竞争力 代理商的出路所在.docx

竞争力 代理商的出路所在
从1000亿到5600亿，过去十年被称为工程机械的“黄金十年”，但十年销售收入高增长的传奇时代已经结束，行业正在步入相对稳定的发展时期。其实，2010和2011年市场爆发主要得益于2008年开始的4万亿投资政策的拉动与刺激，如果排除4万亿的影响，市场仍在有节奏和平稳地上升，只是增长幅度变窄，市场总量也维持在高位运行状态。
但不可否认的是，受到销量高速增长的刺激后，各界资本疯狂涌入工程机械行业，据调查，目前市场上仅挖掘机品牌已经有一百多个，市场竞发激烈程度可见一斑。在这样一个机遇与挑战并存的环境下，工程机械代理商在上下游的双重挤压下苦苦挣扎，面临着来自库存、成本、现金、管理及人才等多方面前所未有的压力，下一步该如何发展，在进攻与防守之间，究竟该如何做出抉择？代理商们迫切需要一个答案。
企业竞争力是代理商进攻或防守的选择依据
究竟是进攻还是防守，这个问题不能一概而论，未来征途的方向取决于代理商自身的企业竞争力，具备了竞争力就可以进攻，反之则建议防守。结合目前的市场情况，笔者认为以下8个方面构成了代理商最重要的企业竞争力。
1. 资金能力
工程机械是一个需要大量资本注入的行业，具备资金实力意味着代理商能够有较好的发展基础和较强的抗风险能力。
资金能力首先体现在是否拥有一定的资金，包括固定资产及其他形式的资金，是否拥有融资渠道等资金来源也是资金能力的体现。同时，还要考虑资金的充裕程度、是否持有足够的现金流，因为现金流是持续发展的保障。
2. 营销能力
营销能力是代理商为满足客户需求而开展系列营销活动、实现自身生存和持续发展的必备能力，是代理商在市场中立足最重要的核心竞争力。
代理商的营销能力包括两方面，即硬性的基础保障和软性的营销能力，其中前者主要指基础能力建设水平，后者则涉及市场运筹与规划、市场把控与判断、市场拓展、市场分析、市场策划（如战术组织、展会营销）、及人员销售能力等方面。
3. 债权回收能力
信用销售在增加销量的同时不可避免的带来了信用风险，而高效的债权回收能降低风险、保证企业生存必备的现金流因此债权回收能力成为代理商短期生存和长期发展的必备能力，谁能够有效回收债权，谁就更具有竞争力。
代理商的债权回收能力主要体现在公司整体的风险防控意识，债权管理和催收人员的数量和质量，债权预警、监管及执行等体系保障，应收账款管理水平，以及实际催收的思路和方法等方面。
4. 盈利与支出的能力
盈利与支出金额的差值即为利润，而利润是代理商价值和竞争力的体现。对代理商而言，盈利方面主要涉及定价与回款，支出方面则需注重费用控制与效率。
盈利——结合市场情况和自身利益，制定科学合理的价格体系，兼顾竞争与利润；保证及时高效回款是利润的保障，逾期、不足额回款均会吞噬利润与资金机会成本，影响市场投入。
支出——通过定期分析预算与实际费用的偏差，有效控制经营费用与管理成本，降低成本、维持利润；把有限的资金用在最关键的地方，最快的带来最多的收益。
5. 客户结构把控能力
随着国家经济发展战略转型，中国工程机械市场已开始从增量市场向存量市场转化。市场需求增幅平缓且波动很小，购机客户以老客户为主，新入行客户大幅减少。能否根据形势及时调整到向存量客户进攻的方向在一定程度上决定了代理商下一步的市场竞争力。
维护老客户并有效抢夺竞品客户成为代理商客户结构把控的重点。具有客户结构把控能力才有机会选择、挑选客户，若不能顺应形势变化，不仅影响销量，不合理的客户结构还可能会带来风险。

6. 以旧换新进与出的控制能力
以旧换新是存量市场中代理商重要的销售模式，但目前大部分代理商的以旧换新是以利润牺牲为代价的，因此对旧机进与出的控制成为确保利润的关键。
“进”指代理商对旧机产品、品牌、型号、使用阶段的选择能力和评估、鉴定能力；“出”则指代理商旧机消化速度和消化渠道所能带来的盈利或亏损。进与出的把控需要代理商在旧机评估、后续配套维修、技术跟进、行情把握、二手机客户渠道及二手机激励等方面建立相应的机制。
7. 管理的规范性与灵活性
工程机械营销已从“销售决定业绩”转向“管理决定业绩”，规范管理是代理商中长期持续发展的必经阶段，是代理商取得竞争优势的关键，规范管理体现在代理商组织架构与部门职能的完善性、岗位职责分工的明确性、相关业务流程和管理制度的标准化与规范化等各个方面，没有规范性就没有竞争力。
当然，工程机械市场瞬息万变、竞争激烈，亦不能完全强调规范性，代理商需要在大的框架下适时适当地根据市场情况做出相应调整、灵活应对，以能保证业务的正常开展。兼顾规范与灵活是对代理商管理的重要要求。
8. 人员的组合能力
人才是代理商生存和发展最重要的资源和最根本的动力，培养稳定的核心团队是代理商的重要工作之一。在人员流动性强的环境下持续吸引和留住一批人才、形成自己的人才梯队，就要求代理商具备人员的组合能力。
在人才引进上，代理商面临行业新人和有经验的行业人员两种选择。前者培养周期长，如何快速培养以投入市场是个难题，后者则需要行之有效的管理使其融入代理商团队、发挥自身优势。这就需要代理商在不断招聘和淘汰循环的过程中，通过有效的人员组合与管理，留下对自身有用的人。
厂家和竞争对手是判断竞争力具备与否的两把标尺
究竟达到什么样的标准才是有竞争力的代理商呢？笔者认为，竞争力没有一个绝对的衡量标准，而是一个相对的概念。
首先，代理商需跟上厂家的发展步伐。制造为王，工程机械是一个厂家主导的行业，代理商需要依托厂家的品牌形象，依赖厂家价格、政策、周转资金等方面的支持。因此，代理商要想持续发展，首先要与厂家保持高度一致，紧密跟随厂家的发展步伐达到厂家的市场计划和发展目标。不论进攻还是防守，都需在厂家战略框架下形成自己的步调。
同时，瞄准所在区域的主要竞争对手。代理商的企业竞争力是针对竞争对手比较而言的。有这样一则故事，两个人在森林里行走时遇到了一只老虎，其中一个人赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上，另外一个人说：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！”换了鞋的那个人回答说：“我只要比你跑得快就行了”。面对老虎，不需要比老虎跑得快，只要比对手跑得快就不会被老虎吃掉。面对竞争，只有比竞争对手做得更好，才不会被市场淘汰。
综上，笔者建议根据代理商自身的竞争力去做出进攻或防守的选择。只要能跟得上厂家的步伐、且比竞争对手跑得快，就可以进攻，反之则建议采取防守路线。