浅谈市政道路BT项目投资方对施工分包商及团队自身管理.docx

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浅谈市政道路BT项目投资方对施工分包商及团队自身管理
——以株洲云龙大道项目为例
摘要：BT项目形式作为项目建设管理的一种方式，公路、桥梁等公共基础设施项目建设越来越倾向于采用BT项目模式。本文结合株洲云龙大道项目，从BT项目的概念出发，探讨市政道路BT项目投资方对施工分包商的管理（包括合同、质量、安全、进度、成本方面的管理），以及团队自身的管理。
关键词：BT项目；施工；管理（合同、质量、安全、进度、成本）
1 项目简介
株洲云龙（红楠）大道位于株洲市“两型社会”综合配套改革实验区云龙示范区内。云龙大道南起株洲市红港路口，向北延伸止于长沙与株洲分界处。云龙大道是示范区连接城区和长沙的南北向城市Ⅰ级主干道，是规划的云龙新城起步区“一心三轴一带多片区”的空间格局中“三轴之一”，区内主要道路结构“三纵五横中“三纵”之一。云龙大道路线全长15.847公里，分A、B两段。A段长7.685Km，路幅宽54m，双向8车道设计。B段长8.162 Km，路幅宽43.5m，双向6车道设计。全线为沥青砼路面。
2 BT项目
BT（Build Transfer）即建设-移交，是基础设施项目建设领域中经常采用的一种投资建设模式，由项目发起人与投资者签订BT项目合同，投资者负责项目的融资、建设，在规定时间内完成项目竣工，并将竣工后的项目移交给项目发起人，再由项目发起人根据事先已签订好的协议分期向投资者支付项目总投资以及确定的回报。
BT模式作为一种新兴的工程建设管理模式，近年来在国内得到迅速发展，它能较好地解决建设单位因资金紧张而不能实施工程的难题，一般是政府牵头开发投资的公益性项目采用BT模式的比较多。
现金流比较充足、业绩较好的企业，以及有一定融资能力的总承包企业都可以采用BT模式，以扩大企业自身的业务量，延伸企业经营范围，扩大市场占有率。近年来，我国为刺激经济增长，投放了四万亿资金，在这重大经济调整政策下，许多公司都认识到这是一个壮大发展的好消息，同样审时度势积极与政府合作，顺应政府开发的需要，实施BT模式。
株洲云龙大道总是迄今为止株洲市一次性投资最大的单体市政道路项目，计划2011年底通车，工期为18个月。项目准备采用BT建设模式，政府利用非政府资金来进行基础非经营性设施建设项目
3 BT项目投资方对施工分包商的管理
BT 项目合同签订后,要配备足够的管理人员,建筑施工总承包企业还应立即着手组织精干人员进入现场,从人力、物力、财力等各个方面进行组织。围绕项目的实施，开展项目机构组建、施工前准备、项目管理培训等工作。
3.1合同管理
BT模式是一种新型、特殊的投资方式，是政府或项目主办人授权私人或企业投资者进行BT项目建设，签订的合同不同于政府对建设项目的批准书，在法律性质上具有特殊性，其特殊性在于BT项目运作中涉及到民事、行政、经济、法律等，渗入建设的各个环节，如投资、融资、建设、移交、回购等。因此BT项目必须根据法律特性建立一系列的合同来规范和约束双方的行为，以明确当事人的权利和义务。
在项目的实施阶段，投资方要管理好各个参建方的合同，保证各方都按合同履行各自的权利、义务，共同为工程建设服务，避免出现不履行合同或履约不力而出现延误工期的情况发生。
3.2 质量管理
项目的建设质量关系到投资的最终成败，更关系到BT项目建成后能否顺利移交以及投资成本效益的收回。BT项目的投资公司要以投资合同、设计合同、监理合同、施工合同、施工规范以及市政工程建设程序为基础，建立工程质量管理体系，规范建设以及施工管理。还要强化监理单位在施工过程中的监控作用，保证每道施工工序都满足规范和设计的要求，还要根据政府备案制的要求进行质量监督。对于隐蔽工程的验收，更要加强重视，确保各分项工程质量合格。
3.3 安全管理
项目部要成立安全生产领导小组，项目经理为组长，质量安全经理、施工经理、施工工程师为组员。对各标段施工单位实施严格管理，安排项目部人员（主要为施工经理、质安经理、施工工程师）对施工现场进行日常巡查，发现问题立即整改，并及时进行跟踪复查。对于部分关键部位，要重点检查，比如：施工临时用电、人工挖孔桩桩基、脚手架工程、桥梁高空作业、起重机械吊拆等、路基石方爆破、高边坡作业、复杂交通路口等等。
3.4 进度管理
株洲云龙大道总工期18个月，2011年12月31日确保通车。但是在整个施工过程中遇到很多问题，影响进度、工期。
大道的沿线征地红线宽度不够、房屋拆迁、三杆迁移遗留问题制约云龙大道建设进度；沿线施工阻力大、协调难度高，阻工扰工及强揽工程成为工程进度的瓶颈；天气因素变幻不定、外部环境瞬息万变，突变因素成为工期节点的突出障碍。由于南方处于多雨区，路基土石方施工受到天气的影响较大，云龙大道自2010年8月份进场以来，受天气影响，雨后影响、阻工等原因严重影响了工期节点的完成；部分施工单位技术力量薄弱、施工组织紊乱，影响了工程的进度。
为了能够赶上进度，不影响工期，必须采取必要的措施
(1)根据标段具体情况，要求施工单位制定详细的倒排计划，强势推进，加强管理，落实到位，责任到人。例如：积极创造段内施工条件，保证段内正常施工，宁可等待停工也不能停工等待；根据现场情况及时调整施工组织；根据各标段具体情况，各标段进行作业分区，进一步要求各施工单位加大设备和人员投入；
制定详细倒排计划、督促施工单位全力以赴，要求进度滞后的施工单位加强管理、增加投入，切实落实到位；采取一切措施，抓住有效晴天，加班加点
(2)进一步加强协调、沟通工作。一方面，积极配合示范区管委会、云发集团的后续拆迁工作；另一方面，积极加强与云发集团及施工单位协调、沟通。
3.5 成本管理
施工建设过程中，要在BT模式下进行项目投资控制管理，保证工程质量，还要最大限度地合理地控制好建设成本。在项目实施过程中，投资方应与政府主管部门、监理单位共同研讨，针对项目特性提出合理的规范计量办法来进行投资控制管理。
针对珠洲云龙大道的具体情况，该工程采用以下操作模式进行投资控制：施工单位提出报验和计量后，合同内工程量以监理为主体负责，主管部门和投资方监督的方式进行控制，合同外工程量由主管部门、投资方为主体负责，监理监督的方式进行控制，达到三方共同进行监控、监督和管理。
4 BT项目团队自身管理
4.1 人员管理
为加强自身队伍管理及素质建设，提高公司自身竞争力。项目管理部在施工现场依据自身的管理目标，落实工程质量、安全、进度管理和费用控制，完成工程总体建设目标。在云龙大道项目部，要求项目部管理人员：熟悉施工图纸、有关技术规范和操作规程。在施工前集中发现问题，解决问题，进行事前控制、主动控制，以减小施工过程中设计变更、签证及工程返工现象的出现。还要熟悉施工合同、施工组织设计以及有关的技术经济文件，对施工内容、施工方法、技术措施、施工进度及现场施工总平面布置的要求，都要弄清楚，尤其是施工中的薄弱环节和关键部位要特别对待。另外，要求施工人员勤下现场，到施工第一线进行跟踪了解，这有利于更好地实施管理、及时发现问题、掌握施工单位的施工动态。云龙大道项目部要求现场施工工程师每天白天必下现场，施工现场并不是简单的巡查，项目部还要求现场管理人员下现场时执行“四个一”（一个包、一个本子、一把尺子、一部相机），凡与工程量有关的、影响到与施工单位最终结算有关的问题，要在施工现场第一时间取证。
4.2 资料管理
(1)文件发放及归档管理
项目部进场后，根据项目业主管理体系（分为工程建设组、成本造价组），项目部及时调整人员将其划分为工程部、费用控制部，与业主单位管理部门相配套，并明确各个部门的责任，项目部发出的每一份工程联系单和签证单必须由两个部门同时审核签字后方可发出，使得项目部技术文件处于可控状态以防因不同专业人员沟通问题给公司带来损失。项目部所有的报告报表，发出去的文件，均按此操作并要要求项目经理在文件反面签字后发出。相关的项目管理文件最终都采用施工管理系统扫描进行电子化归档。
(2)技术工作主要成果
由于路线长，工程地质较设计文件发生了很多变化，针对这一特殊情况，项目部以“白天去工地，晚上整理技术资料”为指导思想，在现场施工工程师紧缺的情况下，合理调度，精心管理，“不遗漏一份技术文件”，以工程联系单、工程现场签证单、技术文件形式上报业主单位处理。
5结语
不同工程项目的BT模式各有特色，要结合具体的工程项目实施具体的管理方法，以适应市场的大潮，积累丰富的管理经验，保持企业的生命力，也确保项目的保质保量的完成。
小清新文章来源——海内论坛:www.hnlt.org
参考文献：
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【2】王恵.现代企业人力资源管理研究【J】.中小企业管理与科技，2009（22）.
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【4】易志强.BT项目管理【J】.城市建设理论研究，2011（23）.
【5】付青山，孔繁全，FU Qing-shan, KONG Fan-quan. 市政工程BT项目的管理【J】.山西建筑， 2009,35（23）