如何管理桀骜不驯的“鸟人”？.doc

如何管理桀驁不馴的“鳥人”？

不是大家非要和鳥人過不去，而是鳥人本事再大，也不可能一個鳥人撐起一家企業來，大家在企業中必須要做到容忍合作，缺失了這一點，我們只得到鳥人；顧及到了這一點，員工就有了自由的上升空間。
長翅膀的不一定是天使，他有可能是鳥人。
有能力的員工未必是好員工，他很有可能也是一個長翅膀的鳥人。
公司是鳥人的高發地帶，任何一家公司，任何一個場所，你都會遇到一些富有才幹但桀驁不馴的人。有時，他們的工作效率與品質比最平庸的員工還不如；有時，他們能夠處理公司中最為棘手的事情。
沒辦法，因為他們是鳥人。因為他們是公司裏不可或缺的人物，或者是業務骨幹，或者是技術高手，又或者掌控著關係公司發展甚至生存的資源。
所有的老闆都面臨著一個共同的課題：如何管理鳥人——如果老闆不會管理鳥人的話，那麼公司裏只會留下一些平庸之輩，最終喪失競爭的優勢。
所有的員工也都面臨著一個共同的課題：如何管理鳥人——如果員工不會管理鳥人的話，那麼你就很難與他們達成合作，最終吃虧的，很可能是你自己。
所有的鳥人也都面臨著一個共同的課題：如何管理鳥人——如果鳥人自己不會管理自己的話，那麼一旦環境變化，優勢喪失，鳥人就會變成一隻死鳥，被大家揪住尾巴從窗口扔出去。
什麼是鳥人？
我們通常所公認的鳥人，至少要符合兩個條件：第一是自由散漫，缺乏自我約束；第二則是存在著不可替代的價值。
第一個特點是由於第二個特點所造成的，很多情況下，有些自恃能力或其他方面有著優勢的員工並沒有意識到自己的“隨時可替代性”，就恃才傲物地試圖挑戰公司管理，付出的代價往往是非常慘重的。
只有不可替代性的員工，才會迫使公司讓步，從而為他自己贏得了足夠的“鳥”的空間。但是，隨著公司的發展，一旦鳥人的不可替代性喪失，那麼鳥人的前景就非常危險了。所以說，鳥人與公司的博弈，就表現在鳥人努力擴大自己的不可替代性，而公司卻在努力減少這種不可替代性的過程之中。
鳥人這種東西，是特定環境的產物，沒有一個可供鳥人撲騰翅膀的天空，就算是你有鳥人的心態，也未必有機會進化成為鳥人。
對於一個存在于書本上的理想型公司而言鳥人是沒有理由存在的，因為理想型的公司已經過濾掉了每一個員工的獨特價值，並將公司定位於一個標準化的市場範疇之上。
但是在現實中，首先市場環境不是標準的理想化模式，其次公司的發展更不可能一步到位，內部的管理也只是管理學教材上的研究物件而非結果，這就意味著，管理者終將面臨著鳥人的挑戰，不管他們是否有這種足夠的心理準備。
遭遇鳥人
2006年春，張先生帶了一筆60萬元的款子，自己在國家專利局申請的專利及模具圖紙，到了深圳之後開疆破土，成立了一家名為菲洛爾的小電子玩具生產企業，而且產品一上市正如他所料，立即就有大買家全部包下，於是張先生志得意滿，自信人生二十年，會當擊水三千里！
但是麻煩很快就跑來了，張先生的玩具產品被檢測出有害金屬含量過高，會對兒童的生長發育造成傷害，如果要解決這個問題的話，成本不堪重負，企業除倒閉之外別無他法。
就在這種情況下，鳥人飛了出來，一個技術員拿出他自己搞出來的新工藝技術，能夠將有害金屬的含量降到市場上所要求的標準以下，但這項發明是屬於技術員自己的，憑什麼要白給張先生呢？
這時候局勢就倒了過來，張先生追在一個小員工的後面，承諾以公司30%的股份為交換條件。
技術員的回答是：少玩虛的，拿現金來！
張先生環顧那堆如小山一般的退貨，這讓他去哪兒拿現金呢？
沒有現金，就只能按月支付獎金了。於是那個鳥人技術員根據自己的資金缺口控制住生產規模，幸好他也只能這樣做，因為他那一手拿到其他企業就派不上用場，還是在這裏欺負張先生更爽一些。
這就是鳥人之所以成為鳥人的原因了，企業所面對的市場變數多到了無以窮盡，任何一個環節的稍有閃失，創造出一兩個鳥人來還算是幸運的，搞不好害得企業關門倒閉，也不稀奇。
鳥性分析
鳥人既然飛來了，那就非要管理好他不可，但正如我們針對於鳥人所下的定義，鑒於這種怪物的不可替代性，任何常規性的管理手段，都很難奏效的。
首先，鳥人無視公司的管理規章——因為他沒必要非遵守這些不可。更多的時候，鳥人是期望自己能夠對規範進行挑戰。深圳菲洛爾電子玩具廠的那位元鳥人技術員就是這樣玩張先生的，他會用自己的不守規矩引導員工們遲到早退，等大家都開始效法他的時候，他老兄卻忽然一本正經地嚴守公司規則，煞有其事地埋頭認真工作，讓張先生怒不可竭地忙著找員工們的彆扭。這邊好不容易把員工們修理得老實了，鳥人卻又飛出來折騰幾下，於是張先生又得重頭開始。
鳥人的第二個表現是不尊重老闆，確切地說，鳥人也不是絕對不尊重老闆，他只是在特定的時間段裏才會相對地不尊重老闆。這個特定的時間段往往就是老闆最需要尊重的時候，比如說有大客戶來到。老闆在應該得到尊重的時候卻得不到，失去的不是面子，而是管理的威嚴與效果，這是每個管理者都必不可免地會遭遇到的問題。
鳥人的第三個表現是任性淘氣，以自己的喜好左右公司的正常運行。這一點是完全可以想像的，任何人都需要一個強有力的約束以規範自我，失去了約束，人就會流於渙散，做什麼事情都打不起精神來。最糟糕的是，缺乏有效管束的人往往難以克制自己的負面情緒，難免會有“小人之心”，表現在員工關係上，鳥人的喜惡標準往往比老闆更重要，與鳥人處理不好關係的員工，很難在企業裏呆下去，而與鳥人臭味相投的員工，老闆要想規範管理之，也要將鳥人的情緒化反應考慮在內。
在張先生這裏，擺在他面前的問題就是他要開掉幾個品行不良的員工，就必須先和鳥人打招呼，鳥人沒意見，老闆才敢“執行”，要是鳥人存心跟老闆唱對臺戲，那麼老闆就得掂量掂量了。
總之，一個鳥人的存在往往會徹底地顛覆管理的法則與規範，這個問題一天得不到解決，企業就一天不像一家企業。
鳥人管理第一法：打其軟肋
張先生開始琢磨管理他企業中的鳥人，要想管住鳥人，你至少先得亮出自己的長處來，沒有這麼一個東西就想讓鳥人俯首貼耳，難度比較高。
鳥人雖然是不可替代的，但是，有一個顯而易見的事實卻容易被我們所忽視，那就是老闆更是不可替代的。
事實上，在中國的本土企業中，老闆們——甭管那些老闆們的能力是大是小——他們在公司中無論說到能力、專業、人際、財務……任何一個方面，老闆都是最強的，如果他不是，他根本不可能成為老闆。這是因為本土企業大多是白手起家，老闆們在開基創業之初，他一個人必須要當成十幾個人用，任何一個領域裏他都必須要成為最優秀的，否則公司也不可能在市場站得住腳。

至於大公司，就更是如此。大公司中的權力博弈是如此地普遍存在，大老闆們身上哪怕有一個小小的漏洞，也會遭到挑戰者的強力狙擊，遲早是一個敗走麥城。既然大老闆在這一系列隱密的人際博弈之中站住了，那麼，他自然就是最強的，這是無須爭議的事實。
所以，哪怕一個員工再“不可替代”，其“不可替代的程度”也遠比老闆低得多，任何一家公司離了某個員工照樣經營，但如果老闆撂了挑子，那麻煩事兒可就大了。
所以，對於那些無論是自恃能力、業務或是市場資源不可替代的鳥人們，管理者一定要毫不客氣地將他的狂妄壓下去，一旦讓鳥人對你表示出驚奇和佩服，那麼鳥人的麻煩，也就解決了一半。
張先生想明白了這個問題之後，他先假裝懵懂無知，讓鳥人技術員放鬆對他的戒心，然後他細心觀察著鳥人技術員的流程與配方，沒多久就把鳥人技術員的絕活學到了手。然後張先生再發狠咬牙，利用自己比鳥人技術員更精深的專業度與更廣博的知識面，搞出了比鳥人技術員品質更高的配方。
然後張先生仍然是假裝不太留意鳥人技術員的跋扈，慢條斯理地安排日常工作，等到鳥人技術員懶洋洋地亮出他的拿手絕活的時候，張先生卻大喝一聲：“你那樣不對，淨胡搞，要像我這樣……”
然後他手把手地給鳥人技術員示範了一下，產品出來的品質比之于鳥人技術員明顯高出一截。然後張先生不當回事地拂袖而去，鳥人技術員卻吃驚的張大了嘴，好久好久合不攏。
鳥人管理第二法：霹靂手段
首先要讓鳥人明白過來管理者的不可替代性遠比員工更高，這樣就很容易地收到了管理的效果。但這個效果是有限的，鳥人固然會因為欽佩的原因願意接受管理者的領導，但這並不意味著他對其他員工也如此。因此，在讓鳥人那狂妄的腦袋降溫之後，管理者還需要“霹靂雷霆”手段，讓鳥人知道這個世界不止他這麼一隻鳥。
具體的辦法就是，必須要在鳥人的狂妄意識明顯消退之後，對他所有挑戰公司規範的行為進行一個總清算。
張先生是這樣做的，他在讓鳥人技術員知道老闆比他更厲害之後，先故意放縱鳥人幾天，讓鳥人的劣行來一個大暴露，儘管鳥人在這時候是非常急於收斂的，但礙於長時間的鳥人生涯所養成的習慣，一時之間改正不過來。改正不過來正好，改正不過來張先生正好有理由把鳥人請到辦公室，先列數了公司對鳥人的優惠待遇——鳥人的待遇，那是絕對的優惠——然後是鳥人對公司重用與信任的無良回報——劣跡斑斑啊，不然怎麼叫鳥人？
總之吧，公司對得起鳥人，鳥人卻對不起公司，而且屢教不改、怙惡不悛、積重難返、十惡不赦……這一番訓斥務須要收到雷霆貫耳的效果，讓鳥人良心發現，讓鳥人無地自容，要讓他認識到自己卑劣小人受恩不知圖報的無恥嘴臉……總之，要讓鳥人感到內疚。
然後，張先生話題一轉，無比悲痛地大罵鳥人，是鳥人的無良無德導致了勞資雙方合作的破裂，這一破裂所帶來的“雙輸局面”是顯而易見的，張先生不願意“雙輸”，但鳥人卻一定逼他這麼做……
毒蛇齧臂，壯士斷腕，剜肉補瘡實屬無奈……輸就輸吧……請鳥人打鋪蓋卷走人，老闆不陪著他玩了。
直到這一步，鳥人才目瞪口呆，悔恨不已，知道自己一旦離開之後是蒙受損失最大的一方，可這都是自己招惹來的，怪不得人家老闆。所以鳥人技術員只能強忍著悔恨的心情，耷拉著腦袋離開工廠。
可是當鳥人技術員走到大門口的時候，卻發現張先生已經氣喘吁吁地趕上來了，一見到鳥人技術員，張先生就撲了過去，扭住鳥人連踢帶打：……本來大家在一起好好的發財，千辛萬苦的都過來了，多麼不容易啊，你說你怎麼就不珍惜呢，你知不知道我恨不能宰了你……
到了這一步，鳥人技術員即使想不真情流露也不行了，於是老闆和鳥人摟抱在一起，什麼也別說了，回去好好幹活吧，就當大家重頭來過。
鳥人管理第三法：重責輕權
軟硬兼施，恩威並濟，終於收到了將鳥人的心收服的管理效果，到了這一步企業的核心大患就基本上解決了，但只解決了問題還不行，鳥人的價值還必須要進行“深層次”開發，至少，也得讓他把以前所造成的損失彌補回來。
所有被收服的鳥人無一例外的都會被“委以重任”，而同時，所有的鳥人都必須要採用“重責輕權”的管理辦法。
委以重任，就是把公司最棘手的問題交給他處理。重責輕權，就是鳥人的責任重大，懲罰措施嚴重，但權力小，回報呢，好像也不高……電視劇《亮劍》中的李雲龍就是這樣一個最典型的鳥人，讓他啃的都是最難啃的骨頭，但晉升的機會，好像總是輪不到他。
為什麼會這樣呢？
這是因為鳥人個性往往過於鮮明，不是複合型的人才，在操持大局方面的嚴謹度明顯欠缺，必須要“控制使用”。這也是深圳的張先生之所以對鳥人採取感情管理的主要原因，對於鳥人，感情投資遠勝於冰冷的利益關係。
並不是鳥人不注意自己的利益，但是請不要忘了，老闆對你的無條件信任與重用，是員工最大的利益保障。正是基於這一點，所以張先生不惜花費心血和代價，栽培鳥人，一旦鳥人與老闆有了感情，視公司利益與自己為一體。在這種情況下，鳥人自然有責任要替老闆擔負更多的“擔子”，對於權力和眼前的短期利益，也就不需要再考慮了，老闆心裏有桿秤，鳥人的委屈和付出，老闆心裏明白著呢。
一旦鳥人被情所動，為管理者所“收服”之後，就已經成為了公司的“管理利器”，最重要的任務照例要交給鳥人負責，即使公司其他方面出現了問題，也不妨找一找鳥人的麻煩，這個時候鳥人是非常配合的，因為他們知道是老闆的“自己人”，願意付出而無怨無悔。
在張先生的企業中，他和鳥人技術員實際已經組成了一對黃金搭檔，鳥人技術員在公司裏沒什麼職位，但責任卻非常廣泛，因為他在技術上獨有一手，別的員工也願意接受他的管理，在鳥人技術員無怨無悔地付出還沒有拿到“高薪”的情形之下，其他的員工自然無話可說，這並非是老闆摳門，委實是企業的資金有限，在市場的利潤回報期到來之前，同舟共濟是企業發展的唯一途徑，而鳥人管理的“高附加值”，也正是體現在這一點。
現在，張先生企業的心腹之患已經解決。而且，當他離開企業之後，他對鳥人完全可以放心，只要有鳥人在，員工們的工作效率絕不會比老闆在的時候低，因為鳥人希望以此證明自己。
這就足夠了，接下來，是“新生的”鳥人防範措施，就提到了企業管理的議事日程上來。
鳥人管理必殺術：淡化公司對鳥人的依賴性
與其在問題出現後花費成本和寶貴的資源去解決它，不如在問題還未出現之前就將其消彌於無形。公司的鳥人管理必殺術，就是要讓公司不出現鳥人。
所謂讓公司不出現鳥人，意即修補好企業草創時期的漏洞，絕不要企業出現對一兩個員工強度依賴的情形。
我們耳熟能詳的“多元化”企業發展途徑，如果從管理的視角上來看，正是管理者基於鳥人的出現而提出來的。見錢就賺，有貨就賣，堅決不一條路跑到黑，這就讓鳥人無計可施了。鑒於鳥人在公司管理架構中的地位，他縱有三頭六臂，也不可能憑一個人把多元化經營的管理全部掌控在手，你鳥人在某一領域的優勢或不可替代性越是明顯，公司偏偏就不往你那個方向走，讓你鳥人急得跳腳也是白搭。
如果在電子產品方面冒出來了鳥人，那麼管理者就會“逃往”到日用品領域，如果日用品領域出現了鳥人，那麼管理者就向化工產品領域“撤退”。總之一句話，削弱企業對鳥人的依賴性，公司不惜把自己搞得離奇古怪。
我們看到企業今天合明天分，拆分組合花樣繁多，對外打的旗號是資源重組，但就管理價值而言，重組的目的就一個——不帶鳥人玩！
“專業化”同樣也是削弱鳥人的不可替代性的不二法門，鳥人再有天大的本事，也奈何不了天外有天。人外有人，多麼厲害的鳥人也不難找到天敵，資源雄厚的大企業最喜歡這麼玩，一旦某一個員工的重要性在企業中凸顯出來，有可能向著鳥人的方向進化，這時候大老闆就會不失時宜地替你弄一隻天敵來，論專業比你更精深，論能力比你更強，論業務比你更有資源，非得讓你老老實實地放棄不規範進化才甘休。
但具體到一家規模較小的企業，又或是部門中出現的鳥人，管理者除了採用深圳菲洛爾張先生的管理技術之外，同樣也可以借鑒“多元化”或是“專業化”的路子，其做法無非不過是給部門的職能進行重新定位，你鳥人在哪方面的能力越強，部門偏偏要弱化那一方面的功能，非要把鳥人打入到冷宮不可。再或者利用工作的整體性，把鳥人和最讓鳥人頭疼的員工搭配在一起，這方面的辦法說起來有很多，但萬變不離其宗，其總的原則就是要削弱鳥人的不可替代性。
不是大家非要和鳥人過不去，而是鳥人本事再大，也不可能一個鳥人撐起一家企業來，大家在企業中必須要做到容忍合作，缺失了這一點，我們只得到鳥人；顧及到了這一點，員工就有了自由的上升空間。