第4章-战略合作伙伴课件PPT课件.ppt

1第四章 供应链合作伙伴选择与评价2第四章 供应链合作伙伴选择与评价第一节 供应链战略合作伙伴关系第二节 供应链合作关系的形成及其制约因素第三节 供应链合作伙伴选择与评价第四节 供应商关系管理与客户关系管理3第一节 供应链战略合作伙伴关系一、供应链战略合作伙伴关系的定义-z供应链战略合作伙伴关系（Supply Chain Partnership，简称SCP），也就是供应商-制造商关系，或者称为卖主/供应商-买主关系、供应商关系（Supplier Partnership）。z供应链的合作关系的建立是SCM的核心zSCM关注的是通过供应链各节点企业的集成化而以更合适的成本、更迅速的反应来更有效的满足最终顾客的需求zSCP反映了这种集成，并作为SCM核心问题之一。4z供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。zSCP是基于供应链不同企业之间的一种关联能力，由两个或两个以上的独立实体为了达到特定目标和取得特定利益而结成的一种关系，它在一定时期内表现为共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。z实施SCP意味着：新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、研究和开发的共同投资。z在SCP环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面提供合作的供应商。zSCP发生于：集成化供应链管理环境 具有特定目标和利益的企业之间5SCP形成原因z降低供应链总成本z降低库存水平z增强信息共享水平z改善相互之间的交流z保持战略伙伴相互之间操作的一贯性z产生更大的竞争优势z实现节点企业的财务、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善、提高。6SCP实施条件z新产品/技术的共同开发z数据和信息的交换z市场机会共享和风险共担SCP发展的主要特征：z产品/物流为核心 集成/合作为核心7典型的供应链合作关系类型-零售商供应商伙伴关系z基础性的快速反应战略。供应商从零售商除获得POS数据，并使用其信息来协调生产、库存活动。零售商准备订单，供应商使用POS数据改善预测和计划z连续补货战略：供应商接受POS数据，并使用该数据按照约定的间隔期准备货物，以维持库存的特定水平。zVMI供应商管理库存、供应商觉得每一种产品的恰当库存水平，以及维持这些库存水平的恰当策略8二、供应链合作关系与传统供应商关系的区别传统供应商关系传统供应商关系供应链合作关系供应链合作关系相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准强调价格多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质单一开放合同（长期）供应批量小大供应商数量大量少（少而精，可以长期紧密的合作）供应商规模小大供应商的定位当地国内和国外信息交流信息专有信息共享（电子化连接、共享各种信息）技术支持提供不提供质量控制输入检查控制质量保证（供应商对产品质量负全部责任）选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商9三、供应链战略合作伙伴关系的产生对变化响应的压力战略协作JIT TQM制造创新与技术研发技术与管理创新与供应链企业集成度（合作紧密性）1960-1970 1970-1980 1990-图4-1 合作伙伴关系的产生历程10SCP的发展历程zLamming 在超越伙伴关系：革新的战略和精细供应中，将自动化工业中企业关系的发展分为五个阶段传统关系阶段（1975年以前）：供不应求。提高生产率，规模经济自由竞争时期（1972-1985）：供应饱和合伙关系时期（1982年前后）：纵向一体化经营伙伴关系时期（20世纪90年代）：横向一体化经营，快速响应市场变化战略联盟关系时期（20世纪90年代后期）：双赢合作、战略联盟11企业关系发展的3个阶段z传统的企业关系企业关系主要买卖关系企业的管理理念是以生产为中心z物流关系转化中，JIT和TQM思想仅是一种处于作业层和技术层的合作不能适应剧烈的市场竞争z合作伙伴关系体现了企业内外自由集成化与优化利用的思想企业集成由内部BPR上升至企业间的协作基于时间的竞争和价值链的价值让渡系统管理12四、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式z解释资源优化配置、委托实现机制，合作对策研究信息共享、技术支持、联合开发同步化作业，后勤保障，服务协作宏观集成中观集成微观集成Internet,EDIERP/MRP计划13（一）对于制造商/买主z新产品上市时间缩短z生产成本降低z用户满意度增加 -产品设计的保证 -产品制造过程保证 -售后服务保证z更好的产品设计和更快的对需求变化的反应速度z强化数据信息的获取和管理控制z提高面向工艺的企业规划z提高产品质量和降低库存水平四、建立供应链合作关系的重要意义14z保证有稳定的市场需求z对用户需求更好的了解/理解z提高运作质量z提高零部件生产质量z降低生产成本z提高对买主交货期改变的反应速度和柔性z获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）（二）对于供应商/卖主15z改善相互之间的交流z实现共同的期望和目标z共担风险和共享利益z共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成z减少外在因素的影响及其造成的风险z降低投机思想和投机几率z增强矛盾冲突解决能力z规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本z减少管理成本z提高资产利用率（三）对于双方16可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以交换定性的信息共同制定决策n共同设计供应链n新产品引进n共同制订销售和作业计划n供应商管理n战略化n维护和停机信息n供应商管理库存n库存的可见性nEDI合作关系程度价值增加程度信息共享程度图4-2 合作关系带来的价值增值17订单订单/交货交货预测预测/可可用性用性库存库存水平水平生产生产计划计划可用可用资源资源合合作作程程度度信息共享信息共享图4-3 信息共享与合作程度的关系18 合作对供应链进步的贡献率：40%合作性计划可以使库存减少：15%合作性预测的准确性提高：15%合作减少开支：20-30%合作节约运输成本：3-5%19五、供应链合作伙伴关系的风险z过分地依赖某一个或某些供应商将是很危险的z增强对供应链的依赖性z随着大量部件的外包，有可能使企业的核心竞争优势丧失z当共享关键技术或由于竞争导致进入壁垒降低时，竞争者之间的关键差异会消除20第二节 供应链合作关系的形成 及其制约因素一、供应链合作关系的形成二、建立供应链合作关系的制约因素21一、供应链合作关系的形成供应链战略合作关系建立步骤1.建立供应链战略合作关系的需求分析v明确战略关系对于企业的必要性v评估潜在的利益和风险2.确定标准，选择供应商，选择合作伙伴3.正式建立合作关系4.实施和加强战略合作关系22二、建立供应链合作关系的制约因素z良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，建立相互信任的关系。z在战略分析阶段：需要了解相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍，在企业之间建立一致的运作模式，解决业务流程上存在的障碍。z在供应商评价和选择阶段：总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、管理的兼容性等将影响合作关系的建立。必须增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解（对产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性。z供应链战略合作关系建立的实质阶段：需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享相互进行技术交流和提供设计支持。z实施阶段：相互之间的信任最为重要，良好愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价（评估）、有效的技术方法和资源支持等都很重要23三、现阶段我国企业合作模式中存在的问题1）缺乏迎合市场的动力和积极性。外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴等具有战略联盟的关系。2）习惯于按照计划经济模式办事，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。3）由于企业特殊的委托-代理模式，委托代理的激励成本远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的败德行为相当严重。4）企业委托人的典型特征是委托人的双重身份、双重角色（既是委托人又是代理人）。5）企业合作关系中短期行为也普遍存在。6）企业在合作竞争中的积极性和主动性不高7）企业与企业之间信息传递工具落后。没有充分利用IT技术。24一、供应链管理环境下合作伙伴的类型二、供应链合作伙伴选择准则三、合作伙伴选择与评价方法概述四、合作伙伴综合评价、选择的步骤五、处理好供应链企业合作关系的若干问题第三节 供应链合作伙伴选择与评价25重要合作伙伴：少而精的，与制造商关系密切的合作伙伴 福特：50000减为5000次要合作伙伴：相对多的，与制造商不很密切的合作伙伴一、供应链管理环境下合作伙伴的类型26供应商的ABC分析zABC分析的原则是大约占总采购金额的80%物品是从占总数20%的供应商（A类）那里采购，然而占总数60%的供应商（C类）只提供占总价值额5%的供应品。zA类 采购金额80%总数20%zB类 采购金额15%总数20%zC类 采购金额5%总数60%27z根据合作伙伴在供应链中的增值作用和他的竞争实力高低低高有影响力的合作伙伴普通合作伙伴战略性合作伙伴竞争力/技术性合作伙伴竞争力增值率28z纵轴：合作伙伴在供应链中增值的作用z横轴：某个合作伙伴与其他合作伙伴之间的区别。主要是设计能力，特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的竞争力的区别z应根据不同的目标选择不同类型的合作伙伴29合作伙伴选择策略v长期需求：要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率v中期需求：选择有影响力的或竞争性/技术性的合作伙伴v短期/某一短暂市场需求：普通合作伙伴30二、供应链合作伙伴选择准则（选择合作伙伴考虑的主要因素）1.目前我国企业在选择合作伙伴时，主要的标准是产品质量，这与国际上重视质量的趋势是一致的；其次是价格，92.4%的企业考虑了这个标准；另有69.7%的企业考虑了交货提前期；批量柔性和品种多样性也是企业考虑的因素之一。312.我国企业评价选择合作伙伴时存在问题z企业在选择合作伙伴时，主观的成分过多，有时往往根据企业的印象来确定合作伙伴的选择，选择时往往还存在一些个人的成分；z选择的标准不全面，目前企业的选择标准多集中在企业的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面；z没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能对企业做出全面、具体、客观的评价。32（2）综合评价指标体系结构z影响合作伙伴选择的主要因素可以归纳为4类：v企业业绩v业务结构与生产能力v质量系统v企业环境33（3）评价指标体系z企业业绩评价：成本分析、交货质量、运输质量、企业信誉、企业发展前景z业务结构与生产能力：技术合作、人事合作、财务状况、设备状况、制造/生产状况z质量系统：质量体系、产品开发中的质量、供应开发中的质量、质检和试验、质量资料与质量职责z企业环境：经济法律环境、经济与技术环境、社会文化环境34三、合作伙伴选择与评价方法概述1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法5.ABC成本法（Activity Based Costing Approach）是Roodhoof和Jozef Konings在1996年提出的基于活动的成本分析法，通过技术合作伙伴的总成本来选择合作伙伴。356.层次分析法 是20世纪70年代由T.L.Satty提出，Weber等将之应用于合作伙伴的选择。基本原理：v 根据具有递阶结构的目标、子目标、ueshu条件、部门等来评价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征根对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出个方案的权重。优点：可靠性高，误差小缺点：一致性要求36“之”字图评价选择法序评价评价指数号因素低 1 2 3 4 5 6 7 8 9 高 1进货时间短2进货期回复3时间指定4断货事先通知5多品种少量配送6次品减少7无损坏配送8多频道配送9配送时间带的安排B企业A企业37综合评分法 例：某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进，年需求量为10000件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，三个供应商提供的零件的质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。详细的数据见表。供应商价格(元/件)合格品率提前期(周)提前期的安全期(周)采购批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%1120038 为了比较分析评价的结果，共分为三个级别评价供应成本和排名：第一级：仅按零件价格排序;第二级：按价格+质量水平排序;第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。按价格和质量成本的绩效排名。有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算。排出的结果如下：供应商缺陷率缺陷费用(元/年)缺陷处理成本(元)质量成本(元/件)总成本(元/件)排名A12%1200.007200.000.729.50+0.72=10.222B3%300.001800.000.1810.00+0.18=10.181C1%10.00600.000.0610.50+0.06=10.56339 综合考虑价格、质量和交货时间的因素。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素：交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。计算结果：供应商提前期引起的库存价值(元)批量引起的库存价值(元)总库存价值(元)年缺陷零件造成的费用(元)实际总库存成本(元)A3525.0011875.0015400.001848.0017248.00B4352.0025000.0029532.00 881.0030233.00C1377.00 1050.00 2427.00 24.00 2451.0040 再考虑与零件库存有关的维持费用，如库房租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算（这个系数根据企业的不同而不同）。计算结果如下：供应商实际总库存价值(元)维持费用(元)单位零件成本(元/件)A17148.004312.000.43B30233.007558.000.76C2451.00612.000.0641根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：供应商价格(元/件)质量成本(元/件)交货期成本(元/件)总成本(元/件)排序A 9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621 在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C最有优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。42四、合作伙伴综合评价、选择的步骤1.分析市场竞争环境（需求、必要性）2.建立合作伙伴选择目标3.建立合作伙伴评价标准4.处理评价小组5.合作伙伴参与6.评价合作伙伴7.实施供应链合作伙伴431:1:分析市场竞争环境（需求、分析市场竞争环境（需求、必要性必要性）比较新旧比较新旧合作伙伴合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标建立合作伙伴选择目标3:3:建立合作伙伴评价标准建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组成立评价小组反馈反馈5:合作伙伴参与合作伙伴参与6:6:评价评价合作伙伴合作伙伴7:7:实施供应链合作关系实施供应链合作关系修修改改评评价价标准标准反馈反馈图图4-4 4-4 合作伙伴评价、选择步骤图合作伙伴评价、选择步骤图选择选择工具工具技术技术44z合同问题长期合同，原则性合同短期合同，订货合同z知识产权问题z利益协调问题定价问题z供应链自身的定位问题z供应链在不同国家法域的协调问题五、处理好供应链企业合作关系的若干问题