他方面有意见，只不过是借薪酬说事罢了。这时，加薪仅仅是对员工在其他方面不满所导致的心理损失提供一种补偿，却丝毫不会产生企业所期望的激励效果。

3、分析不同的跨文化人力资源管理模式。
从各国跨文化企业管理的实践来看，在怎样处理跨文化人力资源管理的问题上，有三种基本模式：本国中心论，客国中心论，全球中心论。
本国中心论：其人事政策的核心是:各子公司的中上层管理和技术岗位都由母国人员担任；东道国雇员只占据低层次的和辅助性的岗位；在人事考核上，一般采取母公司的标准作为子公司员工评价和晋升的标准；在人员薪酬上，对外派人员支付额外的报酬和奖励而不是按照东道国的薪酬标准来支付等等。
客国中心论：该模式核心的人事政策包括：不以母公司的人事政策为标准，各海外子公司遵循东道国的人力资源管理习惯；在人事安排上，除了少数高层管理职位和技术职位由母国公司人员担任以外，其余岗位一般倾向于在东道国招聘和选拔合适的人选，在招聘和选拔的过程中，一般也遵循东道国当地人才的选拔标准，但是否具备利用母国公司国家语言成为一个必要条件；在人事考核上，子公司有自己的一套考核指标；在人员薪酬上，对外派人员按照母国公司的标准支付额外的报酬和奖励，对东道国员工按照当地补偿标准。
该模式核心的人事政策包括：在人事安排上，倾向于在世界范围内挑选优秀的雇员，只要能力出众，就有可能成为最高领导；在人事考核上，按对整个企业贡献大小的全球标准来衡量雇员的业绩，并决定其能否获得提升；在人员薪酬上，采用全球相似的标准，只是根据地域差别进行必要的调整；这类企业的组织结构往往高度复杂，通常采用因地制宜的全球化标准，根据本地和全球的目标来设立激励机制；在跨文化企业总部和子公司或各个子公司之间有着良好的沟通渠道。

五、操作题
1、制定市场部经理的工作说明书。
根据工作说明书的框架，从工作描述和工作规范两个层面，详细分析工作和任职者资格的信息。

为人力资源部总监助理的职位设计一个面试提纲。
面试提纲要根据所选择的评价要求和从不同角度了解应聘者的背景信息来设计，通常由两部分组成：一是通用问话提纲，二是重点问话提纲。通用问话提纲适用于所有应聘者，由于涉及问题多，因此要求面试官根据应聘者的具体情况，选择提问。重点问话提纲则是针对每一位应聘者提问的内容，它是在总结登记表和各项考试结果材料的基础上发现问题，在面试中提问，以便深入了解应聘者。

如何设计自身的职业生涯？
职业生涯设计就是指个人和组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。
职业生涯设计基本上可以分为确立目标、自我与环境的评估、职业的选择、职业生涯策略、评估与反馈等五个阶段。

阐明企业制定薪酬制度的基本过程。
首先需要明确薪酬策略；评估岗位价值；确定薪酬档次；寻找外部数据；设定薪酬等级；设计薪酬结构；核算薪酬数额；薪酬预算与控制

六、案例分析题
1、华日公司的前身是一家主要经营地毯等纺织品的集体所有制性质的家具制造厂，由于经营观念落后，以及经营体制等各方面的束缚，企业连年亏损，濒临倒闭。1995年，企业改制，吸引了部分外资，成立了华日公司。公司与原来的老企业相比，从组织结构到管理体制等各方面都作了重大改革。公司主要有家具部、纺织品部和纤维部三个生产部门，其中纺织品部下辖六个分厂，分部生产服装、地毯以及其他工业用纺织品。应该说这种改革顺应了当时的经济潮流，使公司能够轻装上阵，转变经营理念，及时把握商机，改制后短短两年多的时间，华日公司取得了长足的发展。企业的规模也得以扩大，员工人数达900多人，管理人员也增加为140人，此外还有产品开发与设计人员10人，营销人员20名。
……
经过董事会和公司管理部门的多次开会讨论，最终决定了裁员后的公司组织结构图，新的公司有两个主要的生产部门：家具部主要生产各类家庭及办公用家具；纺织品部有两个分部，一个分部生产地毯，另一个分部来料加工各类服装。该组后，公司将保留一线员工625人，其中家具部400人，地毯分部125人，服装分部100人。此外，公司将削减管理人员至88人，产品研发人员的数量增加至32人，营销人员36人。钱明深知，在具体执行减员下岗工作时，一定还有许多的困难。
案例分析题；
1、 结合华日公司的实际情况，谈谈人力资源计划工作对企业的重要性。
2、 华日的人力资源计划与其公司战略之间存在什么样的关系？
3、 如果你是华日的人力资源经理，你将采用那些人力资源供求的预测方法？
4、 华日可以采取哪些措施分流被裁的员工与管理人员？

主要知识点：
☆ 人力资源规划广义和狭义的含义，尤其是狭义的含义：即人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益；
☆ 有效的人力资源规划的作用，尤其是人力资源规划对于企业战略目标的设定、战略计划的执行等方面的重要性；
☆ 人力资源供给和需求的预测方法；
☆ 在人力资源供给与需求预测的基础上，实现供需平衡的政策与手段；

主人公所面临的主要问题：
☆ 华日公司的总经理钱明，在面临企业经营状况不断恶化的情况下，不得不调整经营战略和组织架构，需要分流部分员工和管理人员，将员工人数从900人减少到625人，管理人员从原来的140人减少到88人，与此同时，需要增加32名产品研发人员，36名营销人员；

产生这些问题的主要原因：
☆ 最直接的原因在于华日公司一贯不重视人力资源规划工作，在企业处于成长阶段时，一味追求规模扩大和人员数量的增长。一旦企业在面临困境时，就会出现人员冗余；

可能的解决方案：
☆ 亡羊补牢，包括钱明在内的华日公司管理层应该正视人力资源规划的重要性；
☆ 明确公司的总体战略目标：提高质量，推出新产品。并进一步将此战略分解为人力资源职能战略，明确人力资源规划的主体；
☆ 在明确了企业未来人力资源需求的基础上，运用马尔柯夫法进行内部人力资源供给预测；
☆ 在人力资源供大于求的情况下，妥善解决冗员问题，采用多种方法分流员工和管理者；
一般规律总结：
☆ 处于快速成长期的企业，往往在被动地应对不断出现的职位空缺，忽略了人力资源规划工作，一旦企业的发展进入瓶颈，或者是遇到暂时的发展困难，人员冗余问题就会凸显。所以做好人力资源规划工作，能为企业的顺利发展奠定良好的基础。

2、DJ数码公司成立于1996初，是某著名跨国公司的全资子公司。总投资达一亿美元。主要的产品是一种高科技视听设备的核心产品。此类产品在国内属于技术领先产品，产品一部分销往海外，从1997年开始，也向国内的私人视听设备整机制造企业出售。主要的竞争对手是一家中外合资企业。目前两家企业在国内市场的产品市场占有率差不多持平。
……
美国的总部对公司的经营现状非常不满，于是总经理被撤职，新上任的总经理高先生是一个台湾人。他一上任，就发现了自己所面临的麻烦事，如果不能改变目前这种局势，不能改变老员工继续离职的趋势，那么公司的运转将有很大的困难。在现在新员工不能解决问题的情况下，必须有老员工的帮助才能完成任务。但是老员工的人数本已不多，无法经常抽身帮助新员工，如果求助于海外母公司的帮助，那么成本核算上难以达到降低成本的目的。该如何解决这个问题呢？高先生不由陷入沉思……

案例分析题：
1、结合本案例，分析企业在员工招募过程中，内部招聘与外部招聘的区别。
2、对DJ数码公司的招聘工作进行评价。随着企业规模的不断发展，如何有效地留住哪些有经验的老员工，并充分地激发他们的积极性？
3、企业招聘周期的长度受哪些因素的影响？本案例中，工程部人员的短缺，与哪些因素有关？
主要知识点：
☆ 人员招募方式的不同渠道；
☆ 内部招募和外部招募的利弊；
☆ 企业人员招聘工作面临的挑战；
☆ 企业如何充分发挥内部招募方式的激励作用；

主人公所面临的主要问题：
☆ 高先生如何改变公司的现状？具体而言，指降低成本，提高销售收入和利润，并提高公司产品的市场占有率？但这些问题归根结底可以总结为人力资源问题，即留住老员工，并促使他们尽快带出新员工；
产生这些问题的原因：
☆ 公司管理人事制度的更迭，一些政策出现不一致，比如加薪的承诺，以及空缺职位填补策略等，从而对老员工的工作积极性形成打击；
☆ 外部招募人员的失败等；

可能的解决方案：
☆ 采用加薪等方式稳定、激励老员工；
☆ 鼓励其对新员工的经验技术的传授；

一般规律的总结：
☆ 内部招募与外部招募的方式各有其优点和缺点，企业应视空缺职位的性质、空缺职位的数量、潜在候选人的特点选择适当的招募方式；
☆ 人员招聘是人力资源管理职能的起点，选人不当往往会导致一系列的问题；

3、华夏银行商业信贷部总共有四名出纳员，其中一名是资深出纳员马丽，部门主管张岚负责信贷部的工作，已经有三年了。张岚和马丽是好朋友。最近张岚已经了解到不久她将调往其他部门，而且她还透露了马丽有可能会接替她的职位。
……
又是几个星期过去了，马丽的表现根本没有任何改变，她还是经常算错帐，在同事中拉帮结派，试图孤立张小燕。而眼看银行半年举行一次的绩效考评就要举行，张小燕不知道应该给马丽一个什么样的评价，又该和马丽怎样进行绩效面谈。

案例分析题：
1、银行以往的绩效评估体系存在哪些缺点和不足？该如何改正？
2、张小燕应给马丽一个什么样的评价？跟马丽进行绩效评估面谈时，要注意哪些问题？

主要知识点：
☆ 绩效评估的内涵,即是对员工的工作行为和工作结果全面、系统、科学地考察、分析、评估与传递的过程；
☆ 绩效评估应该被作为一个系统来认识，在这个系统中，绩效考评不仅包含应用某种方法考评员工绩效的这一核心过程，而且将企业文化、企业战略以及人力资源政策对绩效考评的影响作用纳入其中，同时把考核结果反馈与员工培训等人力资源开发紧密联系起来；
☆ 绩效考核的目的主要有两个方面：评价与开发；评价的目的在于正确估价员工的行为与绩效；开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工的知识结构与技能，激发创造力等，最终提高员工的绩效；
☆ 绩效评估指标的确立应该以科学的工作分析为前提条件，以工作描述中的绩效指标为基础；
☆ 绩效评估结果的反馈面谈是绩效考核的重要步骤；

主人公面临的主要问题：
☆ 华夏银行信贷部的主管张小燕必须给她的一个下属马丽客观的绩效评价，并指出其工作中存在的问题，但很明显马丽对张小燕存在情绪上的对立；

产生问题的原因：
☆ 张小燕的前任给了马丽不恰当的暗示，导致马丽产生自己将成为信贷部主管的期望；
☆ 马丽的希望因为张小燕的到任而破灭，于是这种不满情绪转变成工作中的处处作对；
☆ 张小燕初来乍到，对信贷部的工作特点和工作环境不是特别了解；

可能的解决方案：
☆ 从长远的角度考虑，张小燕必须排除一切干扰，根据马丽的工作实际情况给出客观公正的绩效评价；
☆ 在给出绩效考核结果以后，张小燕可以和马丽进行一次考核面谈，引导马丽看到自身工作中存在的问题，并在此基础上，帮助马丽制定改进措施；
☆ 张小燕还应该寻求高一级主管的支持；

一般规律的总结：
☆ 成功的绩效考核必须包含以下要素：与公司战略紧密联系，确保考核内容以及与此相关的奖惩措施能与关键绩效行为有关；高层管理者的全力支持，绩效考核的顺利推进，归根到底离不开高层管理者的支持；全体员工的主动参与；结果与行为相结合的评价指标；考核方法的多样性和客观性；绩效考核结果与薪酬调整相结合；有效的沟通与培训；

4、LFC公司是A国一家著名的跨国企业。公司主要进行石油勘探、采油、输送原油和天然气，生产、运输和销售石油和石油化工产品以及其他金属矿产品。总公司下设生产、石油、化学制品和矿产等四个公司。其中生产公司设国内和国际两个部。国际部目前已有四十多个海外子公司，有7000多名员工，其中95%是第三国员工和东道国员工。
……
搞清楚原因后，罗伯特决定向总部提交一份报告，详细解释分厂出现的情况，并希望总公司能出台新的政策解决这一问题。
案例分析题：
请采用相关激励理论，分析公司的薪酬激励问题。