专升本管理学简答题100道.doc

1、 简述头脑风暴法。
答：创始人：奥斯本
特点：针对处理的问题，有关教授或人员聚在一起，在宽松的气氛中，敞开思绪，畅所欲言，谋求多个决议思绪。头脑风暴法的特点倡导创新思维。
四项标准：（1）各自刊登自己的意见，对他人的提议不作评论
（2）提议无须深思熟虑，越多越好
（3）激励独立思考、奇思妙想
（4）能够补充完善已经有的提议
2、简述有关活动方向的决议措施
答：（1）经营单位组合分析法—波士顿咨询企业提出，该分析法以相对竞争地位、业务增加率为轴，把产品分四类：瘦狗型、幼童型、明星型、金牛型。
（2）政策指引矩阵（荷兰皇家—壳牌企业）。两个维度：市场前景，相对竞争能力。

3、管理学的形成经历了哪些阶段？
答：泰罗科学管理理论的出现是管理学形成的标志。在此之前经历了两个阶段，即早起管理实践与管理思想阶段和管理产生的萌芽阶段；在此之后经历了三个阶段，既古典管理理论阶段、新古典管理理论阶段和当代管理理论阶段。
4、 列举当代管理理论的丛林学派
答：（1）管理过程学派；（2）社会系统学派；（3）决议理论学派；（4）系统理论学派；（5）权变理论学派；（6）管理科学学派；（7）经验主义学派；（8）社会技术系统学派，等等。
5、 简述决议的基本过程
答：（1）诊疗问题（识别机会）（2）明确目标（3）确定方案（4）筛选方案 （5）执行方案 （6）评定效果
6、 简述正确决议的基本要求
答：（1）把握问题的要害；（2）明确决议的目标 （3）应有两个或两个以上的可行方案（4）对决议方案进行综合评价 （5）敢冒风险 （6）把决议过程当做一个学习过程
7、 集体决议的优缺陷有哪些？
答：（1）能更大范围地汇总信息
（2）能拟订更多的备选方案
（3）能得到更多的认可
（4）能愈加好的沟通
（5）能做出愈加好的决议
8、 怎样理处理策遵照的是满意标准而不是最优标准？
答：首先、要满足决议达成最优，必须满足如下几个要求：
轻易取得与决议有关的所有信息；
真实了解所有信息的价值所在，并据此制定出所有也许的方案；
准确预期每个方案在将来的执行成果。
不过在现实中，这些条件往往得不到满足，详细来说原因有：
组织内外的诸多原因都会直接或间接地对组织的运行产生不一样程度的影响，但决议者极难搜集到反应这些原因的信息。
对于搜集到的有限信息，决议者的利用能力也是有限的，从而决议者只能制定数量有限的方案。
决议所预测的将来情况也许与实际的将来情况有出入，人们对将来的认识是并不是全面的。
现实中的上述原因决定了决议者难以作出最优决议，只能作出相对满意的决议。
9、 决议的影响原因有哪些？
答：环境原因；过去决议；决议主体的原因；组织自身的原因；决议问题的性质。
10、 简述计划工作的特性。
答：（1）目标性。任何组织或个人制定计划都是为了有效地达成某种目标。
（2）首位性。计划工作在管理职能中处在首要地位。
（3）普遍性和秩序性。任何管理者或多或少都有某些制定计划的权利和责任。计划工作的普遍性中蕴含着一定的秩序。
（4）效率性。计划工作的任务不不过要确保实现目标，并且是要从众多方案中选择最优的资源配备方案，以求得合理利用资源和提升效率。
（5）创新性。计划工作总是针对需要处理的新问题和也许发生的新变化、新机会而作出决定的，因而它是一个创新性的管理过程。
11、 简述计划工作的程序。
答：1、确定目标 2、认清目前 3、研究过去 4、预测并有效地确定计划的重要前提条件。5、确定和选择可行性行动计划。6、制定重要计划。7、制定派生计划。8、制定预算，用预算使计划数字化。
12、 简述目标的性质和作用。
答：目标具备如下几方面的性质：（1）层次性（2）网络性（3）多样性（4）可考核性（5）可接收性（6）挑战性（7）伴随信息反馈性。
目标的作用重要体目前如下几个方面：（1）为管理工作指明方向（导向作用）。（2）激励作用（3）凝聚作用（4）标准作用。
13、 什么是滚动计划法？它具备哪些特点？
答：（1）滚动计划法是一个定期修订将来计划的措施。这种措施是依照计划的执行情况和环境变化情况定期修订将来计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来。
（2）滚动计划法的特点：第一，可使计划愈加切合实际，它相对缩短了计划时期，极大地提升了计划的准确性和操作性，愈加好的确保了计划的指引作用，提升计划的质量。第二，使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就确保了当环境变化出现某些不平衡时能及时进行调整，使各期计划基本保持一致。第三，滚动计划法大大增加了计划的弹性，这在环境激烈变化的时代尤为重要，它能够提升组织的应变能力。
14、 计划的组织实行措施都有哪些类型？
答：（1）滚动计划法。滚动计划法是一个定期修订将来计划的措施。这种措施是依照计划的执行情况和环境变化情况定期修订将来计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来。
（2）网络计划技术。网络计划技术是一个类似流程图的网络图，它标出了各项活动的核心途径，以便比较各种不一样行动方案在进度和成本方面的效果。
（3）目标管理。目标管理是有效的管理伎俩，是一个综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式，其中心思想就是让详细展开的组织目标成为组织每个组员、每个层次、每个部门等行为的方向和激励，同时又使其成为评价组织每个组员、每个层次、每个部门等工作绩效的标准，从而使组织能够有效运作。
另外，尚有：甘特图、排队论、运筹学法等。
15、 简述五种竞争力量模型。
答：五种力量重要包括：
（1） 既有企业间的竞争
（2） 供应商的讨价还价能力
（3） 购置者的讨价还价能力
（4） 替代品生产商的威胁分析
（5） 潜在竞争者的进入。
16、 简述价值链模型。
答：价值链的组成部分包括两部分，即重要活动（或称基本活动）和辅助活动。和重要活动包括：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和销售以及服务等五项主体活动和企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四项支持性活动，九项活动的网状结构便组成了价值链。
17、 影响管理幅度的原因有哪些？
答：影响管理幅度的原因有：（1）主管人员及其下属双方素质与工作能力；（2）工作内容和性质；（3）工作条件；（4）工作环境。
18、 授权应遵照哪些标准？
答：重要性标准；适度标准；权责一致标准；级差授权标准。
19、 管理者能够采取哪些方式进行部门化？
答：（1）部门是指组织中主管人员为完成要求的任务有权管辖的一个特殊的领域。部门化是指将工作和人员组合成能够管理的单位的过程。（2）详细划分的部门有：职能部门化；产品或服务部门化；用户部门化；流程部门化。
20、 组织设计需要遵照哪些标准？
答：组织设计需要遵照的标准有：（1）专业分工的标准；（2）统一指挥标准；（3）控制幅度标准；（4）责权对等标准；（5）柔性经济标准；（6）适当的授权标准等。
21、 简述扁平式组织结构的优缺陷。
答：扁平式组织结构的优点：1）上下级关系亲密；2）信息纵向流通快、失真度比较低；3）管理费用低；4）被管理者有较大的自由性和创造性，有利于发挥下属人员的积极性和创造性。
缺陷：1）过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时也加重了同级间相互沟通联系的困难；
2）下属缺乏了更多的提升机会。
22、 在整个组织规模给定的情况下，管理层次与管理幅度之间存在着怎样的相互关系？
答：（1）在整个组织规模给定的情况下，管理幅度与管理层次成反百分比的关系。
（2）在管理层次给定的情况下，组织规模与管理幅度呈正百分比的关系。同样的，若管理幅度既定，则组织规模与管理层次成正百分比的关系。
23、 衡量权力集中或分散的原因有哪些？
答：决议的数目；
决议的重要性；
决议的影响面；
决议审批手续的简繁。
24、 简述分权与授权的不一样点。
答：（1）授权重要是权利的授予与责任的建立，仅指上下级之间的短期的权责授予关系，同时，授权是各个层次管理者都应掌握的一门艺术，授权是一个短期的权责授予关系；
（2）分权是授权的延伸，是在组织中有系统地授权，这种权力依照组织的要求能够较长时间地留在中下级主管人员手中，分权是组织最高管理层的职责，是一个长期的权责授予关系。
25、 简述锥形组织结构的优缺陷。
答：优点：管理严密，分工明细，上下级易于协调，也为下属提供了更多的升迁机会缺陷：管理层次多，信息传递速度慢、失真度较大，管理费用高，下级人员积极性受影响。
26、 影响分权的原因有哪些？通过什么途径来实现分权？
答：（1）影响组织分权程度的重要原因有：1）组织规模的大小2）政策性的统一性3）员工的数量和基本素质；4）组织的可控性；5）组织所处的成长阶段。
（2）分权的实现途径：组织设计中权力分派；主管人员在工作中的授权。
27、 简述按照职能设计组织部门的优缺陷。
答：职能部门化的优点重要有：1）能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地组织管理的基本活动；2）符合活动专业化的分工要求，能够充足有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，防止了重叠，最后有利于管理目标的实现。
职能部门化的缺陷：1）因为人、财、物等资源的过度集中，不利于开拓远区市场或按照目标用户的需求组织分工，2）这种措施也也许会助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合3）职权的过度集中，部门主管虽轻易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提升，也不利于“多面手”式的人才成长。
28、 简述组织设计的影响原因。
答：（1）组织设计是指以组织结构和活动进行创构、变革和再设计。组织设计的目标是发挥整体不小于部分之和的优势，使有限的人力资源形成综合效果。
（2）组织设计的影响原因：环境、战略、技术、组织规模与生命周期。
29、 简述矩阵制组织结构的优缺陷。
答：优点：（1）将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，处理问题。（2）它具备较强的机动性，能依照特定需要和环境的变化，保持高度的适应性。（3）把不一样部门、具备不一样特长的专业人员组织在一起，有利于相互启发、集思广益，攻克各种复杂的技术难题。它在发挥人的才能方面具备很大的灵活性。缺陷：（1）在资源管理方面存在复杂性。（2）稳定性差。（3）权责不清。
30、 简述过度集权的弊端。
答：过度集权的弊端：（1）不利于合理决议；（2）不利于调动下属的积极性；（3）妨碍信息交流；（4）助长组织中的官僚主义；5）组织的适应能力差；（6）高层管理者陷于事务之中，难以集中精力处理大事。
31、 简述直线职能制的优缺陷。
答：这种结构的优点是：它既保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理职能作用的优点。详细地说，这种结构指挥权集中，决议迅速，轻易落实到底；分工细密，职责分明；因为各职能部门仅对自己应做的工作负有责任，既可减轻直线管理人员的负担，又可充足发挥教授的特长；轻易维持组织纪律。确保组织秩序，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。
缺陷：不一样的直线部门和职能部门之间的目标不易统一，相互之间轻易产生不协调或矛盾，从而增加了高层管理人员的协调工作量；因为职能组织促使职能管理人员只重视与其有关的专业领域，因而不利于从组织内部培养“多面手”式的管理人才，因为分工明细、规章多，因而反应较慢，不易迅速适应新情况。
32、 简述事业部制的优缺陷。
答：优点：（1）提升了管理的灵活性和适应性，发挥了各事业部的积极性和积极性；（2）有利于最高管理层挣脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的政策；（3）各事业部在企业内外彼此之间能够开展竞争，比较成绩优劣，从而能够克服组织的僵化和官僚化；（4）有利于培养“多面手”的高层管理人才。
缺陷：（1）增加了管理层次，导致机构重叠，管理人员和管理费用增加。（2）因为各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难、相互增援较差。（3）各事业部常常从本部门出发，轻易滋长不顾企业整体利益的本位主义和分散主义倾向。
33、 简述人力资源计划的任务。
答：人力资源计划的任务包括如下几个部分：
系统评价组织中人力资源的需求量
选配适宜的人员
制定和实行人员培训计划。
34、 简述员工培训与管理人员培训的措施。
答：员工培训的措施有诸多个，依据所在职位的不一样，能够分为对新职工的培训（导入培训）、在职培训和离职培训三种形式。
管理人员培训的措施：（1）工作轮换；（2）设置助理职务（3）设置暂时职务，以预防彼得原理的发生。
35、 简述内部提升的优缺陷。
答：内部提升的优点：1）有利于调动员工的工作积极性；2）有利于吸引外部人才3）有利于确保选聘工作的正确性；4）有利于被聘者迅速展开工作。
内部提升的缺陷：1）也许会导致组织内部“近亲繁殖”现象2）也许会引起同事之间的矛盾。
36、 简述外部招聘的优缺陷。
答：优点：1）能够为组织输送新鲜血液2）具备难得的“外部竞争优势”3）有利于平息并缓解内部竞争者之间的担心关系。
缺陷：1）组织对外聘者缺乏了解2）外聘这对组织的历史和现实状况不了解，需要有一个熟悉的过程3）假如组织中有胜任的人未被选用，则从外招聘会使他们感到不公平，对自己的前途失去信心，轻易挫伤内部员工的工作积极性。
37、 选聘工作中应注意哪些问题？
答：做好选聘工作，应注意如下问题：
选聘的条件要适当；
主持选聘的人员应具备较高的素质和能力，并且具备伯乐式的慧眼；
注意候选人的潜在能力；
正确看待文凭与水平的关系；
要勇于启用年轻人。
38、 简述绩效评定的作用。
答：在人力资源管理中，绩效评定的作用体目前如下几个方面：
绩效评定为最佳决议提供了重要的参考依据；
绩效评定为组织发展提供了重要的支持；
绩效为员工提供了一面有益的“镜子”；
绩效评定为确定员工的工作酬劳提供依据；
绩效评定为员工潜能的评价以及有关人事调整提供了依据。
39、 简述绩效考核的要求。
答：绩效考核的要求包括：
评定指标要客观，指标的含义要准确、详细，尽也许定量化；
评定措施要可行，考核项目要适中，考核的成果客观可靠，要明确所采取措施的目标与意义；
评定期间要适当；
评定成果要反馈并公开。
40、 简述做好管理者培训应注意的问题。
答：做好管理者培训工作应注意如下问题：
（1）培训工作必须与组织目标相结合。
（2）上级管理者必需支持并参加培训工作。
（3）教员问题。任何有利于组织组员培训的人都可作为培育工作的教员。
（4）学习是自愿的。
（5）培训内容必须满足受训者的需求。
（6）培训措施必须有效。
（7）理论与实践必须相结合。
41、 简述绩效评定的步骤。
答： 确定特定的绩效评定目标；确定考核责任者；评价业绩；公布考核成果，交流考核意见；依照考核结论，将绩效评定的成果立案。
42、 组织文化的结构是怎样的？
答：（1）组织文化的结构分为三个层次：一是物质层；二是制度层；三是精神层。物质层、制度层、精神层由外到内分布就形成了组织文化的结构。
（2）组织文化的精神层是企业文化的核心和灵魂，它决定着组织文化的其他两个方面，有什么样的精神层就有什么样的制度层和物质层；同时，制度层和物质层也反应着精神层。
（3）组织文化的制度层是组织文化核心层与显现层的中间层，是由虚体文化向实体文化转化的中介。
（4）组织文化的物质层是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分。
43、 组织文化的功效有哪些？
答：组织文化在组织管理中发挥着重要功效，重要表目前：
自我凝聚功效（整合功效）、造功效（适应能力）、我调控功效（导向功效）、我完善功效、我延续功效。
44、 简述组织文化的概念和重要特性。
答：组织文化是组织在长期的实践活动中形成的并且为组织组员普遍认可和遵照的具备本组织特色的价值观念、集体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
其重要特性如下：1）超个体的独特性2）相对稳定性3）融合继承性4）发展性。
45、 简述组织变革的类型。
答：（1）依据不一样的划分标准，组织变革能够有不一样的类型。如按照变革的程度与速度不一样，能够分为渐进式变革和激进式变革；
（2）按照工作的对象不一样，能够分为以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革；
（3）按照组织所处的经营环境情况不一样，能够分为积极性变革和被动性变革。
（4）按照组织变革的不一样侧重，能够分为战略性变革、结构性变革、流程主导性变革，以人为中心的变革。
46、 组织变革的目标和内容是什么？
答：（1）组织变革的目标：使组织更具备环境适应性，使管理者更具备环境适应性，使员工更具备环境适应性。（2）组织变革的详细内容：1、对人员的变革2、对结构的变革（3）对技术与任务的变革。
47、 个体看待组织变革的阻力的体既有哪些？
答：个体看待组织变革的阻力重要是因为其固有的工作和行为习惯难以变化，就业安全需要，经济收入变化，对未知状态的恐惧以及对变革的认知存在变差等而引起。详细体既有四点：（1）认识和习惯（2）投入费用（3）对未知原因的恐惧（4）对权力和影响的威胁。
48、 简述领导生命周期理论。
答： （1）该理论提出，领导类型应当适应组织组员的成熟度。在被领导者趋于成熟时，领导者的行为方式要做对应的调整，这么才能取得有效的领导。
（2）这一理论以为，高任务—高关系的领导方式不一定常常有效，低任务—低关系的领导者也不一定常常失败。这都要由组织组员的成熟度而定。伴随组织组员由不成熟趋于成熟，领导行为应按如下四个步骤推移：
高任务—低关系→高任务—高关系→低任务—高关系→低任务—低关系。与其相适应的四种领导方式依次是：指引型领导→推销型领导→参加型领导→授权型领导。
49、 简述领导与管理的区分。
答：（1）领导和管理是亲密有关的，但它们之间又有明显的区分，是两个不一样的概念。
（2）从共性上看，重要联系体目前两方面：从行为方式看，二者都是一个在组织内部通过影响他们的协调活动，实现组织目标的过程；从权力的组成看，二者也都是组织层级岗位设置的成果。
（3）二者的区分体目前：从本质上说，管理是建立在合法的、有酬劳的和强制性权力基础上对下属命令的行为。而领导则也许建立在合法的、有酬劳的和强制性的权力基础上，也也许更多的是建立在个人影响力和特长性权力以及模范作用的基础上，且二者所担负的工作内容不一样。
50、 简述管理方格的组成及五种经典的领导格调。
答：布莱克和穆顿在管理方格中列出了如下五种经典的领导方式；
1、（1,1）方式为贫乏型的管理；
2、（9,1）方式为任务型的管理；
3、（1,9）方式为乡村俱乐部型的管理；
4、（9,9）方式为团体型管理；
5、（5,5）方式为中庸之道型管理。
布莱克和穆顿以为（9,9）型的领导方式是最有效的，领导者应当客观地分析组织内外的各种情况，努力创造条件，将自己的领导方式转化为（9,9）型，以求得最高的效率。
51、 简述途径一目标领导理论。
答：“途径一目标“理论以为，有四种领导方式可供同一领导者在不一样环境下选择使用。这四种领导方式是：（1）指引型领导方式（2）支持型领导方式（3）参加型领导方式（4）成就导向型领导方式。这种理论以为下级的特点和任务的性质这两个变量决定着领导方式。这个理论的核心是领导者影响着行为与目标之间的途径。领导者是通过要求职位与任务角色，清除实现业绩的障碍，在设置目标方面谋取群体组员的增援，促进集体的内聚力和协作力，增加满足实现个人业绩的机会，减轻压力和外界的控制，使期望目标明确化，以及采取另外某些满足人们期望的措施。
52、 简述有代表性的领导理论。
答：（1）领导理论是研究领导本质及其行为规律的科学，西方领导理论的研究重要集中于领导行为模式。在管理学领域中，既有的经典领导理论大体归纳为三种类型：特性理论、行为理论和权变理论。其中，行为理论包括：“员工中心“与”工总中心“理论、领导行为四分图理论、管理方格理论；权变理论包括：菲德勒模型、领导生命周期理论、途径一目标理论。
（2）领导特性理论是一个古老的老式理论，以为伟大的领导者都具备某些共同的特性。个人特性的差异形成了各自不一样的领导格调。
（3）领导的行为理论以为，领导者最重要的方面不是领导者的个人性格特性，而是领导者目前在做什么；有效的领导者以他们特殊的领导作用区分于那些不成功的领导者。
（4）权变理论又称情景理论。这种理论以为，世界上不存在具备普遍合用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当初所处情景的不一样而变化自己的领导方式和领导行为。
53、 简述领导者应怎样看待权力。
答：（1）领导的核心在权力。权力大体可分为两类；一类是职位的权力，它包括：奖赏性权力、处罚性权力和法定性权力；一类称为个人的权力。它包括：特长性权力和感召性权力。
（2）看待权力要做到：1）追求和使用积极的权力。2）不可滥用权力。领导者应遵照如下使用权力的标准：不炫耀自己的权力、客观一致地使用权力、紧记使用权力的目标是为了建立所期望的行为模式。
54、 简述公平理论在管理中的应用。
答：在实践中利用公平理论应做到：
合理的薪酬制度、技能工资应与本人的技能成正比。每个人都追求公平感，只有在公平的环境下才会有好的绩效，企业应建立一套合理、公正的薪酬制度。
奖励公平。当个人没有受到公正看待时，会采取行为来减少不公平带来的担心。企业在处理人员晋升、加薪时，应杜绝不公平现象。
加强与员工的沟通。不公平感是员工的主观感觉，在实行公证、合理的奖酬，杜绝不公平现象时，企业也应教育员工以大局为重，克服斤斤计较的缺陷。
55、 怎样在管理上利用双原因理论？
答：双原因理论带给管理工作的启示如下：
注意辨别工作中的激励原因和保健原因。保健原因虽不组成激励，只能预防不满，但处理不当会带来悲观影响。管理者应注意保健原因，消除员工不满，把员工的不满扼杀在萌芽之中。
保健原因不能激励员工积极性，但与员工的功劳挂钩，可变成激励原因。
应充足利用内在激励原因，例如工作的挑战性、责任感、晋升等，只有内在激励原因才能激发出更持久的动力。
56、 怎样在管理中应用期望理论？
答：期望理论是由美国心理学家弗鲁姆提出的。期望理论以为只有在预期能达成目标的情况下，才会被激励起来去完成既定的目标。个体所受的激励程度与个体实现目标的期望值成正比，与目标在个体中的价值，即效价成正比。
依照期望理论，员工对期望值效价的主观评定并非现实决定动力，即员工的任职决定其努力程度，管理人员应认识到晋升、薪酬与绩效密不可分。动机能促使个体做出努力，但除非个人相信努力会导致合乎需求的成果，否则个人不会做什么努力。
处理好绩效和奖励的关系。当员工取得了很好的绩效，应及时予以对应的奖励，得到领导和同事的认可，以强化员工的行为。奖励应及时，使员工以为只要有好的绩效就会有高额的奖励，员工才会努力工作，取得良好的绩效。
57、 需要层次理论的重要观点是什么？
答：需求层次理论是美国人本主义心理学的创始人马斯洛提出的。其重要观点如下：（1）人都有五种需求，分别为生理需求、安全需求、社交需求及尊重需求和自我实现需求。生理需求，安全需求属于较低层次的需求，社交需求、尊重需求、自我实现需求属于较高层的需求，在不一样时期体现的强烈程度不一样。（2）人的需求是由低级向高级逐渐发展的，需求是动态的，人的低层次的需求未得到满足时，个体更重视低层次需求的满足，只有本地层次需求得到满足后，才会上升到较高层次的需求。（3）同一时期一个人的需求不止一个，必然有一个需求占主导地位，成为优势需求。人的最迫切的需求是激励行为的原因和动力，这种需求的强烈程度取决于在五个层次中所处的地位以及比这种需求低的需求是否得到满足。（4）五种需求不也许同时完全满足，越到上层满足的程度越小。（5）需求得到满足后，不再起激励作用，不过一个需求得到满足后，会出现另一个新的需求，人们永远在追求这种或那种需求。
58、 比较连续强化和间断强化的利弊。
答：连续强化是指当事人每发生一次符合组织目标要求的行为都予以强化（报偿）。间断强化是指对当事人的行为予以强化的时间是变化或随机的，其数量是不固定的。
连续强化有及时刺激、立竿见影的效果，但其作用是递减的。久而久之，人们就形成了理所当然的认识，并且期望越来越高，有些企业奖金越发越多、作用越来越小就是一个实证。间断强化是不定期、不定量的强化，每次强化都能收到预期的效果，积极权在管理者手中，能使员工的期望永不枯竭。
比较起来间断强化更有利于组织目标的实现。管理者要通过强化来修正员工的行为，还必须掌握强化的艺术。
59、 简述激励理论的类型。
答：各种激励理论能够归纳和划分为内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论三大类。
内容型激励理论则是着重研究需要的内容和结构及其怎样推感人们行为的理论。其中有代表性的理论有：需要层次论、ERG理论、双原因理论、成就需要激励理论。
过程型激励理论着重研究人们选择其所要进行的行为的过程以及行为是怎样产生的，是怎样向一定方向发展的，怎样能使这个行为保持下去以及怎样结束行为的发展过程。其重要代表理论有期望理论、公平理论等。
行为改造型激励理论是研究怎样改造和转化人的行为，变悲观为积极的一个理论。
60、 简述有效沟通的障碍。
答：影响有效沟通的障碍有如下原因：
（1）个人原因。个人原因重要包括两大类：一是有选择地接收；二是沟通技巧的差异。
（2）人际原因。人际原因重要包括沟通双方的相互信任、信息起源的可靠度和发送者与接收者之间的相同程度。
（3）成果原因。成果原因包括地位差异、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。
（4）技术原因。技术原因包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息处理。
61、 述沟通及其在管理中的重要意义。
答：（1）沟通指借助一定伎俩把可了解的信息、思想和感情在两个或两个以上的个人或群体中传递或互换的过程。我们能够从如下几方面了解沟通：1）沟通是包括两个或两个以上人的行为或活动。2）人员人之间的沟通不一样于其他沟通过程的特殊性，就在于人与人之间是通过语言和其他媒介形式进行信息传递和思想交流。3）沟通是双向的，互为客体的。4）沟通目标在于促进人们之间的了解与合作，不过沟通中会出现障碍。
（2）一般来说，沟通在管理中具备如下几方面的重要意义：1）沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。2）沟通是领导者激励下属实现领导职能的基本途径。3）沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。
62、 个人原因是怎样影响有效沟通的？
答：因为个体间存在差异性，因此影响沟通的效果。一般个人原因包括两大类：一是接收信息的有选择性；二是沟通技巧的差异。
所谓接收信息的有选择性是指人们拒绝或片面地接收与他们的期望不相一致的信息。
沟通技巧上的差异影响着沟通的有效性。
63、 述沟通的过程。
答：发送者需要向接收者传递信息或者需要接收者提供信息。这里所说的信息包括很广，如想法、观点、资料等。
发送者将这些信息译成接收者能够了解的一系列符号。
将上述符号传递给接收者。
接收者接收这些符号。
接收者将这些符号译为具备特定意义的信息。
接收者了解信息的内容。
发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接收。
64、 简述在选择沟通措施时要考虑的原因。
答：沟通措施选择是要考虑的原因：（1）沟通的性质（2）沟通人员的特点（3）人际关系的协调程度（4）沟通渠道的性质。
65、 简述正式沟通的优缺陷。
答：（1）正式沟通优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，能够使信息沟通保持权威性。重要的信息和文献的传达、组织的决议等一般都采取这种方式。
（2）正式沟通缺陷：因为依托组织系统层层传递，因此很刻板，沟通速度很慢，另外也存在着信息失真或扭曲的也许。
66、 简述非正式沟通的优缺陷。
答：（1）非正式沟通的优点：沟通形式不拘，直接明了，速度很快，轻易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。非正式沟通能够发挥作用的基础是组织中良好的人际关系。
（2）非正式沟通的缺陷：沟通难于控制，传递的信息不确切，轻易失真，并且，它也许导致小集团、小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定。
67、 简述沟通的标准和要求。
答：沟通的标准有明确性、完整性、及时性和战略上使用非正式组织的标准。详细来说，有效沟通要做到：（1）体现清楚。（2）传递准确（3）防止过早评价（4）消除下级人员的顾虑（5）管理者积极进行沟通（6）对情报沟通过程加以控制。
68、 简述管理控制与一般控制的相同点。
答：它们同时一个反馈过程。管理控制是通过信息反馈，发觉管理中的不足，进行不停调整和变革，达成优化状态。
管理控制有两个前提条件：一是计划指标转化为控制标准；二是对应的机构和人员。
管理控制也包括三个步骤：确定标准、衡量绩效、纠正偏差。
管理控制与控制论中的控制同样，也是一个有组织系统，依照系统内外条件的变化而进行对应调整，克服不肯定性，使系统保持稳定状态。
69、 简述预算的作用。
答：1）明确工作目标2）协调部门关系3）控制日常活动4）考核业绩标准
70、 怎样了解弹性预算和零基预算？
答：弹性预算又称为可变预算，它是因固定预算缺乏灵活性而产生发展起来的一个控制伎俩，它重要应用与费用预算中。其理论基础是对费用成本按成本习性进行的分类。弹性预算的核心在于固定费用，变动费用的划分以及单位变动费用确实定。
零基预算是一个最新的、有效的预算控制措施。零基预算的实质是把管理控制的重点从老式的实时控制和反馈控制转向了前馈控制，强调了工作效果，突出了组织目标在企业中的核心地位。因为零基预算是以零为起点观测分析一切生产经营活动、制定费用项目预算的，因此编制零基预算的工作量是比较繁重的，但却不是重复和无效的。这种预算不受现行预算的约束，因此能充足调动和发挥各级管理人员的积极性和创造性，同时还能促进各基层管理人员精打细算、量力而行，合理地使用资金，提升资金使用的效果。
71、 简述平衡积分卡的优点。
答：平衡计分卡的优点重要体目前如下几个方面：
平衡计分卡将企业的战略至于核心地位。
平衡计分卡使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来。
平衡计分卡使战略目标在各个经营层面达成一致。
平衡计分卡有利于短期成果和久远发展的协同和统一。
72、 简述前馈控制、过程控制、反馈控制三种不一样控制类型的优缺陷。
答：（1）首先，前馈控制是在工作开始之前进行的控制，因而可防患于未然，防止了反馈控制对于已铸成的差错无能为力的弊端。其次，预先控制适合用于一切领域中的所有工作，比目前控制的使用范围广。再次，预先控制是在工作开始之前，是针对某项计划行动所依赖的条件进行控制，不针对详细人员，因而不会导致心理冲突，易于被职工接收并付诸实行。不过，实行预先控制的前提条件也较多。它要求管理者拥有大量准确可靠的信息，对计划行动过程有清楚的了解，懂得计划行动自身的客观规律性并要伴随行动的进展及时了解新情况和新问题，否则就无法实行预先控制。
（2）管理者采取现场控制的措施能够尽早发觉活动与计划的偏差，以便及时采取纠偏措施，在发生重大问题之前及时纠正。现场控制具备指引的职能，有利于提升工作人员的工作能力和自我控制能力。不过、现场控制也有诸多弊端。第一、利用这种控制措施轻易受管理者的时间、精力、业务水平的制约。管理者不能时时事事都进行现场控制，职能偶然使用或在核心项目上使用现场控制。第二、现场控制的应用范围较窄。对生产工作轻易进行现场控制，而对那些问题难以辨别、成果难以衡量的工作，几乎无法进行现场控制。第三，现场控制轻易在控制者与被控制者之间形成心理上的对立，轻易损害被控制者的工作积极性和积极精神。因此，无论什么性质的组织，现场控制都不也许成为日常性的控制措施，而只能是其他控制方式的补充。
（3）人们能够通过反馈控制认识组织活动的特点和规律，为深入实行预先控制和现场控制创造条件，进而实现控制工作的良性循环，并在不停的循环过程中，提升控制效果。最大弊端是在实行矫正措施之前，偏差就已经产生。
73、 述控制与计划的关系。
答：（1）计划和控制是同一个事物的两个方面，二者密不可分。
（2）首先，有目标和计划而没有控制，人们也许懂得自己干了什么，但无法懂得自己干得什么，存在有哪些问题，哪些地方值得改进；另首先，有控制而没有目标和计划，成果便愈加难以想象。人们将不懂得要控制什么，谁也不懂得怎么样控制。实际上，计划越明确、全面和完善，控制的效果也就越好；控制工作越是科学、有效，计划就越是轻易得到实行。
（3）计划和控制的效果都依赖于对方，计划越明确、全面和完整，控制工作就越好进行，效果也就越好；而控制越准确、全面和深入，就越能确保计划的顺利执行。
74、 企业怎样进行创新活动组织？
答：1、正确了解和扮演“管理者”的角色；
2、创造促进创新的组织气氛
3、制定有弹性的计划
4、正确地看待失败
5、建立合理的奖酬制度。
75、 经济学家熊彼特提出的创新概念，其所包括的含义与我们今日研究的管理创新内容有什么区分？
答:经济学家熊彼特所提出的创新概念，其包括的含义重要侧重于技术创新方面，我们今日研究的管理创新内容重要侧重于组织管理方面，诸如组织结构、管理方式、措施，管理制度、组织文化等。
76、 创新职能的基本内容重要包括哪些？
答：创新的基本内容包括：概念创新、目标创新、技术创新、制度创新、结构创新、环境创新、文化创新
77、 简述创新的过程。
答：（1）寻找机会。创新活动是从发觉和利用旧秩序内部的不协调现象开始的。不协调为创新提供了契机。旧秩序中的不协调既可存在于系统的内部，也可产生于对系统有影响的外部。
（2）提出构想。敏锐地观测到了不协调现象的产生以后，还要透过现象究其原因，并据此分析和预测不协调的将来变化趋势，估量它们也许给组织带来的积极或悲观后果；提出多个处理问题、消除不协调，使系统在更高层次实现平衡的创新构想。
（3）迅速行动。创新成功的秘密重要在于迅速行动。创新的构想只有在不停地尝试中才能逐渐完善，企业只有迅速行动才能有效地利用“不协调”提供的机会。
（4）坚持不懈。构想通过尝试才能成熟，而尝试是有风险的，是也许失败的。创新的过程是不停尝