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王健林：万达的文化牌是怎么打的
2012年11月19日 赢周刊

你要想做得更高，一定要用一流的人才；想做一般就用一般的人才。我想办法再过七八年有一个目标，2020年房地产占到40%，成为一个消费型的企业。

　　最近，在“2012（第十届）中国企业竞争力年会”上，大连万达集团董事长王健林阐述了中国文化产业从小到大的发展历程，“用两句话来形容，有文化的没产业，有产业的没文化，大家不知道过去政府补贴的文化（产业）是怎么发展成依靠市场自己能够收支、再度发展的一个盈利性企业（的）”。他针对文化产业创新的话题阐释了自己的四点经验。
　　可能大家还不知道，中国文化产业最大的企业是万达的文化产业集团，我们是上个月刚刚拿到注册批文，可能还要等在北京市的一个挂牌仪式。这个文化产业（集团的）注册（资金）是50亿，资产大概309亿。2012年文化产业集团的总体文化收益大概会超过200亿，中国现在最大的文化企业大概100多亿（资产），我们比（目前行业内的）第二、第三还要多。而且关键是现在呈现出比较快的态势，我们提了一个口号，2016年力争做到400亿，2020年文化产业收入800亿及进入世界文化企业的前10名。
　　创新产业模式
　　做文化最大的特点就是不走原来的路，原来是搭一个台子，演话剧，演小品，这种一般化的传统文化的发展收入低，利润低，不能保证大的投资得到效益。所以我们在发展文化的时候做了一个舞台剧，也叫“秀”，前两个（项目），一个投在武汉，第二个投在西双版纳。就把美国做秀的整体优秀团队请过来，2014年可以正式向全世界公开演出，这个（项目）大概投资超过20亿。我们反复经过测算，也到世界上做秀比较领先的三个地区进行调研，我们保守估计我们自己的秀一年大概可以演出400场，收入能够达到40亿，因为我们的成本是固定的，灯光等支出都是固定的，大概成本一个亿。一千人看也是一个亿，500人看也是一个亿，这个费用是固定的。所以，如何提高收入是我们要考虑的问题。如果三个亿的毛利润，再去掉别的（成本），对于一个新的文化产业项目来讲，也具有还本付息的能力。我们看到世界上表现比较好的秀，像拉斯维加斯的那个秀。
　　再比如说我们新创作的一种产业模式，叫电影娱乐科技，去过美国的会知道，全球影城里面有个项目，是把电影里面能实用的技术和音乐结合在一起，其实这些科技水平研究已经是成熟了，只是不能市场化，一个（项目）造价一亿美金，没办法推向市场。但是，随着人类的发展，随着制造产品成本的降低，特别是随着软件研发的不断提升，可能会有其他的技术。我们创造了一个电影科技热点，现在投资到武汉，投资30亿，这个（项目）是世界上第一的。一般（来说）迪斯尼（有）一个厅，我们研究以后创造了6个厅，为了保持成本，砍掉一部分，做了6个，可以有4D动感平台，可以有5D真人表演的，看起来很多。但是，我们这个厅设计的时候一次进5000人不容易出事儿，一天我估计一万人也可以，但是我们即使按照一天就算进5000人，控制卖票的方式，一个人进去500块、400块也有200万（元收入），一年下来也是六七亿收入。这种文化产业模式建成以后，磨损的就是电费、水费及维修费了。如果这样收6-7个亿，去掉1-2亿的各种成本，对35亿投资（总额）在文化产业上也是可以做得很好的。而且，我们做了这么两个创新的文化项目，湖北省委省政府还承诺给我们两个重大文化项目一定的优惠政策。
文化产业要发展，最最重要的就是创新产业模式，用新的产业模式引领发展，传统的东西不是不可以，但是应该加以改造和提升，同样一个传统的小剧场，如果有本事把它发展成连锁，也是创新的模式，其实道理一样，这是第一个创新产业模式。
　 产业规模经营
　　中国的文化产业有一个比较严重的问题，就是小、散、乱。我们今年委托贝塔斯曼做了全球文化产业的50个公司调查以后才发现，中国现在绝大多数文化产业的公司收入都在几千万，甚至几百万，上了几十亿的人极少，过百亿的全国就两家，和世界经济文化企业比差距太大了。为什么小、散、乱，就是可能我们中国20、30年来抓发展，发展是硬道理，解决吃饭，解决居住，文化产业抓得少一点，全国才一万亿人民币，世界文化企业的前三家比我们全国的文化产业的产值还多。小、散、乱成本比较高，所以利润也比较低。
　　我们做文化产业的时候就坚持一个原则——坚决把规模做大，做连锁化。比如说我们做的一个项目叫大歌星KTV，你进去先交钱，时间到了自动断电，但我们没有这种信息化支撑，没有连锁管理，可能这一个厅要100人、200人，（那就）坏了，挣不到钱了。连锁管理我们今年已经发展到70家了，还是使用信息化的技术，大大降低了管理成本和运营成本。这个企业也有不错的利润，我们企业是第一次完全注册的公司。
　　再一个比方说我们的电影院线。我们一开始最早就3家，投5家，投8家，后来我们觉得这个东西只有大规模的投才能盈利，干脆步子大一点，一年干10个，可能对管理、人才提出新的要求，但是商业模式变了。我们大概2008年以后每年推，到去年拥有20几家今年超过30家影院开业，今年（已有）差不多100多家影城，但管理成本并没增加多少。而且我们一开始就学习世界连锁企业这种模式，有连锁统一运营、统一的营销、统一的促销、统一的采购等等。比方说我们院线想卖洋酒，以前1000块钱，现在500块钱，为什么？我们有几十家店，销的量大，收入点就增加了。电影院原来广告几百万，现在已经上亿了，这就是（因为）连锁经营会产生一些新的利润增长点，所以这是第二点，实行规模经营。
　　实行科技管理
　　说都好说，连锁经营发展快，怎么管企业？快速发展当中不翻船，还能运行走得稳，最大的体会就是信息化管理。多年以前我们自己成立了信息中心，以前也用过IBM，主要是跟企业的需求接合不上，来得慢。后来另外研发一个软件，（但）更多是把这个软件拿到市场推广，升级的可能不多。我下决心招了一批海归和我们内部优秀的一些人才，结果这个信息中心这几年发展得非常好。
　　现在万达之所以能一年开20多个广场、十几个酒店、30多家电影院、20多家百货店、20多家KTV，其中很重要的就是信息化的管理支撑。完全是研究好了，然后把我们这一年哪个节点要花多少钱，要干什么事儿，做成一个（有）300多个节点的软件，即使刚来的人每天读着电脑，他也能知道明天、后天干什么，因为我们这个软件可以做到每周（的进程），自己细化就到一天了。所以，靠信息化保证万达的快速发展。
　　比如万达院线开发网上的会员系统、订票系统，还有管理系统，做完以后，一个电影院不管多少厅就一个人，而且这个人只要一触摸这个键，马上这个信息就直接上传，就知道哪个厅在什么地方在放什么片子，几点开始放的，中间有什么问题，这个厅一个小时50块钱，两个小时收一百。
　　还有一个更重要的例子，我们今年收购了全球第二大电影院线AMC，他们3月份派了一个人来我们公司，要把它的AMC信息系统和我们这个系统提前进行研发，建一个新系统。现在老外的人均收入可能比较多，但在信息化方面不一定比我们先进。我们把它所有的信息都接入，当前的资料当天就反映出来了。所以，这么大的一个公司，18000名员工，我们就派了一个财务副总监，再加上一个激励机制，我就说派一个人，一个信息化，再给一个支柱，我相信就能好。你们创造的税后经营的10%的奖励，以前五家基金管的，不会给这个的，2011年亏损1.2亿美金，但是由于我们这种管理，现在肯定税后（收入）超过3000万美元。就（靠）一个信息化的系统，明年、后年还在大幅涨，它的公司就有价值了。不管拿到国外，还是资本市场上市，有竞争就有价值。
　　引进顶尖人才
　　文化产业主要是创意产业，人才是极其重要的。但是，我要提醒一下，人才和市场绝大多数情况下是不接轨的，这个公司要做得好，不是找大的艺术家做公司领导、大的艺术家做创意者、导演就做基础工作得了，商业化的东西很少。你结合不好这一点，公司肯定不挣钱。
　　我们现在基本上一个模式：引进了所有人才，大量人才就干技术的活。我们现在在文化创意（方面）最重要的是人才问题。我们不是引进优秀人才，也不是引进一流人才，而是定位（于）引进全球顶尖人才。
　　举个例子，我们收购了一个团队，在澳门做了一个水舞间秀，我们就挖掘他们这个团队过来，白给你股份。它是方方面面的，灯光、水下设备、各种各样的东西，我自己培养人得十年，我把它的人挖过来，让他们给我们做秀，只有一个原则——中国故事、中国创造、中国符号。我们所有的电影院的外墙设计也都是中国化的，设计一个红灯笼，因为中国文化里面布置也是红色，出来讲一个中国的什么故事，表演者也是中国人。再比如艺术大师麦克非赛尔，他的最大特点就是对舞台亲切，非常创新，为了使他为我们公司服务，我们也谈了很长时间。我们有一个管动漫的实习设计师，就是世界奥斯卡电影特效奖的获奖者。
　　你要想做得更高，一定要用一流的人才；想做一般就用一般的人才。
　　现在我们的房地产利润还占60%多，现在还是一个比较遭人恨的房地产商，我想办法再过七八年有一个目标，2020年房地产占到40%，成为一个消费型的企业。