6S管理体系和战略思考十步法介绍1.ppt

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录,第一部分,6S,管理体系简介,第二部分,中粮集团的实践,第三部分,经验和体会,1,、释义,2,、管理思想和运行机理,6,6S,即,6-SYSTEM,（系统）的简称，包括,战略管理体系,、,全面预算体系,、,管理报告体系,、,内部审计体系,、,绩效评价体系,、,经理人评价体系,等,6,个系统,6S,管理体系是多元化企业集团对所属业务行使有效的战略管理的一套方法体系，是将多元化业务与资产划分为利润中心，实施专业化管理，由此推进利润中心战略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系,6S,的基本概念,7,目 录,第一部分,6S,管理体系简介,第二部分,中粮集团的实践,第三部分,经验和体会,1,、释义,2,、管理思想和运行机理,8,中粮的经营管理思想,系统思考,企业文化是结果，自然形成，履行使命，达成使命，企业是浑然一体的生命,企业使命,与每位员工，特别是经理人的个人价值观、人生定位、生活态度紧密联系，互动作用,经营目标,使命为基础，是团队进取心和活力的体现,战略定位,市场主导行业选择，自身基础，前瞻眼界,资源配置,服务于战略，集中、协同、规划,组织架构,服务于战略，效率、灵活、清晰、协作,管理方法,以业务为基础，特点，严格，根据行业、架构特点，具有独特性,市场竞争力,产品，品牌，技术，成本，渠道，网络，团队,经营业绩,社会，股东，员工，客户多方评价,系统思考：以使命为引领，以战略为主导,9,战略,全面预算体系,管理报告体系,内部审计体系,绩效评价体系,经理人评价体系,战略管理体系,分解,落实,引导,推进,分析 监控,构建 确定,中粮的管理方法体系,6S,管理体系,6S,管理体系：以战略为中心,10,6S,体系的运行,以战略管理为主线,战略管理贯穿始终,战略管理,全面预算,管理报告,内部审计,绩效评价,出发点,切入点,关注点,支持点,驱动点,经理人评价,落脚点,11,6S,体系的层次化,以战略管理为纽带,（一）公司战略,（二）核心团队任命与建设；职能机构、业务单位管理团队组成的审批权、否决权,（三）全面预算及评价,（四）投资决策,（五）财务政策,（六）业务协同,（七）企业文化,（八）品牌建设,（一）制订本单位战略规划、年度经营计划和全面预算，经集团批准后实施,（二）组建管理团队的建议权,（三）本单位副职以下人员的招聘、使用、培养、激励与管理,（四）提出本单位投资方案，经集团批准后实施,（五）完成集团下达的经营指标、工作目标,（六）实施专业化经营,集团：在战略构建和控制层面,负责公司管控和治理,所属业务单位：在战略执行层面,负责公司管理和运营,6S,战略管理系统,12,目 录,第一部分,6S,管理体系简介,第二部分,中粮集团的实践,第三部分,经验和体会,13,第二部分 中粮集团的实践,1,、,6S,体系的引入,2,、战略管理体系,3,、全面预算体系,4,、管理报告体系,5,、内部审计体系,6,、绩效评价体系,7,、经理人评价体系,8,、,6S,的一体化运行,14,引入企业管理的系统方法体系和工具，提升管理水平和运营效率,中粮集团的具体情况,：业务种类较多和资产结构比较复杂,原有的管理模式,：对下属的企业法人实施松散型的多元化管理,管理不到位，运营效率低,引入,6S,管理体系的目的,：把主要业务和资产划分为业务单元并实施有效管控，各业务单元自身实施专业化管理和运营,目标,：使,6S,管理体系逐步成为中粮的基础管理体系，强化战略管理、推动战略实施、提高运营效率、打造核心能力、提升经营业绩,15,设立,6S,管理机构,6S,管理委员会,集团设立,6S,管理委员会，向集团董事会负责,集团总裁兼任,6S,管理委员会主任,6S,管理委员会成员主要包括集团战略部、财务部、集团办公厅、人力资源部、审计部、法律部等职能部门负责人，,6S,管理委员会办公室设在集团战略部,集团所属各业务单位设立相应的,6S,管理机构,16,第二部分 中粮集团的实践,16S,体系的引入,2,、战略管理体系,3,、全面预算体系,4,、管理报告体系,5,、内部审计体系,6,、绩效评价体系,7,、经理人评价体系,8,、,6S,的一体化运行,17,战略管理体系：,6S,体系的出发点,战略管理体系,构建和确定战略,战略管理体系具体由战略部负责推进,基于集团使命，,提出集团总体战略目标、业务组合及相关资源配置方案,协助、指导业务单位制订五年战略规划及年度经营计划,对各业务单位制定的战略及年度经营计划进行初审并交集团董事会审批,跟踪、分析并推动业务单位战略的执行、反思与调整,以战略管理为主线，推动整个,6S,体系的有效运转,18,序号,任 务,7,月,8,月,9,月10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,1,集团提出总体战略目标，战略部提出战略制定工作方案,2,集团战略部要求各业务单位按照基于,战略思考十步法,的个性化,战略编制模版,和,战略关键问题,滚动修订五年战略规划和年度经营计划,3,各业务单位进行战略反思，,制订,战略规划和经营计划,4,战略部对业务单位的战略规划和经营计划初稿提出,反馈意见,，要求其进一步完善,5,战略部对业务单位的战略规划和经营计划提出,初审意见,，供,6S,委员会及集团董事会参考,6,集团组织召开战略质询研讨会，就各业务单位的战略和经营计划做出,决策,，并以,会议纪要,形式批复并下发各业务单位,执行,7,集团战略部和业务单位进行,战略专题调研,，不断反思和优化战略，形成,战略专题报告,，向,6S,委员会和集团董事会汇报，并服务于新一轮战略的制订和滚动修订,序号,任 务,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,1,集团提出总体战略目标，战略部提出战略制定工作方案,2,集团战略部要求各业务单位按照基于,战略思考十步法,的个性化,战略编制模版,和,战略关键问题,滚动修订五年战略规划和年度经营计划,3,各业务单位进行战略反思，,制订,战略规划和经营计划,4,战略部对业务单位的战略规划和经营计划初稿提出,反馈意见,，要求其进一步完善,5,战略部对业务单位的战略规划和经营计划提出,初审意见,，供,6S,委员会及集团董事会参考,6,集团组织召开战略质询研讨会，就各业务单位的战略和经营计划做出,决策,，并,以,会议纪要,形式做出批复，下发各业务单位,执行,序号,任 务,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,1,集团提出总体战略目标，战略部提出战略制定工作方案,2,集团战略部要求各业务单位按照基于,战略思考十步法,的个性化,战略编制模版,和,战略关键问题,滚动修订五年战略规划和年度经营计划,3,各业务单位进行战略反思，,制订,战略规划和经营计划,4,战略部对业务单位的战略规划和经营计划初稿提出,反馈意见,，要求其进一步完善,5,战略部对各业务单位的战略规划和经营计划提出,初审意见,，供,6S,委员会及集团董事会参考,序号,任 务,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,1,集团提出总体战略目标，战略部提出战略制定工作方案,2,集团战略部要求各利润中心按照基于,战略思考十步法,的个性化,战略编制模版,和,战略关键问题,滚动修订五年战略规划和年度经营计划,3,各利润中心进行战略反思，,制订,战略规划和经营计划,4,战略部对各业务单位的战略规划和经营计划初稿提出,反馈意见,序号,任 务,7月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,1,集团提出总体战略目标，战略部提出战略制定工作方案,2,集团战略部要求各利润中心按照基于,战略思考十步法,的个性化,战略编制模版,和,战略关键问题,滚动修订五年战略规划和年度经营计划,3,各业务单位进行战略反思，,制订,战略规划和经营计划,序号,任 务,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,1,集团提出总体战略目标，战略部提出战略制定工作方案,2,集团战略部要求各业务单位按照基于,战略思考十步法,的个性化,战略编制模版,和,战略关键问题,滚动修订五年战略规划和年度经营计划,战略管理体系运行流程,序号,任 务,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,1,集团提出总体战略目标，战略部提出战略制定工作方案,19,战略制订的系统性基础工具,战略思考十步法,步骤,战 略 制 定,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,第六步,第七步,第八步,第九步,第十步,战 略 实 施,战略评价,描述远景及企业使命,市场环境及竞争结构的分析,竞争对手分析及情报系统的建立,客户群细分及价值链分析,分析自我能力及目标的时段性,战略定位、战略规划及战略管理,与定位相吻合的其他战略及资源配置,管理效率及管理工具的实施,构建成本领先或差异化的竞争优势,战略目标推进中的不断反思、调整,远景及使命结构图,工具,PEST,、五力模型、外部因素评估矩阵,竞争态势矩阵,价值链,/,客户群复合定位矩阵,/,市场评估工具,能力因素分析图，内部因素评价矩阵,品牌知觉图,平衡记分卡,(BSC),、,6,西格玛、流程再造,成本领先战略分析框架差异化战略分析框架,战略反思调整框架,SWOT,分析,定量战略计划矩阵等,战略思考“十步法”，将整个战略管理过程拆分为先后相承的,10,个步骤，是一个理想的结构化战略思考工具,20,战略规划,示例,中国粮油,2010-2014,年战略规划,2009,年,12,月21,第二部分 中粮集团的实践,1,、引入,6S,的总体思路,2,、战略管理体系,3,、全面预算体系,4,、管理报告体系,5,、内部审计体系,6,、绩效评价体系,7,、经理人评价体系,8,、,6S,的一体化运行,22,全面预算体系：,6S,体系的切入点,全面预算体系,分解和落实战略,全面预算体系由集团财务部负责推进,战略规划和经营计划明确之后，把年度经营计划使用财务语言细化分解为,预算表,，具体包括：,经营预算、资本支出预算与财务预算,其中，经营预算和资本支出预算由各业务单位的相关,业务部门,主导编制，用以配合经营计划；财务预算是在经营预算和资本支出预算的基础上，由,财务部门,相应制订现金预算以配置资源，并汇总形成,预算财务报表,预算表应从基层核算单位逐级汇总合并，形成各业务单位的预算表,预算表必须要尽量细化,23,序号,任 务,11,月,12,月,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,1,预算形成,：依据战略和经营计划，各利润中心形成自身年度预算报告，集团财务部汇总形成集团整体年度预算报告，经董事会批准后执行,2,预算执行和监督,：各利润中心负责预算执行，集团,6S,委员会对预算执行情况进行跟踪监督，并提出意见和建议,3,预算调整,：业务单位可根据战略执行过程中实际情况的变化，每隔半年调整一次预算，实现预算的动态管理和战略的持续检讨。目前，在实际执行中，中粮集团原则上不对预算进行调整,序号,任 务,11,月,12,月,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,1,预算形成,：依据战略和经营计划，各利润中心形成自身年度预算报告，集团财务部汇总形成集团整体年度预算报告，经董事会批准后执行,2,预算执行和监督,：各业务单位负责预算执行，集团,6S,委员会对预算执行情况进行跟踪监督，并提出意见和建议,全面预算体系运行流程,序号,任 务,11,月,12,月,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,1,预算形成,：依据战略和经营计划，各业务单位形成自身年度预算报告，,集团财务部汇总形成集团整体年度预算报告，经董事会批准后执行,24,第二部分 中粮集团的实践,1,、引入,6S,的总体思路,2,、战略管理体系,3,、全面预算体系,4,、管理报告体系,5,、内部审计体系,6,、绩效评价体系,7,、经理人评价体系,8,、,6S,的一体化运行,25,管理报告体系：,6S,体系的关注点,管理报告体系,跟踪和分析战略执行情况,管理报告体系由集团财务部负责推进,管理报告包括“,管理会计报表,”和“,战略管理分析,”两个部分，基于战略、经营计划和全面预算进行编制,管理报告通过,战略管理分析,、,经营计划执行情况分析,、,年度工作计划执行情况分析,、,过往对比分析,、,预算对比分析,、,偏差分析,、,行业分析,、,标杆比较分析,、,竞争对手对比分析,等，,反映集团业务经营全貌，,作为战略执行检讨和重大决策的依据,26,序号,任 务,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,1,利润中心管理报告,：以利润中心为报表设计单位，按月编制,管理报告,，并按照统一规定的报送时间提交集团财务部,次月,22,日左右,2,集团整体管理报告,：集团财务部在收到下属业务单位,管理报告,的基础上及时进行管理分析，编制集团整体,管理报告,，并报送集团,6S,委员会、管理层,次月月底,管理报告体系运行流程,序号,任 务,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,1,各级业务单位的管理报告,：以各级业务单位（经营中心、业务单元、利润点）为报表设计单位，按月编制,管理报告,，并按照统一规定的报送时间提交集团财务部,次月,22,日左右,27,管理报告,示例,呈：马建平 总监,28,第二部分 中粮集团的实践,1,、引入,6S,的总体思路,2,、战略管理体系,3,、全面预算体系,4,、管理报告体系,5,、内部审计体系,6,、绩效评价体系,7,、经理人评价体系,8,、,6S,的一体化运行,29,内部审计体系：,6S,体系的支持点,内部审计体系,监督检查战略执行情况,内部审计体系由集团审计监察部负责，对所属业务单位的,审计部门实施,垂直管理,6S,体系下的内部审计是,多维度的战略综合审计,，是战略管理的监督检查环节和管理控制系统的再控制环节,具体审计范围,包括：对集团内各业务单位的绩效审计、内控审计、,6S,管理报告的真实性审计、经理人经济责任审计、投资项目审计等,对经营过程中出现的问题及时审查纠偏,30,序号,任 务,12,月,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,1,审计计划,：集团审计监察部根据集团总体战略，制定内部审计年度工作计划,2,审计报告,：审计工作完成后形成审计报告，报集团董事会批准后，根据审计结论，向被审计单位下达审计意见（决定）,3,审计监督,：审计监察部负责后续审计监督，督促检查被审计单位对审计意见（决定）的采纳和执行情况,序号,任 务,12,月,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,1,审计计划,：集团审计监察部根据集团总体战略，制定内部审计年度工作计划,2,审计报告,：审计工作完成后形成审计报告，报集团董事会批准后，,根据审计结论，向被审计单位下达审计意见（决定）,内部审计体系运行流程,序号,任 务,12,月,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,1,审计计划,：集团审计监察部根据集团总体战略，制定内部审计年度工作计划,31,第二部分 中粮集团的实践,1,、引入,6S,的总体思路,2,、战略管理体系,3,、全面预算体系,4,、管理报告体系,5,、内部审计体系,6,、绩效评价体系,7,、经理人评价体系,8,、,6S,的一体化运行,32,绩效评价体系：,6S,体系的驱动点,绩效评价体系,引导和推动战略执行,绩效评价体系,由集团,绩效评价领导小组,（简称“领导小组”）和,绩效评价办公室,负责推进，领导小组由集团董事长、总裁及集团办公厅、战略部、财务部、人力资源部、审计部等主要职能部门负责人组成，领导小组下设绩效评价办公室，由上述职能部门相关人员组成,领导小组职责,：全面领导绩效考核与评价工作，确定集团绩效评价的思路和原则，审核绩效评价方案和绩效评价结果，对评价争议拥有裁决权,绩效评价办公室职责,：组织绩效考核与评价工作，负责制定绩效评价指标，过程监控，评价计分及评价结果解释、兑现等,绩效评价原则,：以评价业绩为核心，注重长期目标和短期目标相结合，注重定量指标和定性指标相结合，注重内部经营状况和外部市场状况相结合，实行全面评价,通过绩效评价促进战略执行与经营目标的实现,33,5,绩效审计调整,：根据审计部的绩效审计结果，调整被审计单位的绩效得分，并按“多退少补”的原则调整已经发放的奖金,4,评价计分及奖励,：绩效评价办公室负责组织对业务单位各项指标的评价计分，经领导小组审核提交董事会（党组）审定后实施奖励，发放奖金,3,过程控制与管理,：,6S,委员会通过,管理报告,对业务单位指标完成情况进行跟踪监督和指导,2,签订业绩合同,：集团绩效评价办公室按上述指标、权重和标准设计并组织签订业绩合同,绩效评价体系运行流程,序号,任 务,12,月,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,1,确定指标和权重、评价标准,：绩效评价办公室基于战略和预算明确各业务单位关键评价指标及权重，预算值和历史值的比例，报绩效评价领导小组批准,34,业绩合同,指标示例,第一部分 定量指标,指标,类别,序号指标名称,权重,效益类,1,经营利润,20%,2,利润总额,10%,3,ROIC,20%,营运类,4,营业收入,10%,5,成本费用占主营业务收入比率,10%,6,流动资产周转率,10%,7,经营性现金流比率,5%,8,EPS,5%,9,股价系数,10%,第二部分 定性指标,序号,指标名称,权重,1,切实开展投资后评价工作（自评）,10%,2,按照实体化运营的总体要求，完善组织架构，强化总部职能,20%,3,业务重组,15%,4,加快油脂业务投资项目推进工作，完善产业布局,15%,5,进一步研究产品组合战略,20%,6,协同,10%,7,研发,10%,业绩指标权重,：定量指标原则上占,80%的权重，其中财务类指标的权重不超过,60%,，定性指标原则上占,20%,的权重,评价标准,：定量指标原则上设两个目标值，即预算值和历史值，历史值占,80%,的比重，预算值占,20%,的比重,35,第二部分 中粮集团的实践,1,、引入,6S,的总体思路,2,、战略管理体系,3,、全面预算体系,4,、管理报告体系,5,、内部审计体系,6,、绩效评价体系,7,、经理人评价体系,8,、,6S,的一体化运行,36,经理人评价体系：,6S,体系的落脚点,经理人评价体系,保障战略细化落实和有效执行,经理人评价体系也,由绩效评价领导小组和绩效评价办公室负责推进,对经理人的评价采用,以业绩评价为基础的,KAAPP,评价模型,KAAPP,是指：对经理人的知识（,K,）、能力（,A,）、态度（,A,）、业绩（,P,）和个性（,P,）等指标进行评价。其中业绩、能力和态度用于年度绩效评价，是经理人年度评价得分的组成部分。知识和个性主要用于选拔和晋升，按照需要进行评价,经理人年度评价得分的计算公式为：,年度评价得分业绩得分,70,能力得分,20,态度得分,10,评价结果一方面用于年度绩效奖金的兑现，另一方面作为未来选拔和任用经理人、评选优秀经理人的重要参考,通过经理人评价体系，使战略执行和经营责任,落实到各级具体责任人，保障战略执行,37,序号,任 务,12,月,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,1,业绩评价与评价,：,业务单位负责人的业绩评价指标、权重和目标值与所在业务单位一致，据此签订业绩合同，最后得分也一致,2,能力和态度评价,：为胜任力评价，采用,360,度方式，由上级、平级、下级通过网络系统进行评价，各占一定的权重,3,评价得分及奖励,：绩效评价办公室根据财务决算数据计算经理人业绩得分，经领导小组审核后提交董事会（党组）审定后实施奖励，发放奖金,序号,任 务,12,月,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,1,业绩评价与考核,：,业务单位负责人的业绩评价指标、权重和目标值与所在业务单位一致，据此签订业绩合同，最后得分也一致,2,能力和态度评价,：为胜任力评价，采用,360,度方式，由上级、平级、下级通过网络系统进行评价，各占一定的权重,经理人评价体系运行流程,序号,任 务,12,月,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,1,业绩评价,：,业务单位负责人的业绩评价指标、权重和目标值与所在业务单位一致，据此签订业绩合同，最后得分也一致,38,第二部分 中粮集团的实践,1,、引入,6S,的总体思路,2,、战略管理体系,3,、全面预算体系,4,、管理报告体系,5,、内部审计体系,6,、绩效评价体系,7,、经理人评价体系8,、,6S,的一体化运行,39,6S,体系运行流程,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,经理人评价体系,确定指标和权重、签订业绩合同,评价、评价与得分、实施奖励,6S,体系运行流程,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,绩效评价体系,确定指标和权重、签订业绩合同,过程控制与管理，推动战略执行,绩效评价与计分、奖励,审计调整,6S,体系运行流程,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,内部审计体系,持续进行绩效、内控等审计，监督检查战略执行情况,6S,体系运行流程,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,管理报告体系,每月编制,管理报告,，跟踪分析战略执行,6S,体系运行流程,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,全面预算体系,形成全面预算报告,预算执行和监督,6S,体系运行流程,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,战略管理体系,集团战略目标,集团提出要求,业务单位制订战略和经营计划,确定业务单位战略和经营计划,战略和运营专题调研,6S,体系的一体化运行基本流程,6,个“,S,”之间环环紧扣、步步深入，完成“战略制定,战略执行,战略评价”战略管理全过程,40,6S,委员会运营分析制度,保障,6S,体系的一体化有效运行，推动战略落地,业务单位运营分析制度,各业务单位必须,每月召开运营分析会,，结合行业、标杆和竞争对手及,管理报告,中关注的问题，分析当期经营计划及预算执行情况,。,6S,办公室人员参会将运营问题以,运营分析报告,的形式报送,6S,委员会并集团管理层作为决策参考,为保障,6S,管理体系在集团和业务单位等不同层面的一体化有效运行，,6S,委员会建立了一系列的以推动战略落地为目标、以运营分析为核心的沟通、交流、会议制度，具体包括：,6S,委员会工作例会,集团,6S,委员会原则上每月召开工作例会，及时了解集团整体业务运营情况，保持,6,个“,S”,之间的持续沟通和对接，保证,6S,体系的有效运行；,讨论并提出集团应当重点关注的、需要进行专题调研或审计的问题，安排相关部门推动解决,6S,委员主导的业务单位运营分析,6S,委员会选择,需要集团重点关注的、经营业绩出现较大偏差的业务单位,，不定期进行专题运营分析和研讨，利用,6S,体系解决相关问题，提升运营效率,集团半年度运营分析会,6S,委员会主导召开集团半年度运营分析会，回顾和反思上半年,经营计划执行、预算完成和业务运营情况，提出需要解决的问题和下半年重点工作安排,集团经理人年会,召开集团经理人年会，回顾和反思集团整体及各业务单位上一年度的战略和,经营计划执行、预算完成和业务运营情况，研讨集团战略，明确新年度的经营目标，布置新年度重点工作计划,41,目 录,第一部分,6S,管理体系简介,第二部分,中粮集团的实践,第三部分,经验和体会,42,经验和体会,关于,6S,整体,战略、预算、管理报告、审计、业绩评价、经理人评价这,6,个“,S,”是很多企业都有的，如果,6,个“,S,”分别运行，就无法建立起贯穿企业运营始终的有效的管理体系,一体化运行是成功的关键,6S,体系的有效运行需要有比较完善的信息体系，目前，中粮使用网络报表系统，下一步会考虑上,ERP,需要有完善的信息体系为支撑,6S,体系的有效运行需要有专门的协调机构和办事机构负责推进，特别是在引入,6S,体系之初，十分必要，否则，,6,个“,S,”无法实现一体化运行,应当设立专门协调机构和办事机构,6S,体系及每个子体系均可以随着业务、信息系统、管理工具等的不断进步而与时俱进，不断完善,开放的体系，可以不断完善,43,经验和体会,关于战略管理体系,战略部门和,6S,办事机构必须要拥有较强的战略管理能力，真正使,6S,以战略管理为主线，并使战略管理体系起到集团对业务单位实施有效管控的纽带和桥梁作用,战略管理体系必须要做到贯穿,6S,体系始终,业务单位的五年战略明确之后，要保持战略的连续性，不可随意变更，同时，要根据外部环境和竞争格局的变化和自身能力变化每年对战略滚动修订,战略管理要坚持连续性和灵活性相结合,要对战略执行情况及时进行回顾和反思，对执行过程中出现的问题，要分析是执行的问题还是规划的问题，并及时做出调整,及时进行战略反思,44,经验和体会,关于战略管理体系（续）,战略制订过程是团队分析业务、研讨未来发展方向的过程，是一个“自上而下”,“自下而上”不断反复的过程，不是某一个或某几个人“写”出来的,战略是团队持续研讨的结果,战略的制订者就是战略的拥有者，也是战略的执行者，只有战略的执行者，才能够制订出真正符合业务实际、真正具备可操作性的战略,坚持“谁制订、谁拥有、谁执行”,45,经验和体会,关于全面预算体系,全面预算报告是对战略和年度经营计划目标使用财务语言细化为预算财务报告的过程,应当转变思维，使预算由原来单纯说“数”，转为先说“事”再说“数”，理清对业务的逻辑思考,全面预算是战略和经营计划的财务语言表达,要强调结果导向下的过程控制，业务单位不应以将实际业绩控制在预算框架内为目的，而应通过预算对战略执行过程进行检讨，提高自身对业务的理解和把握能力、解决实际问题的能力,坚持结果指标和过程指标并重,预算做的越细化，对战略落实的促进作用越大，全面预算应细化到年、季、月，甚至到周（蒙牛、双汇细化到日）,全面预算要细化到月，甚至到周,46,经验和体会,关于管理报告体系,管理报告是分析战略执行的工具，应结合战略规划、经营计划和预算，重点关注年度经营计划执行情况，关键指标目标值和全面预算的完成情况,重点关注战略和经营计划执行情况、预算完成情况,要重点分析实际完成情况与预算的差距，经营计划未达成的原因,要注重偏差分析,要重视与行业、竞争对手和标杆企业的比较分析，找出自身与行业、对手和标杆的差距，分析原因，解决问题,要注重比较分析,管理报告是进行战略监控和决策的重要依据，应当便于报告使用者及时了解情况，做出反应和决策,要强调管理报告的时效性,47,经验和体会,关于内部审计体系,使审计机构能够完全独立于各业务之外公正、客观地进行审计工作,应当赋予审计机构相应的地位和权限,审计重点应当是对战略执行、预算执行偏差、管理报告真实性、执行集团规章制度情况等，应当不断纠正战略执行、业务经营中的偏差,应当做战略审计,使得被审计单位能够按审计意见纠正,经营过程中出现的问题，真正起到审查纠偏的作用,审计结果应当具有较强的权威性,审计机构应当成为企业的“医生”，不仅有“检查、诊断、医治”的功能，还应当起到预防和改善的作用,应当起到预防和改善的作用,48,经验和体会,关于绩效评价体系和经理人评价体系,实现财务评价重心的扩展,，注重过程类指标和效益类指标相结合,，,注重定量指标和定性指标相结合,要强调战略导向的多维度评价,要强调绩效沟通，重视绩效实现过程，建立评价结果反馈机制，制定有针对性的改进计划,评价指标的动态跟踪和战略检讨,以业绩为核心，注重长期目标和短期目标相结合，注重内部经营状况和外部市场状况相结合，实行全面评价,要有助于形成“业绩至上”的价值观和企业文化,要以业绩为核心，进行全面评价,要注重战略推进与整体业绩相结合，在过程中评判,坚持用,KAAPP,等科学的方法来进行全面评价,对经理人的评价应当科学、全面,49,总目录,6S,管理体系,战略思考十步法,50,战略思考,10,步法,描述远景及企业使命,市场环境及竞争结构的分析,竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立,客户群细分及价值链分析,自我能力分析及目标的时段性,定位、战略规划及战略管理,与战略定位相吻合的其他战略及资源配置,管理效率及管理工具的实施,构建成本领先或差异化的竞争优势,战略目标推进中不断反思、调整,51,总图：战略思考,10,步法，将整个战略管理过程拆分为先后相承的,10,个步骤，是一个比较理想的结构化战略思考工具。,描述远景,及企业使命,第一步,市场环境,及竞争结构的分析,第二步,竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立,第三步,客户群细分,及价值链分析,第四步,分析自我能力,及目标的时段性,第五步,定位、战略规划,及战略管理,第六步,与战略定位相吻合的其他战略及资源配置,第七步,管理效率及,管理工具的实施,第八步,构建成本领先或差异化的竞争优势第九步,战略目标推进中的不断反思、调整,第十步,战 略 制 定,战 略 实 施,战略评价,远景及使命结构图,（,VMS,）,步骤,工具,PEST,、五力模型、外部因素评估矩阵（,EFE,）,五力模型，竞争态势矩阵（,CPM,）,价值链及客户群复合定位矩阵，价值链及客户群复合定位市场评估工具,能力因素分析图，内部因素评价矩阵（,IFE,）,内部外部矩阵（,IE,），大战略矩阵（,GSM,），,SWOT,分析,定量战略计划矩阵（,QSPM,）,品牌知觉图,平衡记分卡,(BSC),、,6,西格玛、流程再造,成本领先战略分析框架,差异化战略分析框架,战略反思调整框架,战略思考,10,步法,52,第一步 描述远景及企业使命,所在行业所从事的产品或服务,行业地位,能力、手段、条件、途径等,企业存在,的目的,远景,领先者,追随者,创新者,客户价值,股东价值,员工价值,社区利益,社会责任,其他相关者利益,创新,/,技术研发,并购整合,改革与发展,人力资源开发,核心能力建立,服务能力,专业化,/,多元化,单一行业,/,系列产品或服务,单一行业,/,单一产品或服务,多行业,/,多系列产品或服务,远 景,使 命,要素一,必选,要素二,必选,要素三,可选,要素四,可选,53,第二步 市场环境及竞争结构分析（,1/7,）,政,经,社,技,治,济,会,术,行,济,经,业,特,征,行,动,驱,业,因,素,行,引,吸,业,力,入,竞,对,争,手,进,替,商,品,代,应,供,者,户,客,行业环境分析,企业,行业内部分析,行业竞争结构分析,54,第二步 市场环境及竞争结构分析（,2/7,）,哪些环境因素正在影响组织？,在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？,分,析,环,境,影,响,的,P,E,S,T,政治的,/,法律的,垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定性；政府补贴水平；专利法；国际关系；,WTO,规定；,经济的,经济周期；,GDP,趋势；汇率；税率；利率；货币供给；通货膨胀；股票市场；失业率；可支配收入；外国经济；能源适用性；成本；财政政策,社会文化的,人口统计；收入分配；