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解构大悦城
[来源：环球企业家] [日期：10-03-05]
        它是快速时尚品牌在中国的T型台，它是都市生活方式和标准的重新定义者，它更是过去2年来中国最成功的商业零售商。问题：能否复制？
        在美国和欧洲，百货商场和大型购物中心（Shopping Mall）在专卖店和沃尔玛这样的平价零售巨头面前步步退缩，但在中国却完全是另一番情形。如果你对此有怀疑，不妨到位于北京西单的大悦城去看一看。自诩为“国际化青年城”的这家购物中心总营业面积达11.5万平方米，相当于半个鸟巢体育场，几乎是西单商圈总营业面积的40%。风靡全球的众多快速时尚（Fast Fashion）品牌皆汇集于此：来自日本的优衣库（UNIQLO）、英国的NEXT以及西班牙的ZARA和瑞典的H&M。在这里，几乎每天都在上演宛如美国圣诞购物季那样的狂欢式场景。
        关于大悦城，你可以有多种方式来形容它：都市生活方式和标准的重新定义者，快速时尚消费的潮流胜地，过去两年来中国最成功的商业零售公司。自2007年12月28日开业以来，它的所有商铺在5个半月内全部出租一空。它吸引了234个品牌，其中46个品牌是首次进入北京市场，另外58个品牌选择其作为进入西单商圈的第一站。过去2年来，这个庞然大物的日销售额最高时达1050万元，日人流量一度高达20万人次。
        人们很想知道，这一切是如何发生的。2007年时，北京商业地产的店铺空置率高达30%，通过收购拿到该项目的大悦城开发商中粮置业集团面临的第一个难题是，零售业成败的关键因素—选址已无法更改，地理位置和交通环境都已被限定。虽然西单号称北京人流量最大的商圈，但人流多集中于马路的东侧，一街之隔，大悦城所在的西侧地段一度成为商业死角，手机大卖场、北京福彩西单大卖场都曾折戟于此。
        另一个不为人知的秘密是，虽然西单商圈名声在外，但顾客的消费能力有限。大悦城首席招商兼运营管理顾问——香港司培思商业经营管理集团在初期调研时发现，该区域消费者单次开销金额在101-310元的比重占到70%，1000元以上的只有4%。消费群相对年轻化，购买力有限，主要以目的性消费为主，这甚至可从在此深耕多年的中友百货当时的泊车位数目略知一二—只有区区50个。
        大悦城崛起的秘密概括起来可能非常简单：中国消费者对在购物中心消磨时间的这一生活方式的新偏爱，以及快速时尚消费热潮加速到来所创造的零售业机会。除此之外，还应该看到，中国的人均购买力还有非常大的增长空间，这使得任何一个新加入者都有机会起到提高人流——而不是分散人流的作用，并提升单个消费者的花销金额。麦肯锡全球研究院估计，在没有提振消费的新措施下，中国的消费将会增长到占GDP的39%，这远远低于世界上许多经济体。
        不过，作为一种商业业态，大悦城并不是一项新发明，它的直接模板是过去5年来华润集团在深圳打造的万象城（现任中粮集团董事长宁高宁的前一个作品）。这一模式最早出现于1956年，在美国明尼阿波利斯市建立的第一个大型购物中心南谷（Southdale），就此永远改变了美国的购物和零售模式。到2004年时，美国已经有47000多家这类拷贝者。
        本质上，你可以把大悦城这样的购物中心看作是迪士尼式的主题公园，就像是把西单或者王府井搬进了室内，在这里，你可以购物、娱乐、剪发、就餐、喝咖啡、玩街拍，或者只是信步闲逛。它同样具有广场文化的特质，只不过是覆盖了一个大大的屋顶。在这样一个封闭的环境里，它利用一系列暗示让消费者不断移动：透明的栏杆使视线不受妨碍，人造树木创造的垂直感觉促使你乘着电动扶梯来到另一层，明亮的灯光让你感觉一直停留在午后三点，从而忘记时间的流逝。甚至于，它还控制着内部气候：一年四季都像是保持着晴朗温暖的天气。
        如此精心营造，反映了这类购物中心与超级卖场运营哲学的根本不同：后者追求效率，所以希望消费者购物所花时间越短越好；购物中心则希望消费者在这里呆得越久越好— 谁知道呢？也许下一秒钟，消费者就会冲动地打开荷包决定购买。
        事实上，很多零售业者都忘了做一件事：应该重新认真地丈量一下消费者的“步行距离”。传统的百货公司总是按珠宝/化妆品、女装、男装、家居/儿童用品来从低到高划分楼层功能，餐饮等辅助服务一般设在地下一层或最高层。这种布局暗示消费者走进商场时带有强烈的目的性，楼层与楼层之间的带动效应很低。
        但大悦城试图做到的是，让消费者在这里想做什么都可以，或者说，不想做什么也可以。从2层到5层，分别有星巴克、汉堡王、味千拉面、台湾小吃等，如果你乘坐号称亚洲跨度最高的室内电动扶梯直接到达6层，电梯口就是肯德基。在每一楼层，大悦城都为消费者提供可随时休息的场所，这种可以“走走停停”的布局设计，正是对消费者步行距离认真考量后的结果：把“人”作为购物中心规划和组织的核心，通过对消费者购物心理及行为习惯的研究，进行整体商业组织。
        西单大悦城开业初期，时任总经理、现任中粮置业集团副总裁的暴雪松会到地下车库去查看停车记录，当他发现顾客的泊车时间从最初的40分钟变为后来的3个多小时后，他知道，这个项目可以活下来了。
        西单大悦城的成功无疑鼓舞了初次进入商业地产领域的中粮置业集团的信心。2009年11月，中粮置业在上海召开大悦城项目推介会，声称将以700亿的总投资，在全国再开20多家大悦城，地产板块业务将达到中粮集团总资产30%的规模。
“学会浪费空间”
        业内人士在“复盘”大悦城模式成功之处时，无不指出一点，即大悦城的时尚定位决定了它成功。但事实上，司培思总经理司徒文杰告诉《环球企业家》，他们的前期调研却意外发现，虽然当时北京商圈众多，商家众多，但竟无人把挖掘年轻人消费潜力作为经营定位。
        这未免让人有些意外，且不说国际上早已有“快速时尚”品牌这一分类，在任何商业环境下，充满热情向往高品质生活的年轻人往往是商业消费的主力军，更是时尚消费的引领者和评判者，为何却没有任何商家将自己定位于此？
        暴雪松认为，目前国内商业项目中有的也包括了迎合年轻人消费需求与理念这一层含义，但没有人敢于把这一定位作为核心提出来，向消费者宣示。“主要因为怕明确了这个，失去了那个。”暴说。
        或许难题在于，一旦定位于此，该如何兑现？一家快速时尚服装品牌公司或许可以要求设计师快速反应，捕捉市场潮流方向，从而设计出有针对性的产品来迎合年轻人那复杂多变的需求。但是一个落地生根的庞大建筑体，里面汇集着几百个各自为战的来自五湖四海的不同品牌，如何以一种整齐划一的形象来迎合这种需求？这不能不说是一个巨大的挑战。
        对此，中粮置业董事长史焯炜有一个很关键的思路：“要学会浪费空间。”在他的设想中，大悦城里商铺所占空间不应超过50%，其余都是公共空间。事实上这也符合国外大型购物中心的标准。
        若将大型购物中心与百货业态做一比较，即会发现两者的区别在于盈利模式的不同。百货业态以产品品种和品类丰富取胜，靠收取入驻厂家的扣点获利。而购物中心（在自持物业的前提下）是靠出租商铺获取租金、管理费用以及物业费盈利，其中最为主要的收入来源是租金收入。换句话说，单一门店的盈利好坏，与购物中心的获利多少没有直接关系。购物中心更多的是依靠整体的环境、品牌影响力来增加自己对租金的议价能力。
        正是这种盈利模式的不同，使得百货公司与购物中心在对待卖场空间的态度不尽相同。对于前者来说，卖场可谓“寸土寸金”。每分配出一平米面积，就要考虑它的收益高低，尽可能用最少的空间付出获取最大的利润。但购物中心恰恰相反，如何利用好公共空间，营造出一种符合自己主题的氛围，恰是关键所在。
        在这方面，大悦城力图在环境上力求新奇，甚至另类以符合年轻人新潮的特点。通过灯光的变化、色彩的变化，地面的变化，天花板的变化，甚至包括动线的变化，让消费者有一种移步换景的感受。中粮置业接手时，原项目在建筑设计上楼层偏矮，挑高只有约两米左右，在新设计方案中则砸掉很多楼板，增加功能空间，消除压抑感。
        在整体格局上，大悦城利用1层直达6层的飞天梯，不仅把人流向6至8层的餐饮区引导，而且以6层为界，实际上将整个建筑物分为了两大区域，以减少楼层过高带来的疲惫感。
        在西单大悦城，每个楼层都被赋予了一个关键词，如眩目、前卫、冲撞、优雅、约会等，而且每一层的格局和布景都不重复。百货卖场内常见的横平竖直的棋盘式格局也被摈弃，每一楼层的空间都被分割成不同区域，几乎没有哪个位置可以对整个楼层一览无余，促使消费者自己去耐心地“逛”，纵然有时因迷路而懊恼，但有时又会突然发现某处别有洞天而有意外乐趣。虽然对于目的性很强的购物者来说，这种错落的格局有时是种折磨。
        然而，这正是大悦城良苦用心所在。世邦魏理仕公司购物中心执行董事金庆国对本刊表示，百货公司是目的性消费，而来到购物中心的消费者可以是没有目的的，更有可能是冲动消费。百货公司因为休闲娱乐设施的缺乏，消费者可以驾车而来，直奔目标，买完就走，他们有明确的购买意图和行动，可汇聚成庞大的人流，但停留时间却十分短暂。购物中心这一业态的精髓就是研究如何让消费者慢下来，让目的型消费者变为目的兼冲动型消费者，买衣服的同时吃喝玩乐，约会看电影，拉动其他消费，逗留更多时间，反复消费，从而提升购物中心的单人开销金额。
        在大悦城的6至8楼，共2.3万平方米的餐饮区是西单规模最大、品牌最多的。把如此多的空间留给餐饮品牌，一方面是餐饮品牌能够在开业早期带来客流，另一方面是因为餐饮与服装等店铺不同的是，这一消费形态暗含着消费者的社交需要，以此成为消费者购物之后的精神和体力的缓冲，增加其逗留时间。金庆国说，餐饮业店铺的租金水平并非最高的，但却是大型购物中心中不可或缺且极受青睐的组成部分。
        选择做 “国际化青年城”的大悦城，如何让活泼好动、注意力很容易转移的年轻人“慢”下来，不是件容易的事。楼层定义词汇之一的“约会”，恰能说明问题。在大悦城，乘坐扶梯上下楼的短暂间隙还要热情拥吻的年轻情侣随处可见，这些年轻人或许不是消费能力最强的，却是最愿意在优雅舒适环境的场景里久久逗留的一群人，更为重要的是，他们需要相对充分、幽静的约会空间，这显然是“公共空间”不足的百货卖场无法满足的。
大商圈之战
        今天的北京西单，通过过街天桥的连接，已将中友百货、君太百货、大悦城、西单商场这四大商家紧紧联系在一起，形成了一个半封闭的小商圈。事实上，被连接的不仅是空间，大悦城在西单的出现，使一些已经入驻中友百货和君太百货的品牌又多了一个选择。大悦城与周边百货业态的关系如何，也是决定其成败的一个重要因素。对此，中粮置业的看法是，大悦城要“源于西单，高于西单，引领西单”。
        大悦城的进驻带来了更多的国际品牌，提高了西单商圈的国际化程度。“H&M开业当天，天下着雨，所有的人都是打着伞在等，像过节一样。”一位H&M的忠诚顾客回忆起当时的盛景，至今兴奋不已。
        但是，H&M却差点与大悦城擦肩而过。司徒文杰回忆说，在大悦城招商伊始，他们就极力游说H&M加盟。但困难在于，那时H&M在北京尚无门店，按照其整体规划，进入北京市场的时间表是2009年，公司不可能为了赶大悦城的档期而将此提前两年。最后，司培思想出一个折衷方案，允许H&M在大悦城提前选址，为之预留位置。这也就是现在H&M大悦城店所在的位置：位于正坐建筑的西侧，并跨一二两个楼层，二楼的出口连接着过街天桥。在H&M缺席的两年里，司培思寻找到可以接受短期租约的其他品牌作为过渡。就这样，迟到两年的H&M最终进驻大悦城。其一年可为大悦城带来1.5亿元的销售额。
        这些具有广泛认知度的服装品牌的入驻极大得刺激了大悦城的整体消费。据专业机构测算显示，五一期间，西单大悦城的单天最高营业超过了700万，在目前的市场情况下依然保持着日均销售额300万的良好业绩。
        不过，大悦城的更多品牌仍与周边商场重合度较高。大悦城希望，别人没有的时尚品牌自己可以有，别人已有的品牌，在大悦城可以通过不同的定位做出差异化。例如，位于四层的海盗船是第一批进驻大悦城的品牌，这家银饰专卖店同时在君太百货也有门店。不过，“大悦城店的作用更像是旗舰店。”海盗船市场部总监董红捷说。在产品种类上，一些高端产品或限量版产品只在这家店出售。其他门店主要销售300元左右的中档产品，这里则兜售700元以上价位的商品。
        司徒文杰认为，实际上大悦城的出现并不是要和中友和君太竞争，而是带动整个商圈去和王府井以及其他商圈竞争。他打比方说，如果把整个西单商圈看做是一个购物中心，大悦城就好像是其中一个主力店。这些竞争对手中有王府井，也包括国贸商圈华贸商圈、世贸天阶、中关村、崇文门新世界等。
        出于此目的，大悦城在进驻西单之初，就开始考虑如何挖掘一个久久被市场忽略的人群的消费能力，那就是发动西单商圈与金融街商圈的互动。
        从地理位置上看，西单与金融街不过一站之遥。但是，由于过去西单商圈与金融街商圈的档次与消费水平太过悬殊，两个商圈之间几乎处于割裂状态。金融街的白领阶层不屑于来西单那种批发市场一样的环境中消费，西单这边的学生和青年人群也无力高攀金融街。
        大悦城的正面是西单百货商场，背面就是金融街，一条早被拓宽的马路从西侧的H&M店前穿过，直达金融街。这样的地理位置实际上给了大悦城联结两个商圈的可能。
        港丽餐厅执行董事黎德发曾经在进驻大悦城之前考察过金融街的消费环境，他发现那里的店铺间距离比较遥远，且无公交车线路，难以吸引到没有自驾车的消费者。另外，其零售场所里商品单价很高，人流稀少，这对于高档服装或者化妆品或许可以接受，但对于需要大量人流支撑的餐饮业却是致命的。
        但是，金融街的人群并非没有餐饮消费需求，黎发现，每当中午，与一般写字楼大量的人流涌到外面用餐不同，金融街里人数最庞大的还是身处中低层职位的年轻小白领，这些人中午多在公司食堂用餐，基本不在商圈内用餐。这些身处高档商圈，自身经济水平还没有达到能够随心所欲消费的人群恰恰被夹在了中间。
        大悦城的出现实际填补了这个空缺，交通的便利使得在两地间流动非常容易。购物中心集购物、餐饮、娱乐休闲为一体的功能设置恰好满足了这群存在上升空间的年轻人的消费和生活需要。一个事实支持了黎德发的观点：港丽餐厅的包间订位常被来自金融街公司的人预订，以安排商务宴会。
基因复制
        接下来，大悦城的新考验是，能否将西单样本复制到全国20多家未来的大悦城中。世邦魏理仕公司购物中心执行董事金庆国认为，任何购物中心都不存在可以简单复制的可能，“还是要有适合的地点，找到适合的消费人群”。
        事实上，当一种模式进入可复制阶段时，除了继续拥有好的品牌，选择清晰有针对性的定位外，如何摸索出一套有效的管理体系和方法则更加重要。
        通常认为，购物中心的管理难度是最大的。因为在开发商自持物业、通过出租店铺收取租金的模式中，商家来自五湖四海，各有各的风格和文化。但开发商又是靠整体的品牌形象和品质来提升自己的议价能力。金庆国认为，一些购物中心难以成功的原因之一就是，有些经验不足的开发商以为完成出租即是最终目的，结果一个商场内品牌各自为战，混乱不堪，导致购物中心的整体品牌形象受损，最终难以为继。
        一个比较有效的办法是，在购物中心中设立大型主力店，引入更多成熟品牌，以降低自身的管理成本。万达广场与沃尔玛的合作即是国内商业地产中比较成功的案例
        但大悦城从一开始就放弃了引入主力店的做法，而是更多靠多个面积在800-1000平方米的中型店来替代主力店的作用（如H&M，阿迪达斯等），更多的店面则是面积在100平方米左右的小型店中店。
        区别于其他购物中心单纯收取租金的管理方式，司培思建议西单大悦城采取更为密切的管理方式，在收取租金之余，通过现代化手段及科学管理来协助商户实现良性运营。在项目招商阶段，司培思即引入了购物中心的信息化管理系统，着手建立西单大悦城信息管理平台，并在招商条款中加入“POS合作”、“会员卡”等相关运营条款。通过财务结算系统、会员卡系统、客流统计系统等信息管理平台的建立，为后期购物中心的运营提供了保障。
        为了细化管理，西单大悦城设立了楼层经理制度，目的是服务于该楼层的所有商户，尽可能地提升人流。至今，大悦城仍会使用专业仪器对人流情况进行监测，通过人流测算进行科学的品牌分析、区域划分、活动效果等评估。同时，对商家的产品线、服务质量等方面及时做出分析，与商家进行有效沟通，促使后者进行即时改善，以提升营业表现。
        另外，大悦城也不遗留力地在商场内举办各种活动，为商家找寻最佳契合点，通过沟通使更多的商家与之配合，以提升消费者对于品牌及商场的忠诚度与参与程度，与商家达成亲密默契的合作伙伴关系。
        现在，西单大悦城正在实现购物中心的百货化，采用租金+流水的租金策略，目前有15%的客户以提成租金交付。金庆国认为，这种变化说明，在大陆地区购物中心发展下去可能会逐渐代替传统百货业。孩子王公司总经理徐伟宏认为，现代商业讲究快慢结合，即周一至周五工作日的快节奏消费，和周末娱乐休闲为主的慢节奏消费结合。大悦城的成功实际上是顺应这种潮流的结果。未来，在城市的核心商圈，传统的百货业很可能作为购物中心的一部分，作为主力店存在。
        正是有这一系列内生的制度基础，中粮置业决定加快大悦城模式的复制过程。不过，中国城市商业网点建设管理联合会副秘书长董利警告说，应注意到大悦城的业态、持有物业进行经营的模式容易复制，但营商环境不易复制购物中心最终能够支持其经营下去的还是消费力，建成开业容易，但如果消费力不足，则经营下去很难。”董说。
        在美国商业历史上，许多连锁企业在以购物中心为基础的业务运营模式支撑下，相继进入了财富500 强之列，比如盖布（Gap）、Foot Locker、Radio Shack等。同时，购物中心的扩张还可以使通常局限于特定城市或地区的百货公司成为全国性的连锁企业。大悦城全新发布的“全服务链城市综合体”，可以看作是其在中国类似雄心的最好宣言：把购物、餐饮、娱乐、办公、居住、展览、会议等城市生活的若干功能在空间上进行组合，形成针对目标客户的全服务链，在各部分间建立一种相互依存、相互补益的关系，从而形成一个多功能、高效率、复杂而统一的综合体。