2024年三级人力资源管理师课件.doc

第一章 人力资源规划
1、人力资源规划—指为实行企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，依照企业内外环境和条件的变化，利用科学的措施，对企业人力资源的需求和供应进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供应和需求达成平衡，实现人力资源的合理配备，有效激励员工的过程。
2、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划
3、工作岗位分析的内容：
1、对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件及环境进行系统研究。
2、界定工作范围和内容后，提出负担本岗位任务应具备的员工资格条件。
3、制定出工作阐明书等岗位人事规范。
4、工作岗位分析的作用：
1、为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础。
2、为员工的考核、晋升提供了依据。
3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供应和需求预测的重要前提。
5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬的重要步骤。
5、工作岗位分析的程序：1、准备阶段；2、调查阶段；3、总结分析阶段。
6、岗位规范—即劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是组织中各类岗位某一专题事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一要求。
7、工作阐明书—是组织对各类岗位的性质和特性、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一要求。
8、岗位规范和工作阐明书区分：
1、所包括的内容不一样。工作阐明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所包括的内容要比工和阐明广泛得多，只是其有些内容与工作阐明书的内容有所交叉。
2、所突出的主题不一样。岗位阐明书是在岗位分析的基础上，处理“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作阐明书不但要处理岗位阐明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？”
3、详细的结构形式不一样。工作阐明书不受标准化标准的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化标准，统一制定并公布执行的。
9、工作岗位设计的标准：因事设岗。
10、工作岗位设计的措施：
1、岗位设置的数目是否符合最低数量标准。
2、所有岗位是否实现了有效配合，是否足以确保组织的总目标、总任务的实现。
3、每个岗位是否在组织中发挥了积极效应，它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调。
4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的标准。
11、企业定员的作用：1、是企业用人的科学标准；2、是企业人力资源计划的基础；
3、是企业内部各类员工调配的重要依据；4、有利于提升员工队伍的素质。
12、企业定员的标准：1、以企业生产经营目标为依据；2、以精简、高效、节约为目标；3各类人员的比便关系要协调；4、人尽其才、人事相宜；5、要创造一个落实执行定员标准的良好环境；6、定员标准适时修订。
13、企业定员的基本措施：
某类岗位用人数量 = 某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率
（1）按劳动效率定员：
定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率X出勤率）
（2）按设备定员：
定员人数=（需要开动设备台数X每台设备开动班次）/（工人看管定额X出勤率）
（3）按岗位定员：
①设备岗位定员
班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时间）
②工作岗位定员。重要依照工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的也许性等原因来确定人数。
（4）按百分比定员
某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数X定员标准（百分比）
（5）按组织机构、职责范围和业务分工定员。适合用于企业管理人员和工程技术人员的定员。
14、企业定员的新措施
15、人力资源管理制度体系的特点与组成
特点：1、体现了人力资源管理的基本职能。由录用、保持、发展、考核、调整五种基本职能组成。
2、体现了物质存在与精神意识的统一。
16、制定人力资源管理制度的标准、要求和步骤
标准：（1）共同发展标准；（2）适合企业特点；（3）学习与创新并重；（4）符合法律要求；
（5）与集体协议协调一致；（6保持动态性。
要求：（1）从企业详细情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范；
（4）重视系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。
步骤：（1）提出人力资源管理制度草案；（2）广泛征求意见，仔细组织讨论；
（3）逐渐修改调整、充实完善。
17、人力资源管理费用审核的措施与程序：
措施：（1）确保审核的合理性；（2）确保审核的准确性；（3）确保审核的可比性。程序：要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。
1、工资项目下的子项目，各企业不一样的情况有不一样的子项目；
2、基金项目下的子项目，一般都是依照国家有关要求设置的；
3、其他费用项目下一般是指属于人办资源管理费用范围，而不属于工资与基金项目下的费用。
18、人力资源费用控制的作用与程序：
（1）建立成本核算账目。包括原始成本和重置成本。
（2）确定详细项目标核算措施。包括核算单位、核算形式和计算措施确实定。
（3）制定本企业的人力资源管理标准成本。
①制定标准成本的依据为对本企业人力资源管理历史成本。
②标准成本可分为人才资源取得标准成本、人力资源开发标准成本和人力资源重置标准成本三类。
（4）审核和评定人力资源管理实际成本。审核和评定的目标是确定成本支出的合理性，审核的资料包括成本账目、核算成果、原始统计和凭证。
第二章 人员招聘与配备
1、员工招聘渠道和特点：员工招聘渠道有内部招募和外部招募。
内部招募优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。缺陷：因处理不公、措施不当或员工个人原因也许在组织导致某些矛盾，产生不利影响；轻易抑制创新。外部招募优点：带来新思想和新措施，有利于招聘一流人才，树立形象。缺陷：筛选难度大、时间长，进入角色慢，招募成本大，决议风险大，影响内部员工的积极性。
2、对应聘者进行初步筛选的措施：
（1）筛选简历的措施。分析简历结构；重点看客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象。
（2）筛选申请表的措施。判断应聘者的态度；关注与职业有关的问题；注明可疑之处。
（3）笔试措施。命题是否恰当；确定评阅分规则；阅卷及成绩复核。
（4）其他选拔措施。1、情境模拟测试法。分为公文处理模拟法和无领导小组讨论法。2、心理测试法。分为能力测试、人格测试和兴趣测试。
3、各种筛选措施的特点？
4、面试的基本步骤：面试前准备、面试开始、正式面试、结束面试、面试评价。
5、面试提问的技巧：开放式、封闭式、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式。
6、心里测验的分类：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法
7、情景模拟法的分类：语言体现能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试。
8、员工录用决议方略的分类：多重裁减式、赔偿式、结合式。
9、怎样进行员工招聘的评定：
（1）成本效益评定：招聘成本、成本效用评定、招聘收益—成正比。
（2）数量与质量评定。
（3）信度与效度评定。
10、劳动分工—是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事不一样的、但又相互联系的工作。
11、劳动分工的标准：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不一样的工艺阶段和工种分开；3、把准备性工作和执行性工作分开；4、把基本工作和辅助性工作分开；5、把技术高低不一样的工作分开；6、预防劳动分工过细带来的悲观影响。
12、劳动协作—是采取适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。
13、劳动协作的要求：
1、尽也许地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、措施，审批权限等内容做出严格要求；
2、实行经济协议制；
3、全面加强计划、财务、劳感人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政伎俩，确保协作关系的实现。
劳动协作的形式：简单协作、复杂协作。
13、员工配备的措施：以人为标准进行配备、以岗位为标准进行配备、以双向选择为标准进行配备。
14、“5S”活动的内涵：整顿seiri、整顿seiton、清扫seiso、清洁seiketsu、素养shitsuke。
15、劳动环境优化的内容：1、照明与色彩；2、噪声；3、温度与湿度；4、绿化。
16、劳动轮班的组织形式两班制、三班制、四班制。
17、四班三运转的组织形式：即四班轮休制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜色三班轮番生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制。
五班四运转的组织形式：即五班轮休制。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、认错 三班轮番生产，保持设备连续生产不停，并天天安排一个副班，按照白天的正常上班时间上班（不超出6小时），负责完成清洗设备、清扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。
19、劳务外派的管理：（1）外派劳务项目标审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训。
劳务引进的管理：（1）聘任外国人的审批；（2聘任外国人的就业条件；（3）入境后的工作。
培训与开发 1、怎样进行培训需求信息的搜集与整顿：
培训需求信息能够通过档案资料来搜集，重要起源渠道有（1）来自于领导层的重要信息；
（2）来自于积压部门的重要信息；（3）来自于外部的重要信息；（4）来自于组织内部个人的重要信息。
培训需求信息的措施：（1）面谈法；（2）重点团体分析法；（3）工作任务分析法；
（4）观测法；（5）调查问卷。培训需求信息的工具：（1）培训需求概况信息调查工具；（2）态度、知识和技能需求信息调查工具；（3）课程选择式调查工具；（4）外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具。
2、需求分析的基本工作程序。
（一）做好培训前期的准备工作。1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持亲密联系；3、向主管领导反应情况；4、准备培训需求调查。
（二）制定培训需求调查计划。1、培训需求调查工作的行动计划；2、确定培训需求调查工作的目标；3、选择适宜的培训需求调查工作；4、确定培训需求调查的内容。
（三）实行培训需求调查工作。1、提出培训需求动议或愿望。2、调查、申报、汇总需求动议；3、分析培训需求；4、汇总培训需求意见，确认培训需求。
（四）1、对培训需求调查信息进行归类、整顿；
2、对培训需求进行分析、总结；
3、撰写培训需求分析报告。
3、利用绩效差距模型进行培训需求分析。
1、发觉问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改进的地方。
2、预先分析阶段。一般情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般措施的问题及应用何种工具搜集资料的问题。
3、需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。老式上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，伴随环境变化速度的加快，需求还包括分析将来组织需求和工作阐明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了。
4、培训规划的重要内容。
1、培训项目确实定；2、培训内容的开发；3、实行过程的设计；4、评定伎俩的选择；
5、培训资源的筹备；6、培训成本的预算。
5、制定员工培训计划的步骤和措施。
1、培训需求分析。需求分析能够利用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种措施。措施确实定依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最佳”的判断。然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据。我们要尽也许客观地搜集和分析数据，并在此基础上决定是否真正地需要培训。
2、工作阐明。工作阐明的措施包括直接观测纯熟工的实际工作，搜集纯熟工自己的简介等间接资料，等等。有些措施注意纯熟工的外显行为，有些措施则注意纯熟工进行工作时的精神活动。当工作阐明依照实证数据来决定培训目标与什么有关，与什么不有关时，它才是最可靠的。因此要尽也许搜集客观的全面的数据。
3、任务分析。一个措施是列出工作人员在工作中的实际体现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术组成。另一个措施是列出工作人员在工作中心理活动，然后进行分类和分析其技术组成。两种措施中，设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。到底采取哪种方式，工由费用、时间等原因来决定。
4、排序。一般，排序依赖于对任务阐明的成果的检查与分析。任务阐明的成果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他某些原因，排序就能完成。
5、陈述目标。设计者依托工作阐明的成果进行转换，就成了目标。目标越精准、细致，设计者就越易于进行下面的活动。
6、设计测验。“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相称先进并广为人知，这些都可在设计测验时进行应用。
7、制定培训方略。设计者回忆前面几个步骤的成果，分析必须适应的问题环境。任务阐明、目标陈述和设计测验的成果要求了工作要求的类型；任务分析的成果要求了基于工作要求的学习目标；受训者分析的成果明确那些也许影响受训者达成培训目标的原因；排序的成果明确了实现所有目标的最优次序排列。培训方略就要适应这些条件，最佳的方略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。
8、设计培训内容。一般的措施是依照工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并依照受训者的心剪发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后次序，再选择适宜的工具和措施来展现这些细节。
9、试验。试验的对象要从将要参加培训的学员集体中选用。试验的环境条件、措施步骤、内容形式、设备工具要尽也许和直正的培训同样。试验数据的搜集要全面、真实、准确。也能够在多轮试验中变换试验措施和工具，然后将各自的成果加以比较分析。在试验数据的统计分析中要充足照顾到来自学员方面的信息。学员有关培训内容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训措施、培训环境、教师，以及改进方式等方面的见解，一定要充足反应到培训规划的改进中去。
6、培训课程的实行与管理工作的三个阶段。
（1）前期准备工作。1、确认并通知参加培训的学员；2、培训后勤准备；3、确认培训时间；4、有关资料的准备；5、确认理想的培训师。
（二）培训实行阶段。1、课前工作；2、培训开始的简介工作；3、培训器材的维护、保管。
（三）知识或技能的传授。1、注意观测讲师的体现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；2、协助上课、休息时间的控制；3、做好上课统计、摄影、录像。
（四）对学习进行回忆和评定。
（五）培训后的工作。1、向培训师致谢；2、作问卷调查；3、颁发结业证书；4、清理、检查设备；5、培训效果评定。
7、培训效果的信息种类及评定指标。
1、培训及时性信息。培训的实行必须有前瞻性，不能何时需要何时再培训，应当在岗位工作需要前就做好培训，以适应新工作的需要。培训也不能太提前，这么也许在工作需要时再进行补充或强化培训，否则会因受训人忘掉培训内容而失去或减弱培训的作用。
2、培训目标设定合理是否的信息。培训目标的设定是否能真正满足培训需求。
3、培训内容设置方面的信息。培训内容设置合理，就有也许达成培训目标。
4、教材选用与编辑方面的信息。教材选用与编辑方面的信息是指选用和编写的教材是否符合培训的需求，能否达成培训目标。
5、教师选定方面的信息。教师是否有能力做好培训，是否了解受训人员，是否有良好的教学水平，是否掌握受训人员能接收的教学措施，是否能让受训人员所有或者部分地接收培训内容。
6、培训时间选定方面的信息。培训时间选定的信息包括两方面：一是培训时机选择是否得当；二是详细培训时间确实定，这直接影响了受训人员及教师的情绪，决定着培训效果的好坏。
7、培训场地选定方面的信息。培训场地要依照培训详细内容而定，不一样的培训内容要选择不一样的培训场所。
8、受训群体选择方面的信息。受训群体是依照受训人员在素质、知识水平、经验上的不一样，选择对应的教材和适宜的讲课方式。这重要从培训效果和受训人员的接收能力来考虑。
9、培训形式选择方面的信息。选择的培训方式是否有利于受培训人员接收培训的内容，是否有愈加好的措施。
10、培训组织与管理方面的信息。指培训的后勤确保、培训的现场组织等方面的事宜。
8、培训效果跟踪与监控的程序和措施。
（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的情况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度有关的方面的知识、技能和水平。
（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。1、受训者与培训内容的有关性；2、受训者对培训项目标认知程度；3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。
（三）培训效果评定。
1、能够以考卷形式或实际操作形式来测试评定受训人员到底学习或掌握了哪些东西；
2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地利用到工作中去；
3、假如培训达成了改进受训者工作行为的目标，那么这种改进能否提升企业的经营业绩。
（四）培训效率评定。最有效的措施就是提供一份详细的培训项目评定报告，让他们懂得投资后的回报。
9、怎样依照培训的目标和培训课程的实行与管理准备工作培训的内容，选择培训措施。
一、直接传授培训法。包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。
讲授法是最基本的培训措施。适合用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。
专题讲座适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或目前热点问题等。
研讨法是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训措施。
二、实践型培训法。一般采取工作指引法、工作轮换法、尤其任务法、个别指引法。
工作指引法应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指引，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。工作轮换法激励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适合用于职能管理人员。尤其任务法一般用于管理培训。个别指引法是通过资历较深的员工的指引，使新员工能够迅速掌握岗位技能。
三、参加型培训法。一般有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。
参加型培训法的特性是每个培训对象积极参加培训活动，从亲身参加中取得知识、技能，掌握正确的行为措施，开拓思维，转变观念。
四、态度型培训法。详细包括角色扮演法和拓展训练等。
角色扮演法适合用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。
拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。
五、科技时代的培训方式。一般有网上培训、虚拟培训等方式。
六、其他措施。函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。
10、培训制度的内容：1、制定企业员工培训制度的依据；2、实行企业员工培训的目标或宗旨；3、企业员工培训制度实行措施；4、企业培训制度的核准与施行；5、企业培训制度的解释与修订权限的要求。
11、各项培训管理制度起草的要求和措施：
（一）培训服务制度。
1、培训服务制度条款。
（1）员工正式参加培训前，依照个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请；
（2）在培训申请被同意后城要履行的培训服务协议签订手续；
（3）培训服务协议签订后方可参加培训。
2、协议条款。（1）参加培训的申请人；（2）参加培训的项目和目标；
（3）参加培训的时间、地点、费用和形式等；（4）参加培训后要达成的技术或能力水平；
（5）参加培训后要在企业服务的时间和岗位；（6）参加培训后假如出现违约的赔偿。
（7）部门经理人员的意见；（8）参加人员与培训同意人的有效法律签订。
（二）入职培训制度。
内容：（1）培训的意义和目标；（2）需要参加的人员界定；
（3）特殊情况不能参加入职培训的处理措施；（4）入职培训的重要责任区（部门经理还是培训组织者）；（5）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；（6）入职培训的措施。
（三）培训激励制度。
内容：（1）完善的岗位任职资格要求；（2）公平、公正、客观的业绩考核标准；
（3）公平竞争的晋升要求；（4）以能力和业绩为导向的分派标准。
（四）培训考核评定制度。
内容：（1）被考核评定的对象；（2）考核评定的执行组织（培训管理者或部门经理）；
（3）考核的标准辨别；（4）考核的重要方式；
（5）考核的评分标准；（6）考核成果的签订确认；
（7）考核成果的立案；（8）考核成果的证明（发放证书等）；
（9）考核成果的使用。
（五）培训奖惩制度。
内容：（1）制度制定的目标；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象阐明；
（4）奖惩标准；（5）奖惩的执行方式和措施。
（六）培训风险管理制度内容：（1）企业依照《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系；（2）依照详细的培训活动情况考虑与受训者签订培训协议，从而明确双方的权利义务和违约责任；
（3）在培训前，企业要与受训者签订培训协议，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约赔偿等有关事项；（4）依照“利益取得标准”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与赔偿。
12、起草培训制度草案：1、依据；2、目标或宗旨；3、实行措施；4、核准与施行（与企业相结合） 5、解释与修行（本制度由我司XX同意后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部）。
第四章 绩效管理
1、绩效管理系统设计的基本内容：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计
2、企业绩效管理包括哪五个详细阶段，每个阶段的工作内容和实行要点。
（1）准备阶段。1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。
2、依照绩效考核的对象，正确的选择考核措施。确定考核措施时要考虑a.管理成本；b.工作实用性；c.工作合用性。
3、依照考核的详细措施，提出企业各类人员的绩效考核要素（指标）和标准体系。
4、对绩效管理的运行程序、实行步骤提出详细要求。
（2）实行阶段。1、通过提升员工的工作绩效增强核心竞争力。2、搜集信息并注意资料的积累。
（3）考核阶段。1、考核的准确性。2、考核的公正性。3、考核成果的反馈方式。4、考核使用表格的再检查。5、考核措施的再审核。
（4）总结阶段。1、对企业绩效管理系统的全面诊疗。2、各个单位主管应负担的责任。3、各级考核者应当掌握绩效面谈的技项。
（5）应用开发阶段。1、重视考核者绩效管理能力的开发。2、被考核者的绩效开发。3、绩效管理的系统开发。4、企业组织的绩效开发。
3、为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些详细措施？
1、座谈法。通过如开不一样人员参加的专题座谈会，能够广泛地咨询各级主管、考核者与被考核者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考核指标和标准、考核表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并依照会议统计写出发析报告书，针对目前绩效 理系统存在的重要问题，提出详细的调整和改进的提议。
2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充足了解各级主管和下属对绩效管理系统的见解和意见，能够预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给有关人员填写，采取问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。
3、查看工作统计法。为了检查管理系统中考核措施的合用性和可行性，能够采取查看各种绩效管理原始统计的措施，对其作出详细的评价。
4、总体评价法。为了提升绩效管理的水平，能够聘任企业内外的教授，组成评价小组，利用多个检测伎俩，对企业绩效管理系统进行总体的评价。
4、绩效面谈的种类，以及提升绩效面谈质量的措施与措施。
按详细内容辨别：1、绩效计划面谈。2、绩效指引面谈。3、绩效考核面谈。4、绩效总结面谈。按详细过程及特点分：1、单向劝导式面试。2、双向倾听式面谈。3、处理问题式面谈。4、综合式绩效面谈。为提升和确保绩效面谈的质量和效果，考核者应注意：
1、确定面谈计划，明确面谈的主题，预先通知被考核者面谈的时间地点，以及应准备和各种绩效统计和资料。
2、搜集各种与绩效有关的信息资料。除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外，更重要的采取有效的信息反馈方式，有效的信息反馈应具备针对性、真实性、及时性、积极性和适应性。
5、改进员工绩效的详细程序和措施。
（一）分析工作绩效的差距与原因。
1、分析工作绩效的差距，详细措施有目标比较法、水平比较法、横向比较法。
2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。
（二）制定改进工作绩效的方略。1、预防性方略与制止性方略。2、正向激励方略与负向激励方略。3、组织变革方略与人事调整方略。
6、绩效管理的考核类型：（1）品质主导型；（2）行为主导型；（3）效果主导型。绩效管理的考核特点：
1、按详细形式辨别的考核措施。分为量表评定法、混合标准尺度法、书面法
2、以员工行为为对象进行考核的措施。分核心事件法、行为观测法、行为定点量表法、硬性分派法、排队法。
3、按照员工的工作成果进行考核的措施。分生产能力衡量法、目标管理法。
7、各种绩效考核措施的合用范围和重要特点，在应用中应注意的问题。
从绩效管理的考核内容看，绩效考核能够分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。
（1）品质主导型的绩效考核，采取特性性效标，以考核员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。品质主导型的考核极难详细掌握，并且考核操作性及其信度和效度较差，包括员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。
（2）行为主导型的绩效考核，采取行为性效标以考核员工的工作行为为主。行为主导型的考核，重在工作过程而非工作成果，考核的标准较轻易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考核，尤其是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
（3）效果主导型的绩效考核功，采取成果性效标，以考核员工或组织工作效果为主。因为考核重视的是员工或团体的产出和贡献，即工作业绩，而因此考核的标准轻易确定，操作性很强。此类考核措施具备滞后性、短期性和体现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果能够计量的工作岗位采取，对事务性工作岗人员的考核不太适合。
8、应用各种考核措施时，能够采取哪些有效措施和措施，预防和控制也许出现的各种偏差和问题。
1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始统计为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、详细明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。
2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发、依照企业的生产类型和特点，充足考虑本企业员工的人员素质情况与结构特性，选择恰当的考核工具和措施，愈加强调绩效管理的灵活性和综合性、一切从实际出发，有的放矢，不停总结成功的经验，仔细汲取失败的教训，从而有效地防止各种考核误差和偏颇的出现。
3、绩效考核的侧重点应当放在绩效行为和产出成果上，尽也许建立以行为和成果为导向的考核体系。
4、为了防止个人偏见等错误，能够采取360度的考核措施，由多个考核者一起来参加，由较多的考核者参加，虽然也许会增加某些费用，但能够使绩效考核作出更准确可靠的判断。
5、企业单位必须重视对考核者的培养训练，定期总结考核的经验并进行专门的系统性培训，使他们不停地增加绩效考核及其各种有关的管理理论知识，掌握绩效考核的各种措施，具备实际运作的操作技能，能独立地调整、处理绩效考核中出现的偏误和问题。
6、为提升绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考核过程中各个步骤的管理。
第五章 薪酬管理
3、工作岗位评价的标准：系统性、实用性、标准化、能级对应、优化标准。
4、岗位评价的功效：
1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。
2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需的资格条件等原因，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值体现出工作岗位的特性。
3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并详细阐明其在企业单位中处的地位和作用。
4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。
5、岗位评价的步骤：
1、按岗位工作性质，将企事业单位的所有岗位分类。
2、搜集有关岗位的信息。
3、建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。
4、制定工作岗位评价的总体计划，并提出详细的行动方案或实行细则。
5、找出与岗位有直接联系、亲密有关的重要原因及其指标列出细目清单。
6、通过评价教授小组的集体讨论，设计有关调查问卷和测量评选的量表。
7、先对重要岗位进行试点，以便总结经验，发觉问题，及时纠正。
8、全面落实评价计划，逐渐实行，。
9、撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供应各有关部门。
10、对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验和教训。
6、工作岗位的评价要素的分类：1、重要原因；2、一般原因；3、次要原因；4、极次要原因。
7、工作岗位评价指标的组成：1、劳动责任要素；2、劳动技能要素；3、劳动强度要素；4、劳动环境要素；5、社会心理要素。
8、工作岗位评价要素和指标的基本标准：1、少而精的标准；2、界限清楚便于测量的标准；3、综合性标准；4、可比性标准。
9、工作岗位评价指标的分级标准的制定措施：（1）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。分为质量责任指标、产量责任指标、看管责任指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标准、知识经验要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准。
（2）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准。分为、体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动担心程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其他有害原因危害程度分级标准和社会心理评价指标。
10、工作岗位评价指标的计分标准的制定措施：（1）单一指标计分标准的制定。可采取自然数法和系数法。（2）多个要素综共计分标准的制定。包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。
11、工作岗位评价指标的权重标准的制定措施：评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计。权重系数一般是预先要求的，将定量分析与定性分析有效地结合起来，使用概率加权法。
12、工作岗位评价成果误差调整的措施：分为事先调整和事后调整两种。事先调整重要是通过加权来处理，而事后调整多采取平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和积压项目指标，适合用于测评过程初始调整、中期调整和终止调整。
13、岗位测评信度和效度检查：
（1）信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的有关系数来完成的。
（2）效度的检查。1、内容效度，重要依托教授来完成，有时也能够采取某些数量化指标。
2、统计效度，通过建立一定指标来检查测评成果的效度。
14、各种排列法的步骤：
（1）定限排列法。工作程序：将最高与最低的岗位选择出来，作为最低界限的标准。
（2）成对排列法。工作程序：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。
15、分类法的步骤：
（1）确定岗位类别的数目；
（2）对岗位类别的各个级别进行明确定义；
（3）将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在适宜的岗位类别中的适宜的级别上；
（4）当岗位评价完成以后，就能够以此为基础设定薪酬等级了。
16、原因比较法的步骤；
（1）获取岗位信息；
（2）确定薪酬要素；
（3）选择核心基准岗位；
（4）依照薪酬要素将核心岗位排序；
（5）依照薪酬要素确定各岗位的工资率；
（6）依照工资率将核心岗位排序；
（7）依照两种排序成果选出不便于利用的核心岗位；
（8）确定岗位薪酬等级；
（9）使用岗位比较等级。
17、评分法的步骤：
1、确定工作岗位评价的重要影响原因。
2、依照岗位的性质和特性，确定各类工作岗位评价的详细项目。
3、对各评价原因辨别出不一样级别，并赋予一定的点数，以提升评价的准确程度。
4、将所有评价项目合并为一个总体，依照各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。
5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗位评价的总点数分为若干级别。
18、人工成本—企业人工成本，也称用人费，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的所有费用。人工成本的组成：从业人员的劳动酬劳（含不在岗员工生活费）、社会保险费用、住房费用、福利费用、教育经费、劳动保护费和其他人工成本。人工成本的影响原因：企业的支付能力、员工的标准生计费用和工资的市场行情。
19、人工成本核算的意义：通过人工成本核算，企业能够懂得自己使用劳动力所付出的代价，能够了解产品成本和人工成本的重要支出方向，能够及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改进费用支出结构，节约成本，减少产品价格，提升市场竞争力。
20、人工成本核算的程序和措施：
（一）核算人工成本的基本指标。包括企业从业人员年平均人数、企业从业人员年人约工作时数、企业销售收入（营业收入）、企业增加值（纯收入）、企业利润总额、企业成本（费用）总额、企业人工成本总额等。
企业从业人员人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时）/企业从业人员年平均人数
纯收入（1）生产法：增加值=总产出-中间投入
（2）收入法：增加值=劳动者酬劳+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余
人工成本=企业从业人员劳动酬劳总额+社会保险费用福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本
（二）核算人工成本投入产出指标
1、销售收入（营业收入）与人工费用比率
人工费用比率=人工费用 / 销售收入（营业收入）
=（人员费用/员工总数量）/（销售收入（营业收入）/员工人数）
=薪酬水平 / 单位员工销售收入（营业收入）
2、劳动分派率
劳动分派率=人工费用 / 增加值（纯收入）
21、企业怎样确定合理的人工成本？
1、劳动分派率基准法（劳动分派率是指企业人工成本占企业附加价值的比率）
计算附加价值
扣除法：附加价值=销货（生产）净额-外购部分
=销货净额-当期进货成本（直接原材料+购入零配件+外包加工费+间接材料）
相加法：附加价值=利润+人工成本+其他形附加价值的各项费用
=利润+人工成本+财务费用+租金+折旧+税收
合理的人工费用率=人工费用 / 销货额
=（净产值 / 销货额）X（人工费用 / 净产值）
=目标附加价值率X目标劳动分派率
（1）用目标人工费用（也称计划人工费用）和目标净产值率（也称计划净产值率）及目标劳动分派率（也称计划劳动分派率）三项指标计算目标销售额（也称计划销售额）。
目标销售额=目标人工费用 / 人工费用率
=目标人工费用 /（目标净产值率X目标劳动分派率）
（2）利用劳动分派率求出合理薪资的增加幅度。详细措施：在计算上年度和确定本年度目标劳动分派率的基础上，依照本年的目标销售额计算出本年目标人工费用，并计算出薪酬总额的增加幅度。
目标劳动分派率=目标人工费用率 / 目标净产值
2、销售净额基准法（依照前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增加率，求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额）
目标人工成本=本年计划平均人数X上年平均薪酬X（1+计划平均薪酬增加率）
目标销售额=目标人工成本 / 人工费用率
A.利用人工费用率（人工费用/销售额）还能够计算销售人员每人的目标销售额。（步骤：先确定推销员的人工费用率，再依照推销员的月薪或年薪及推销员人工费用率计算推销员的年度销售目标。
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