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1、 内容摘要 当今处于高速发展的知识经济时代，人力资源管理的对象已经发生变化， 更多的是面对知识型员工、知识型工作、知识工作交流。在新经济上，人力 资源管理的核心在于知识型员工，企业间的竞争，知识的创造，利用与增值， 最终都要靠知识型员工来发展。要对知识型员工进行有效的管理，必须首先 对其所具备的特点有一个全面的了解，为此，本文首先介绍了新经济下的知 识型员工的特点及其需要以及激励模型。同时，世界各国尤其是美国知识型 员工管理出现了为数众多的可圈可点可以借鉴的先例，本文对几个国外知识 管理成功案例进行简单的比较分析。随着全球现代管理理论日趋成熟和深化， 我国也正在经历从计
2、划经济的封闭型、粗放型管理，向市场经济的开放型、 集约型管理方式转变，在摆脱传统观念来缚、吸引借鉴先进管理思想的过程 中，由于惯性思维的作用和众多方面条件的限制，难免形成误区。本文主要 从传统人事管理中存在的问题，以及由此引发的我国知识型员工流动的特点 和原因以及其影响几个方面介绍我国目前知识型员工管理的现状。最后，本 文论述了国外知识管理成功案例对我国知识型员工管理的启发。 关键词:知识型员工人力资源管理 目录 内容摘要·········································································
3、·····……i Abstract··············································································……11 弓l言····················································································……1 一、新经济下的知识型员工······················································……2 (一)什么样的员工是知识型员工····················
4、·························……2 (二)知识型员工的需要·························································……3 (三)知识型员工的激励模型···················································……4 二、国外知识管理成功案例分析···················································……6 (一)艾科公司中国的知识型员工管理····································……6
5、二)微软研究院的人才战略················································……9 (三)美国企业主管的长期激励机制—股票期权计划···············……13三、国外知识管理成功案例的启发·············································……17 (一)我国知识员工管理中存在的问题及影响···························……17 (二)国外成功知识型员工管理成功案例的启示························……28 主要参考文献················
6、·····················································……39 致谢····················································································……41⑧硕士学位论文M拐引尼R，S竹扭习S 之l雀旨 J11二刁 随着知识技术全球化创新的涌现，速度型企业的出现和知识经济时代的 到来，现代企业正面临一种新的竞争环境—不间断的变革和高度的不确定性。在这个环境下，企业要生存，要保持可持续发展，关键是要通过管理找 到知识创造、传播和应用的途径。而知识
7、的产生和应用归根到底离不开高效 率和高素质的员工队伍。也就是说，企业之间的竞争，知识的创造、利用和 增值、资源的合理配置，最终都要靠知识的载体—知识型员工(或者知识工作者K五owledge研/O比er)来实现。因此，知识经济时代企业人力资源管理 的核心对象是知识型员工，知识型员工是科技进步和社会经济发展最重要的 资源和主要推动力。有资料表明，目前发达国家经济发展中科学技术所起的 作用己占80%。随着知识经济的到来，知识产业必将兴起，知识产业的主体 —各类知识型员工，它是构成知识、科技创新的主力军。在科技特别是高科技激烈竞争的今天，哪个国家、地区、企业吸收并聚集了优秀人才，掌握 了
8、科技优势，特别是前瞻性高科技优势，那他就会取得主动权，就会在激烈 的科技和经济竞争中立于不败之地。正因为如此，一些发达国家为了争夺高 科技及其产业的制高点，纷纷制定跨世纪的教育和人才资源开发战略规划， 不但大幅度增加教育和科研投资培养年轻人才，而且还采取措施在世界各地 争夺高素质人才，甚至通过写该移民法、放宽技术移民限制等方式，加快争 夺其他国家的优秀人才。他们在制定加速人才培养和吸收优秀人才政策的同 时，竟相集中大量资金，用于改善交通、美化环境、强化治安，全面提高生 活质量，改善各种人才的工作、生活条件，创造开放、流动、竞争、协作的 环境，以便能吸引、集聚人才。这就有利于人才
9、成长并为人才施展才能创造 了良好的环境和机制，使各类人力资源得以充分的利用和实现最佳配置。曲”士学“论文义三少MASTER’5THEsls 一、新经济下的知识型员工 (一)什么样的员工是知识型员工? “他指的是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”当 比得德鲁克发明这个术语的时候，它实际上所指的是一个经理或一个执行经 理，然而，今天这个术语在实际使用中已经被扩展到大多数白领或者职业工 作者。知识型员工不同于传统上听从命令或规定程序操作的员工，他们具有 以下几个特点: 第一，知识型员工具备专门的知识和技能，是本领域的专家，因此，工 作自主性要求较高。这也给知识型
10、员工的管理带来新的问题—授权赋能人才风险，企业一方面要授权给员工，给员工一定的工作自主权，另一方面又 面临着授权时所带来的风险。知识型员工有可能既可以给企业带来巨大的价 值，又可能导致企业的衰败，如巴林银行一个操作员犯了一次错误，结果把 这家百年银行一夜间毁掉了。 第二，知识型员工知道自己的知识对于公司营运的重要性，所以他们不 再从传统的职位角度上去评判个人的价值和能力，它们可以独立于组织之外 而获得聘用，实现个人价值，建立个人的声誉和地位，因此，知识工作者可 能对组织的忠诚度较低，而更多的忠诚于他们的专业。只有当他们的成就欲 望和专业兴趣与企业发展目标一致时，企业的价值要求和
11、员工的成就意愿才 能达成协调。比如，企业研发人员过于注重个人的专业兴趣，常常忽视产品 的市场价值，无法满足市场与顾客的需求，此时，业界对于该研发人员再高 的支持和评价，都是和企业的价值要求相去甚远的。硕士学位论文 M拐引卫R，S竹IESIS⑧ 第三，知识工作者为了保存其能力和价值，需要不断的学习，与他人互 相交流信息，共享知识，这就有棘于组织来为他们创造一个良好的学习环境。 第四，知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作， 由追求终身就业的饭碗，转向追求终身就业能力。因此，知识型员工的流动 是必然的，如何形成一个企业与员工之间的良性互动，关键在于如何建立企
12、业与员工之间的忠诚关系。 (二)知识型员工的需要 通过对知识型员工特征的分析，可以大致分析出他们的需要。知识管理 专家玛汉坦姆仆经过大量实证研究后认为，知识型员工的需求中排名在前四 位的四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富，其研究模 型见下表:表一 金钱财富 业务成就’ .百分比! 工作自身 个体成长 0%5%10%15%20%25%30%35%40% 知识型员工注重的前四个因素 由模型可见，与其他类型的员工相比，知识型员工的需求并无特殊，只 是在侧重点上有一些区别，体现在以下几个方面; 第一，个体成长，也就是自我发展。知识型员工更加重视能够促进他
13、们⑧硕士学位论文M人阶E贾5THESIS 不断发展的有挑战的工作，他们不断的追求知识的更新、事业的发展，因为 他们能够认识到，对于自身而言，存在着更多发挥自己潜能的机会。无论是 出于对专业的忠诚还是考虑到个人价值的实现，谋求自身发展都被列为首要 因素进行考虑。 第二，工作自主，平等交流。知识型员工要求给予充分的自主权，使之 能够以自己认为有效的方式进行工作，他们能够在既定的战略方向和自我考 评框架下，按照自己的工作方式完成任务。与此同时，知识工作者希望获得 知识信息平等交流的环境支撑，从而有利于提高自己的专业水平。 第三，业务成就。知识型员工的满意度来自于工作自身，包括接受具
14、有 挑战性的工作—接受对自己专业能力的挑战和组织对自己的信任，高质量的完成工作，获取对自身的满意度和对组织信任的回报。 第四，金钱财富和社会地位。尽管与成长、自主、成就相比，金钱的边 际价值己退居到相对次要的地位，但获得一份与自己贡献相称的报酬从而使 自己和家人能够分享到自己创造的财富，仍然是知识型员工一项重要的考虑 因素。 (三)知识型员工的激励模型 了解了知识型员工的需要以后，要想建立合理的激励模型，必须先弄清 楚需要是如何决定行为的。佛鲁姆的期望理论认为，人们在工作中的努力程 度是效价和期望值的乘积。其中效价是指个人对某项工作能给自己带来满足 程度的评价;而期望值是指
15、个人对自己能够顺利完成某项工作概率的估计。 期望模型告诉我们:如果管理者能够影响效价和期望值这两个因素，就会影 响激励的效果。在期望理论的基础之上，波特和劳勒提出了综合激励理论， 这是一个更为完善的过程激励理论。综合激励理论认为:目前的努力与未来 的绩效、内在的报酬是工作及其结果给人们带来的成就感和自我实现感;外 4⑧蕊黑s 在报酬是组织根据工作结果而给与的奖励、表扬、职务晋升等。报酬以及对 报酬公平与否的评价会影响人们的满足程度，从而影响下一期的行为。对此， 亚当斯的公平理论给出了详细的解释。综合激励理论给我们的启示是:管理 者必须将努力—绩效—报酬—满足这个联锁过程贯彻到
16、知识型员工的激励过程中去，以促进他们积极行为的良性循环。 综合前面的论述，可以构建一个知识型员工的激励模型，如下图所示: 知识型员工的激励模型表明:知识型员工的工作努力程度受到其自身的 能力、需要、技巧的影响，而要使努力的结果达成目标的实现，必须为其创 造一个有利的组织环境，并且在人力资源管理职能方面进行调整。目标实现 之后，需要对知识型员工进行绩效评价，评价的结果作为获取报酬的依据。 符合预期的报酬，将会给其带来满足感，物质的满足和精神的满足形成对知 识型员工的有效激励。⑧蒸器 二、国外知识管理成功案例分析 (一)艾科公司中国的知识型员工管理 艾科公司是世界上规模最大、历
17、史最悠久的工业企业之一。艾科公司的 全球使命是“努力成为世界上最优秀的石油公司，为股东进行稳健的投资、 提供丰厚的回报。”公司对最优秀的定义不是最大，而是指最佳的盈利能力。 要获取最佳的盈利能力，就必须在各个业务领域均做到低成本、高效率的运 作。在建立使命陈述的基础上，公司制定了明确的教育培训使命:“建立一个 世界级的加速公司所需商业技能的发展和知识传播的教育培训系统。”每个公 司的管理层都说，人是企业最重要的因素，是公司最宝贵的资源。但是，在 实践中这一点又经常被人遗忘或在决策时置于最不重要的地位。而艾科公司 在经理人的培养上付出了其他公司不能比拟的重视。美国纽约时报记者曾经
18、 说过“艾科公司经常说公司的竞争优势是人力资源，其他公司也如是说，但 艾科公司真正做到了，没有一间公司能比得上艾科公司对培育新经理人所做 出的努力。”公司在业务原则中明确指出了对员工的培训和发展的重视，公司 业务目标之一是“优秀的人才”。公司在战略、组织和经营上的成功取决于公 司的员工。艾科公司致力于在各地可能的资源中聘用高素质的人才，并在所 有人力资源项目上提供平等的机会，包括聘用、工作分配、培训机会、调动 和升迁等方面。” 第一，从总公司使命出发 与全世界各地的麦当劳快餐店完全按照统一模式运作一样，全世界的艾 科公司分公司都完全遵照总公司的原则来运作，分享同一个使命和目
19、标。在硕士学位论文 M拐引厄R，5THE吕IS⑧ 中国，艾科公司的各个组织机构均按照总公司的原则来实施业务、培训开发 人才，没有丝毫偏差。如此严格的照搬需要有严格的内部控制系统来维护， 公司具备极高标准的内部控制系统，设置专门的专家小组对各个分公司的各 个部门、各个组织不定期的实施检查、审计，以检查以前的运作中有没有背 离公司原则和规定，挖掘现有工作中的漏洞和瑕疵。 第二，内部提拔。 遵循艾科公司总部重视对内部员工的培养和提拔，在中国的各个分公司 所有一线、中级管理职位都是尽量选拔公司内部的人员来担任。从内部选拔 管理人才的好处在于可以兼顾员工个人发展和公司业务发展两方面。
20、公司会 遵照个人的能力倾向挑选发展机会，一般包括: 短期派往其他国家工作，目的是培养该员工对跨国文化带来的问题的处 理能力，以及培养跨国管理经验和视野; 特别项目，公司往往会指定这些管理人才去作一些新的、极其困难的项 目，例如在越南开设油站的市场调查、财务控制的新系统等等，以锻炼该员 工在面临困境复杂的新环境时的领导能力; 集中培训，公司对高潜质员工有专门的培训案，例如，对于区域总经理 的培训包括“跨文化管理”、“将变化转化为效益”、“对非财务经理的财务培 训”，对于即将担任财务总部高级职位的员工有以下培训项目:“全球管理经 理的研讨会”和“国际化经理培训”等等。 第三，
21、工作表现作为薪酬的唯一依据 艾科公司一直以员工的工作表现为决定薪酬福利和晋升职位机会的唯一 依据。很多跨国公司都明确规定工作表现是决定员工薪酬和职业发展的唯一 标准，但在真正实施上又各有各的说法，而艾科公司在这一点上是当之无愧 的名副其实。在决定是否对员工给予培训和发展机会之前，公司对该员工的硕士学位论文 MA翻陀R，Sn正515⑧ 工作表现作全面而客观的评估。工作评估按照员工任职的时间为标准，艾科 公司的员工按照加入公司的日期以每年为期限进行评估，客观的评估一年来 在公司工作的表现，而第二个工作年的工资福利就根据工作评估结果而定。 工作表现评估由员工先填写自我评估表，员工的
22、主管填写正式的表现评 估表。然后员工和主管双方面谈，就评估表格中每一项的标准和评分进行详 尽的谈话，直至员工和主管双方都达成一致意见。最后，每个员工的评估表 格经部门汇集，交至分公司管理委员会，由管理委员会的全体经理们就全公 司员工进行排名。在亚太区属下的分公司，工作表现排名在前十名的员工名 字、职位和工作表现将送至亚太区区域总部新加坡，由区域的管理委员会进 一步评估，以确定该员工是否具备国际化开发的潜力。 第四，奖励忠诚者 公司非常重视员工的忠诚度，尽量通过多种方式奖励员工对公司的优质 服务，包括在公司刊物上的肯定，十周或二十周年的纪念品，薪酬方面的积 累也是可观的，在中
23、国的各个分公司里，经常可以看到一些外方员工己经为 公司服务了20年到30年，而仍然为拥有在艾科公司工作的机会而荣幸，这 对于年轻一代树立了很好的榜样。而艾科公司不仅仅是简单的鼓励员工长期 留在公司里，而是要求员工有优秀的工作表现，对于公司的工作要求和业绩 发展都有明显的贡献。这是基于流动淘汰制的长期雇用。当员工没有令人满 意的工作表现时，将被调到一些初级、更适合该员工能力的职位，甚至被公 司解雇。 第五，培训系统 在全球教育培训使命“建立一个世界级的公司所需商业技能的发展和知 识传播的教育培训系统”的指引下，艾科公司多年来一直重视培训，并于各 个分支机构设置专业技术培训人员
24、负责对该公司的员工实施培训。艾科公硕士学位论文 M拐引下R.S竹亚洛15⑥ 司刚进入中国时，与很多大型跨国公司类似，除了少数课程是在全球性范围 进行之外，每个分公司自行决定、设计、选择和实施该分公司所需的培训课 程。1998年，公司将传统的分散化管理改革为统一区域化管理，在广州成立 了一个统一的中国培训中心，负责全国所有职员的培训和发展职能。这样不 仅大大减少了每个不同城市分公司的培训管理人员，也提高了教育培训的统 一性和高标准。培训中心的学员对象定位在艾科公司在中国的所有投资或合 资机构中的每个管理人员。 (二)微软研究院的人才战略 作为知识经济时代的代表和高新技术企业
25、的“老大”—微软，要考察他的人力资源开发与管理或用人知道，首先要看它的研发部门—微软研究院的用人战略。 第一，管理方式 一个公司的环境、文化是非常重要的。一个有朝气的、自豪的、和谐的 环境能够提升公司的成果。一个平等的、真诚的、自由的文化能够将有才华 的人组成一个杰出的队伍。微软研发的成功取决于以下因素: 长期性的承诺和支持 在一些公司，或因业务不景气，或因领导不理解、不支持，研究经费往 往被削减，甚至被撤销。但在微软，公司的前景一片明朗，比尔盖茨对科研 有最明确的承诺。他不但亲自管理研究(在微软，研究是唯一不经过公司总 裁，而直接汇报给比尔盖茨的部门)，而且花很多的时间和研
26、究员一齐讨论将 来研究的方向。 使命和大方向的启发 每一个成功的机构，都要有很强的使命感，不变的大方向，靠他们来启硕士学位论文 MASTER，5THESIS管 发员工和帮助决定研究方向，微软也不例外。高层管理者根据对科技趋势、 社会经济演变、公司未来的发展方向和员工一齐定下一个有启发性的使命及 研究院的大方向。 引导但不控制 除了研究院的使命和大方向外，研究的项目、细节、方法、成败，都由 研究员自己来决定。对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研 究员手里。研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认 同它们的决定。 自由、真诚、平等 微软研究院
27、不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资 历和级别的员工互信、互助、互重，每一个员工都能够对任何人提出他的想 法。就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下作的。 雇用最有才华的人 在微软，每一个管理人员在随时提醒自己;雇用比自己更聪明、更有创 新能力的人，这才对得起公司。除了聪明，微软要求每一个研究员都热爱研 究，都对计算机的未来有一份使命感。 第二，员工的满足 很多人可能认为待遇是员工最大的需求，当然，良好的待遇是重要的， 但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门的从事研究，能 够得到学术界的认可，并能有机会将技术转化为成功的产品。微软是
28、这样做 的: 丰富的研究资源 微软研究院利用公司雄厚的资本，让每一个研究员没有后顾之优，能够 全心全意的作研究。这种资源是多元性的:硕士学位论文 MA印尼RIS勺舰洛】S⑥ 研究经费:不但包括了研究所需的计算机、软件、仪器、实验室、论文 集，还包括出国的经费如出国开会、考察、回校学习。 研究队伍:一个研究队伍，除了数名研究员之外，还有多名副研究员、 实习生、开发人员和访问学者。这样一个多元的队伍能够很快做出成果. 人员支持:微软深知研究员更希望全神贯注的作他深爱的研究，而不必 做他不热衷也不专长的工作。所以，微软研究院雇用了多名技术支持人员、 行政助理、图书管理员、数据
29、搜索员等来支持研究员的工作。 学术界的认可:有了开放的环境，员工不必担心因公司把它们的重大发 明变为公司机密，而丧失了与国外学者的交流，或被认可(获得论文奖)的 机会。 发掘人才 人才在信息社会中的价值，远远超过在工业社会中。原因很简单，在工 业社会中，一个最高的、最有效率的工作，或许比一个一般的工人能多生产 加%或30%。但是，在信息社会中，一个最好的软件研发人员，能够比一个 一般人员多做出500%甚至1000%的工作。例如，世界上最小的Basic语言是 由比尔盖茨一个人写出来的。而令微软得到巨额利润的Windows也只是由一 个研究小组做出来的。既然人才如此重要，微软研
30、究院是如何去挖掘人才的 呢? 找出杰出成果的领导者。 这些领导者，有些是著名的专家，但有时候最有能力的人不一定是最有 名气的人。许多计算机界的杰出成果，经常是由一批幕后研究英雄创造的。 无论是台前的名教授，还是幕后的研究英雄，只要他们申请工作，微软都会 花很多的时间去理解他们的工作，并游说他们考虑到微软研究院工作。 找出最有潜力的人。管羔誉蕊 在中国，因为信息技术起步较晚，所以，现阶段杰出的成果和世界级的 领导者比起美国要少的多。但是，基于中国年轻人的聪明才智、基础和创造 力，微软专门成立了中国研究院，在中国寻找专家、寻找潜力。微软在选 拔人才时，采取比较特殊的面试方法。
31、每一次面试通常都会有多位微软的员 工参加。每一位员工都要事先分配好任务，有的会出智力方面的问题，有的 会考反映的速度，有的会测试创造力及独立思想的能力，有的会考察与人相 处的能力及团队精神，有的专家则会深入地问研究领域或开发能力的问题。 面试时，所有的问题都是特别有创意的，这些问题不一定有正确的答案，但 是由此可以测出一个人的思维和独立思想的方式。每一位员工面试之后都会 把他的意见、决定、己彻底探讨的方向及建议下面的员工可探讨的方向，用 电子邮件通知下面所有的员工。最后，当所有的面试结束后，集体作总结， 挑选新员工。通常在获得全体同意之后才雇用一个人。但就算是全体同意， 公司
32、仍会询问申请者的老师、同学或其他可能认识申请者的人的意见。若一 切都是很正面的，才会雇用这位申请者。微软正是通过这样的严格组织、谨 慎态度和深入面试来表达对人才的重视。 吸引、留住人才 很多人认为，微软来到中国可以“高薪收买人才”，微软认为，每一个人 都应该得到适当的待遇，但是除了提供有竞争性的待遇之外，微软更重视研 究的环境，微软为研发人员开辟的环境极富吸引力，包括:充分的资源支持， 让每个人没有后顾之忧;最佳的研究队伍和开放、平等的环境，让每个人都 有彼此切磋、彼此学习的机会;造福人类的机会，让每个人都能为自己的研 究所启发的产品自豪;长远的眼光和吸引人的研究题目，让每个
33、人都热爱自 己的工作;有理解并支持自己研究的领导，让每个人都能得到支持，在紧随 公司的大方向的同时，仍有足够的空间及自由去发展自己的才能，其追求自硕士学位论文 M沐幻厄R.Sn亚治15⑧ 己的梦想。 所以，徽软认为，如果只是用高级的待遇，或许可以吸引到一些人才， 但只有一个特别吸引人的环境，才能吸引到并且长期留住所有最佳的人才。 在微软全部三个研究院中，人才流失率不到3%(美国硅谷人才流失率在12% 左右)。 (三)美国企业主管的长期激励机制一股票期权计划 美国一些学者认为，由于上市公司的高级管理人员与公司股东之间存在 着委托一代理关系所固有的冲突，传统的基本工资和年度奖
34、金不是有效的激 励机制，如果采用股票期权计划等长期激励机制，就可将高级管理人员的新 酬与公司业绩及发展较为紧密的联系起来，激励高级管理人员妥善配置资源， 最大限度的提升企业价值。下面通过具体的案例来分析，股票期权计划是怎 样在美国企业中实施的。 第一，改革传统薪酬机制。 美国上市公司高级管理人员的新酬结构分为三个部分:基本工资和年度 奖金、长期激励机制、福利计划。其中，第一个部分基本工资和年度奖金是 传统薪酬体制的主要成分，主要用于回报高级管理人员现期或上一财政年度 对公司所作的贡献。后来，经济学家研究得出结论:基本工资和年度奖金不 是有效的激励机制，因为它不能激励高级管理
35、人员面向未来。公司的高级管 理人员时常需要独立的就公司的经营管理以及发展战略等问题进行决策，这 些重大决策给公司带来的影响往往是长期的，效果往往要在三五年甚至十年 后才会体现在公司的财务报表上。在执行计划的当年，公司的财务纪录大多 是执行计划的费用，计划带来的收益可能很少或者为零。如果一家公司的薪 酬结构完全由工资及年度奖金构成，那么，出于对个人利益的考虑，高级管⑧蒸焦 理人员可能会倾向于放弃那些有利于公司长期发展的计划。如果通过某种方 式将高级管理人员的利益于公司的利益更紧密的结合在一起，则情况会不会 有所好转呢? 第二，什么是股票期权。 股票期权是公司给予高级管理人员的
36、一种权利，持有这种权利的高级管 理人员可以在规定时间内以股票期权的行权价格购买本公司股票，这个购买 过程称为行权。在行权以前，股票期权持有人没有任何现金收益;行权以后， 个人收益为行权价与行权日市场价之间的差价。高级管理人员可在规定时间 内自行决定何时出售行权所得股票。美国迪斯尼公司和华纳传媒公司是薪酬 体制变革的先驱者，他们最早在高级管理人员中大量使用股票期权，在这两 家公司中，股票期权在薪酬中的比例首次超过了基本工资和年度奖金。90年 代，美国股市出现牛市，随着股价的鹰升，股票期权给高级管理人员带来越 来越多的收益，成为薪酬结构中越来越重要的组成部分。比如旅行者集团的 首
37、席执行官杉福得·威尔，他是1997年全美各大公司的高级管理人员中薪酬 最高者，全年收入为2。28亿美元，这些收入中，基本工资只有102.5万美元， 年度奖金为616.8万美元，其他福利为262万美元，其余2.2亿美元的收入全 部来自股票期权计划。这位执行官能从股票期权中获益的前提是他为公司股 东带来了巨额财富。仅1997年一年，该公司股价就上涨了25%，市值上升 380亿美元。当然，并不是每一位高级管理人员都能从股票期权中得到高额收 入，但总体来看，90年代美国高级管理人员的薪酬总额中，股票期权的长期 激励机制的收益一直稳定在20%一30%之间，1997年该比例达到28%。 第
38、三，股票期权计划如何实施。 首先，谁能决定给股票。 美国公司高级管理人员的报酬多少，由董事会的薪酬委员会决定，薪酬硕士学位论文 M沐引下R，5THE51S⑧ 委员会通常由3一礴名蓝事组成，大多数公司的薪酬委员会成员都是外部董事. 这些外部董事不参与公司高级管理人员的薪酬计划，他们每年从董事会支取 固定数t的津贴。由于这些外部董事立场中立，由他们决定股票期权如何赠 与，比较公正。 其次，何时赠与股票。 高级管理人员一般在以下三种情况下获赠股票期权:受聘、升职、每 年一次的业绩评定。通常受聘和升职时获赠股票期权的数量较多，每年一次 的业绩评定后获赠的股票期权数量较少。股票期权
39、的赠与额度一般没有下限， 但有些公司规定有上限。根据美国证券交易法的规定，作为公司的高级管理 人员，只能在“窗口”期内行权或出售该公司的股票。所谓“窗口”期是指 从每季度收入和利润等指标公布后的第三个工作日开始直至每季度第三个月 的第十天为止。这个特殊的规定，对防止公司高级管理人员从事内幕交易起 了明显的作用。 再次，股票来源渠道。 股票期权计划所需的股票来源渠道有两个:一是公司发行新股;二是通 过留存股票账户回购股票。留存股票是指一个公司将自己发行的股票从市场 回购的部分。公司将回购的股票放入留存股票账户，根据股票期权或其它长 期激励机制的需要，将在未来某次再次出售。
40、怎样评价股票期权计划 有学者对1974年一1986年1000多家公司的有关数据进行了统计，结果 显示:股票期权等长期激励机制对高级管理人员的激励与基本工资和年度奖 金相比稍高，但是由于股票期权数量及持股数量有限，公司业绩增加10%， 高级管理人员的薪酬水平仅上升1%，因此，有经济学家得出结论:公司高级 管理人员的薪酬与业绩关系不大。近年来，一些经济学家对1980年一1994函“士学“论主_狡三梦尹MAsTER，5THESIS 年426家公司的数据进行了统计，在计算过程中加入了公司股价上扬时高级 管理人员持有的股票期权和股票的增值这一变量，得出了与以前的研究结论 相反的结论:高级
41、管理人员的薪酬与公司业绩是高度相关的。其中最重要的 因素是，随着公司业绩变动，股票价格相应波动，公司高级管理人员持有的 股票期权和股票价值也相应波动，直接影响薪酬多少。以1994年数据为例， 业绩排名在最后的10%的公司高级管理人员持有的股票期权和股票价值减少 了180万美元，而业绩最好的10%的公司高级管理人员持有的股票期权和股 票的价值增加了406亿美元。经济学家们使用不同时期的数据进行统计分析， 其结论有较大差异，尽管有争论，但经济学家普遍认同两个事实: 与基本工资和年度奖金等传统薪酬机制相比，股票期权的激励效果更好; 随着股票期权使用规模的扩大，整体薪酬业绩弹性增大，整
42、体薪酬的激 励效果增强。这两点，正是股票期权的旺盛生命力所在。⑧硕士学位论文M峨别下R，Sn佗515 三、国外知识型员工管理案例的启发 (一)我国知识型员工管理中存在的问题及影响 当前我国人力资源管理理论尚处于需要完善阶段，随着全球管理理论日 趋成熟和深化，我国也正在经历从计划经济的封闭型、粗放型管理，向市场 经济的开放型、集约型管理方式转变。在摆脱传统观念束缚、吸引借鉴先进 管理思想的过程中，由于惯性思维的作用和各方面条件的限制，难免形成误 区。 第一，传统人事管理中存在的问题。 长期以来，我国企业对人员的管理习惯上叫人事管理，所谓人事管理， 是指对人事关系的管理。它是
43、以从事社会劳动的人和相关的事为对象，在一 定管理思想和原则的指导下，运用组织、协调、控制、监督等手段，形成人 与人之间、人于事之间相互关系的某种状态，以及实现一定目标的一系列管 理行为的总和。人事管理过程包括“进、管、出”三个环节，管理过程强调 事而忽视人，人的调进调出被当作管理活动的中心内容。管理过程受政治影 响较大，强调听从安排，否定个人的需要和个性，扼杀了劳动者的积极性和 创造性，极大的束缚了生产力。随着新经济时代的到来，其弊端更加突出: 注重组织价值，忽视知识型员工的个体需求。 许多企业能够认识到人力资源管理尤其是对知识型员工有效管理的重要 性，但认识却仍然停留在“企
44、业本位论”的基础上，也就是说，仅仅把员工 看作是企业运作过程中的投入要素，注重的是员工作为投入要素对企业的产 出和贡献价值。在某些企业里，甚至存在着严重的、单方面的“权力”观念硕士学位论文 MASTER’5THESIS⑧ 和“恩赐”观念。事实上，这种产生于农业社会和传统工业经济社会的落后 观念早就应该遭到淘汰了，新经济下的知识工作者在劳动智能化和社会信息 化的条件下，追求在工作环境中实现自己的人生价值。1977年，美国就业人 员中知识型员工的比例超过了体力劳动者，基于“工作生活质量理论”的“工 作生活质量”讨论表明，知识型员工有着与其前辈显著不同的教育背景和价 值观，它们并不
45、回避甚至喜欢工作的挑战性，他们普遍关心自己身心的发展。 这一变化，对国内企业应该有启迪作用。 注重知识型员工的职前学历，忽视其终身教育。 许多企业经常用博士生、研究生、本科生的比例来说明本企业的员工知 识和智能层次，但是，在科学技术知识日新月异的今天，用员工职前的学历 背景，己无法真实的体现企业中员工的现有实际知识和技能，先进世界上真 正有竞争能力和发展前途的，是那些具有“学习能力”的组织。我国目前有 很多企业非常热衷于从外部招聘到高学历的知识型员工，而不考虑企业内部 人才的继续学习和培养。其实，企业内部的员工对企业往往有更高的忠诚度， 一旦得到培养提高，他们的作用是一个直接
46、从外部招聘到的员工所无法替代 的。 注重知识型员工的总体数量，忽视其层次结构。 新经济条件下的企业，需要一定的知识型员工作为支撑，但评价一个组 织利用知识的合理性，不能单纯看其知识型员工的总数和学历，而要看所有 知识型员工中拥有各种学历、智能和技能的人员的层次结构及其适宜性。目 前，“研究生多多益善，本科生研究研究，专科生不要不要”成了一些用人单 位不约而同的用人标准，这种情况人们称之为人才使用上的“高消费和超前 消费”。形成这样的局面的主要原因，一方面在于人才的培养，基本上是由社 会和对象自己来承办的，用人单位可以“大手大脚”的使用而无须“J心疼”;硕士学位论文 M凡引工
47、R，S竹皿沼】S⑧ 另一方面，企业管理者简单的把员工学历层次和数t与企业形象划等号。其 实，那些不从企业运作和发展的实际需要出发，一味追求所谓的高层次、高 技能，必然造成不必要的人力资源浪费。 注重知识型员工的存量稳定，忽视其合理流动。 传统的人事管理注重人力资源的存量稳定，虽然从某种程度上认识到知 识型员工的重要性，但仍然有意无意的反对员工在企业内部上下、横向交流， 有意无意的排斥员工的企业间双向流动。这种数量和岗位上的稳定，往往将 以牺牲一定的企业活力、牺牲一定的员工利益为代价。知识型员工向往工作 有新鲜感和挑战性，从而产生流动需求。如果企业环境能够给予支持、提供 个体
48、发展多样化的机会，员工就能够发挥更大积极性和创造性。从长远看， 这不仅符合员工个体利益，也符合企业发展的根本要求。企业为员工创造多 样化的发展机会，实际上也是在训练员工的适应性，同时训练企业自身的适 应性。现代社会中生存和竞争力强的企业是那些思维活跃、善于应变的柔性 组织，而这样的柔性组织必然是以知识技能及其组合强、富有应变能力的知 识型员工为核心的。 注重控制人工成本，低估当期收益。 在财务管理和会计管理当中，成本中心指的是不考核收入而着重考核成 本费用的一类责任中心;利润中心指的是既要对成本负责又要对收入负责的 一类中心。二者的根本区别在于，利润中心要更多的考虑公司的利润
49、而不 是仅仅盯住成本费用。传统的人事管理观念正是建立在这样一种“成本中心” 的假设前提上，将人事部门定位为一个成本集中的消耗中心，主张通过一切 可行的措施尽量减少人力投资，以控制企业的人工成本，把减少人事管理费 用作为自己的核心任务之一。这种观念比较集中的反映了企业过于重视短期 利润。人事部门作为企业的成本中心主要体现在以下几个方面:硕士学位论文 MASTER，ST荃IESIS嘟 员工的工资、福利、培训费用、招聘费用等直接记入产品成本; 严格控制工资、福利、培训费用、招聘费用等成本，往往是以员工积极 性和工作绩效降低为代价的，员工也因此而没有将潜力充分发挥出来。由于 管理
50、者总是着眼于短期绩效的评估，因而忽视对企业无形资产的积累，给组 织和个体的学习和进步造成障碍。员工也只是满足于在企业既定目标下服从 命令、完成工作，在此基础之上，在企业指挥链中以晋升为基础的奖励机制 就成为对员工的重要激励手段。管理者对职位晋升和工资保障的承诺只能造 就一批俯首听命的劳动者，而不利于充分发挥员工的创造性和对公司的贡献 潜力。 随着经济的发展，以舒尔茨为代表的一些学者提出了人力资本理论，他 们认为，人力资源不仅是自然资源，而且更重要的是一种资本性资源。人力 资本的投资收益率高于一切其他资本的投资收益率。此后，国外人力资源理 论的研究日益升温，人力资源及其投资的重
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