浅论如何加强施工企业成本管理(郭磊-中国经贸).doc

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浅论如何加强施工企业成本管理
郭 磊 中交一航局第二工程有限公司 266071
【摘要】成本管理已成为当前施工项目管理的核心内容之一。但是，目前施工企业在其项目成本管理中存在着很多不足，大多实行的仍是原来的粗放型管理，直接影响到了企业的生存和发展。现阶段只有增强成本意识，完善成本管理体系，重视成本管理制度的建设，对成本实行全员全过程的监控并注重质量成本的管理，才能够有效控制项目成本，为企业创造更大的经济收益。
关键词：施工企业；成本管理；问题；对策
一、施工项目成本控制的意义
1、扩大企业时常份额提升企业市场竞争力。在企业管理中,战略的选择与实施是企业的根本利益之所在,战略的需要高于一切。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。在当前市场竞争日趋激烈的情况下,施工企业常用的基本竞争战略是成本领先战略,其核心思想是以成本竞争为中心,利用低成本优势在竞争中或者取得超过竞争对手的高额利润,或者以低成本为依托,通过价格竞争来扩大市场份额,最终扩大企业的利润,确立企业的竞争优势。
2 、提升企业利润空间。众所周知,企业赢利由收入和成本两大要素决定,在收入不变的前提下,通过对企业的成本控制这一手段来减少、降低企业的费用,从而达到企业利润最大化的目标。由于工程项目的固定性、单件性、多样性、生产流动性和生产周期长等特点,工程项目的价格一般都需要通过逐个编制工程预算文件进行估价和通过竞争投标方式以签订合同的形式予以确认。在工程项目较长的生产过程中,其价格运动的特点导致工程项目成本产生变化的因素较多,工程量也会产生与原合同有出入的现象,因此要十分重视对施工项目成本的动态管理。
3、提高了施工项目整体管理水平。施工项目成本控制是全过程的控制,是施工项目管理工作质量的综合反映,只有通过对成本的控制,降低了施工项目成本,才能表明施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约。各种成本费用的节约,表明劳动生产率提高,同时也证明固定资产利用率提高和材料消耗率降低。
二、施工企业成本管理的问题与不足
1、建筑企业成本管理存在短期行为。建筑企业往往规模大，承担的项目周期较长。在经营权与所有权分离的情况下，管理者的流动性较强，他们对企业的责任期相对较短，使企业行为明显出现阶段性，为突出任职期间的工作业绩，他们很少关心企业的发展后劲，在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面，出现了该提的不提，该摊的不摊，人为地调整成本等现象，这样便给后任的管理者改进成本管理带来了困难，甚至在许多情况下，后任的管理者为了完成指标或达到其它目的，只得继续伪造成本管理数据以粉饰财务报表。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，只会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
2、条块割裂，没有形成“全员成本观念”。目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但生产成本的管理却被放在了一边，无人理会。其实项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会导致保证了质量的同时却增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，超标采购优质高价材料，即使在材料使用过程中没有一点浪费，成本依然会居高不下，起不到降低成本的作用。
3、没有处理好工程质量与工程成本的辩证统一关系。长期以来,我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,习惯于单一的强调工程质量,而对工程成本关心不够,造成工程质量虽然有了较大提高,但同时也增加了相应的施工成本,以至于企业预期效益不能实现,资本积累不能达到预期效果；而项目经理部则是片面追求经济效益,忽视质量,虽然就单项工程而言,利润指数可能很高,但是因质量跟不上,可能会增加后期返工维修成本,这样既增加了成本支出,又对企业信誉造成了不良影响。
4、施工过程中的成本管理方法不健全或未得到很好执行。一方面，由于技术的原因，导致“无效成本”上升。在施工阶段，成本主要是直接用于工程实体的消耗和间接用于工程实体的消耗,其成本控制的期间长、内容多而且情况复杂。另一方面，建筑企业对于材料的管理，也存在着较多的问题。由于材料费用约占整个建筑项目工程造价的60%—70%,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。建筑项目在材料购置和管理方面增大成本的主要因素包括:材料购置不规范,造成资金浪费；建筑项目自身没有制订严格的领料用料制度,造成失窃严重；建筑材料无序消耗,造成浪费严重；在施工中下料计算不准确,造成损耗率超标等等。鉴于此,加强材料管理必须贯穿于建筑项目施工的全方位和全过程。
5、缺乏相应的激励机制。施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外，还应该建立相应的激励机制。当前施工企业在员工的绩效考核方面，尤其是成本控制的绩效考核方面，很少有明确的规定。这在很大程度上挫伤了员工的积极性，使成本控制做不到实处。
三、改进施工企业成本管理对策
1、改进成本管理观念是加强成本管理的前提。提高全员成本意识，以效益引导分配为落实成本责任、提高全员成本意识的重要手段。项目内部成本发生的信息是通过项目核算实现的。因此，也可以说项目核算是项目成本控制的手段，但是成本控制又不是消极反映成本支出的概况，它是一项控制影响成本诸因素的管理，成本控制不是孤立的职能，不是成本核算责任人的任务，而是全体参与者共同的任务。
2、辩证地处理好工程质量与工程成本的关系。加强质量以及工期管理，在施工过程中严把工程质量关，各级质量自检人员要定点、定岗、定责的加强施工工序的质量自检，把管理工作真正贯彻到整个施工过程中，采取防范措施，根治质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成不必要的人、财、物等大量的浪费从而加大工程成本的现象。
3、做好施工过程的全面成本管理。实现项目成本控制要从确定目标开始，实现于项目实施的全过程，因此及时反馈项目内部信息就成为成本控制过程的关键。
（1）进行技术经济论证优化施工方案
在制定项目施工方案时，应注意充分发挥项目经理部人员的积极性，集思广益，研究节约施工耗费的可能方案，并通过多种不同施工方案的技术经济分析比较，从中优选出较好的施工方案。这些较好的施工方案在编制施工组织设计时，就应该有充分的考虑。
（2）做好材料采购与使用
按施工进度编制材料采购计划,明确主次、分清批次、有序购置,以免造成因巨额资金被积压占用而增大贷款成本,同时也避免大量材料积压在仓库,一旦遇到不可抗力造成合同变更就非常被动。特别是大宗材料如水泥、钢材等等,未购之前就要认真分析其价格走势,选择合适的购入时机或采用签订购货合同的方法,以降低成本；要找合格供货方,并尽量做到货比三家，大宗材料采购必须进行招投标。
材料部门要与工程部门保持沟通，做好材料设计用量的编制工作，设计用量与实际用量要定期对比，找出差异，分析原因，及时拿出措施，把材料实际消耗量控制在设计量内。
材料部门还要加强与财务部门的沟通，做好材料的分类和核算工作，必须做到帐帐相符，账物相符，坚持定期对账和定期材料盘点制度。
（3）提高机械设备利用率
设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械或外租机械设备，如：塔吊、吊车、发电机、施工电梯等，对外租设备要分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要按油料消耗定额进行抽查。并合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度和充分利用，提高利用率。自备小型机具，也要合理使用，减少机具闲置。对于机械设备应建立日常定期保养和检修制度，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。
(4)加强施工管理，节约施工管理费
在支出水平基本稳定和合理的情况下，项目施工任务提前或推迟完成会影响管理费支出的减少或超支;另外，施工管理费支出水平的升降也同样影响整个施工管理费。因此，提高劳动生产率，力争提前完成项目施工任务及加强对管理费支出的严格控制。
4、奖罚分明提高员工的成本的控制意识。项目经理作为项目的直接负责人，负责项目成本的控制。首先，施工企业应该明确项目成本控制和质量控制等责任和相应的奖励措施，奖罚分明，提高项目经理和项目组人员的积极性。其次，项目经理应该领导项目小组制定工程成本控制的具体措施，对项目小组的成员进行培训，强化成本控制的理念，建立适合工程项目的成本核算岗位责任制，规定项目小组成员在成本核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，还要对工程成本控制的实施情况进行定期检查，找出成本控制中的问题，及时总结经验和工作中的不足，对工程项目进行全过程的成本控制。

参考文献
[1] 邱玲莉. 工程项目的管理成本控制[J]广东输电与变电技术, 2006,(01).
[2]祖连春. 施工成本管理的三个关键环节[J]. 建筑, 2007,(04).
[3] 周建平. 关于施工企业工程项目成本核算问题探讨[J]财会研究, 2006,(01).

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