北大网院现代企业管理作业.doc

2011秋季现代企业管理作业

产业生命周期（第二章）
答：产业生命周期是产业从诞生、成长、震荡、成熟到衰退的各个阶段，它是决定一个企业任务环境中各种力量的性质和强弱（从而决定各种机会和威胁）的重要因素。

认知偏见（第三章）
答：决策者受有限理性的制约，倾向于使用推断简化决策过程；由于认知偏见的存在， 这种决策方法可能导致决策者在决策过程中出现系统偏差。包括事前假设偏见、代表偏见、控制错觉和递增承诺。

产出控制与行为控制  （第四章）
答：管理者以产出或绩效来控制组织。首先，管理者选择一些他们认为最能够准确衡量效率、质量、创新能力和顾客响应度的目标或产出绩效标准和指标然后，他们衡量公司、分部、职能、个人等各个组织层面是否达到了既定的绩效目标和标准。管理者用来评估产出或绩效的机制主要有三种：财务指标、组织目标以及运营预算。 如果说产出控制属于根据结果来控制组织激励员工，那么，行为控制则属于根据过程来控制组织激励员工。只有当管理者同时建立了能够激励并塑造员工行为的操作系统后组织结构才能按照设计的那样发挥作用。管理者进行行为控制的机制包括直接监督、目标管理、规则和标准操作程序

霍桑效应 （第一章）
答：从1924年到1932年，在西方电气公司的霍桑工厂进行了一系列的研究，即著名的霍桑研究。霍桑效应表明：工人对管理者的态度影响着他们的绩效水平。霍桑研究的主要启示是，在考察绩效水平的解释因素时，管理者和工人在工作中的行为与工作的技术因素同等重要。

满意原则 （第三章）
答：满意原则是指管理者不会试图找到和评估所有可能方案，他们依靠经验和判断，从部分备选方案中选择可以接受的、令人满意的方案

请简述权变理论，并从权变理论的角度来回答在不同的组织环境中该选哪种合适组织结构。（第一章）
答：权变理论认为，由于外部环境会影响组织获取资源的能力，因此不存在最佳的组织方式；管理者应根据外部环境的特点对组织结构进行相机抉择，以最大限度地获取资源 外部环境稳定时，管理者倾向于选择机械型组织结构；环境快速变化时，管理者倾向于选择有机型组织结构。

管理者在全球化环境中面临的挑战（第一章）
答：（1）通过提高效率、质量，加速创新和提高顾客响应度来建立竞争优势 （2）在提高企业绩效的压力面前仍要遵循企业道德标准 （3）管理多元化的员工队伍（年龄、性别、种族、宗教信仰、社会经济背景） （4）应用新的信息系统与技术提高效率和顾客响应度

简述企业为何要承担社会责任？ （第二章）
答：企业可以从对利益相关者负责的行为中获益（贸易额的增加或利润的上升）：从长远意义来看，富有社会责任感的管理者可以使股东等利益相关者受益最大，因为与社会责任感较差的公司相比，富有社会责任感的公司投资风险小、拥有较忠诚的员工和较好的声誉，顾客和供应商等利益相关者愿意与之建立长期关系，它们还会受到所在社区的欢迎，获得较好的经营环境。

激励就是指提高员工的报酬吗？给出你的答案，并简述原因。（第五章）
答：（1）激励是一种心理力量，它决定了组织中人的行为方向、努力程度、在困难面前的耐力。激励可以来自内部或外部的源泉，也可以同时受到两种激励。内部激励的行为：为了自己的行为，激励来自所做工作本身；外部激励的行为：为了获得物质或社会报酬或避免惩罚的行为；激励的源泉是行为的结果而非行动本身；这个行为的进行将使员工的需要得到满足，同时组织目标也得以实现。 （2）由此可见，提高员工的报酬只实现了外部激励，而没有实现内部激励。提高报酬可被认为是进行激励的有效手段之一，只提高报酬的效果并不一定很好，需要内部激励和外部激励一起实施。 （3）从激励的公平理论、目标理论、需要理论和学习理论进行更深地论述。

简述提高提高效率的可能的四种途径（第六章）
答：（1）准时库存制和效率；具体而言，是提高存货周转率，降低存货持有成本。 （2）自我管理团队和效率；这样会使得劳动力变得灵活和自主，取消监督者和建立扁平化组织节约了成本，从而提高了效率。 （3）流程再造和效率；通过流程再造，可以消除浪费在不产生价值的活动上的时间，进而提高效率。 （4）Kaizen（持续改进）和效率；其核心原则是消除浪费，包括原材料的浪费、过量的库存和多余动作所造成的时间浪费等。
假设一家企业的管理分为三个层级，公司领导层、各事业部层和各事业部所属的职能部门，请论述这家企业如何制定计划（提示：请从计划的三个步骤、计划与战略的三个层次以及各层次在计划中的关系这三个角度来回答）（第三章）
答：1、 计划是管理者为组织确定适当目标和评估实现目标最佳行动方案的过程。 2、 计划的三个步骤确定组织使命和目标：确定组织的产品和顾客，将本组织与其他组织区分开来制定战略：在分析当前环境的基础上制定出有助于实现组织目标的一系列行动实施战略：在个人和群体间分配实施战略所涉及的资源与责任。 3、 组织的经营可以看作是一种事业组合，每个事业单位服务于一种明确定义的产品细分市场，分别按自身能力和竞争需要制定计划、开发出明确定义的战略，同时又必须与整体组织的能力和需要相一致。而正是由于组织业务的多元化、多种职能部门的存在，需要区分计划和战略的层次： （1）公司层：如果组织拥有一种以上的事业，公司层计划主要涉及高层管理者对公司使命、目标、总体战略以及公司结构所做出的决策公司层战略要确定组织应拥有何种事业组合，每种事业在组织中的地位是什么，它为事业层战略提供了一个框架 （2）事业层：事业层计划要对以下问题进行详细界定能够使事业部达到公司目标的长期计划事业部自身的战略与结构事业层战略说明在特定事业领域里如何使企业获得竞争优势的战略事业层战略及其组合应当符合组织的整体利益有助于公司层战略计划的实现。 （3）职能层：职能层计划主要描述职能管理者为帮助组织实现其事业层目标而设定的目标职能层战略回答研发、制造、营销、财务、人力资源管理等职能部门如何支撑事业层战略。 4、 制定公司层计划是高层管理人员的主要职责。公司高层管理人员负责审查、批准事业层和职能层计划，以确保不同层次间计划的一致性。事业部和职能部门的管理人员也被鼓励向高层管理人员提出建议，参与公司层计划的制定；事业层和职能层也如此。尽管某一特定层级的管理人员肩负着各层次计划工作的责任，但事实上所有管理者以及非管理员工都有可能参与计划过程。三个层次上的计划应该是相互一致的、相互兼容的所有层级的管理者都清楚在整个计划中如何具体行动。