8D的写法.ppt

审核问题的回复体系办：彭跃军2016年6月6日目录序言8D的关键概念8D步骤D0问题初步了解D1成立小组D2描述问题D3实施并验证临时措施D4原因分析D5选择和验证永久纠正措施D6实施永久纠正措施D7预防再发生D8祝贺你的小组序言 分析问题的方法有直觉的方法、麦肯锡“七步法”、十步法、8D和改善行动报告等很多种方法。在这些方法中，8D是人们最常用的一种问题解决方法，其它的方法很少有人使用，甚至有的现在已经没人使用。因此，在接下来的时间里我同大家说一说8D的运用及注意事项。8D 8D 的关键概念的关键概念8D 8D 步骤步骤 成立小组1.描述问题2.实施并验证临时措施3.实施永久纠正措施预防再发生祝贺你的小组5.5.6.6.7.7.选择和验证永久纠正措施8.8.4.确定可能原因选择最可能原因最可能原因是根本原因吗？确定和验证问题的根本原因YESNG问题初步了解0.原因分析是否要采取应急反应行动是否要采取应急反应行动 基于你所掌握的信息而决定；故障的严重性和它对顾客产生的影响它可能大到停止生产、停止所有发运，也可能小到什么都不做如果是立即就要采取措施的你不必花更多时间来研究在成立8D团队之前就可以采取紧急反应行动为了确定应急措施可以保护消费者，需要验证它以保证它按照期望的状态进行，并且不会导致新的失效模式可以在非产品上面做验证，比如采用模型或者计算机模拟的方式强调验证的方法、样本量此过程尽量获取内部和外部的问题信息、数据、进行初步的分析和方案策划。8D 8D步骤步骤D0D0问题初步了解问题初步了解8D步骤步骤D0问题初步问题初步了解了解启动启动8D的标准的标准启动标准管理层致力于从根本起因的层面去解决故障并采取预防措施防止故障再次发生故障很复杂，单凭一个人的能力很难完成起因未知该故障存在改进的空间顾客是已经被识别的故障是已经被定义的启动8D需满足六个要求建立一个小组来解决问题和执行纠正计划，小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。l小组的领导：谁来推动？l小组的资源：谁提供支持？建立小组需要考虑的要素：l小组的成员：合作及分工？l人员的数量：多少为宜8D 8D步骤步骤D1 D1成立小组成立小组选择小组成员的准则选择小组成员的准则n按需要调整团队成员n小组成员的人数控制在4到10个之间n选择具有相应技能、知识、资源、权力等的人作为团队成员n各类成员之间职责、任务合理搭配8D 8D步骤步骤D1D1建立小组建立小组小组的角色与结构小组的角色与结构8D 8D步骤步骤D1D1建立小组建立小组管理小组活动管理小组活动 行动计划行动计划谁谁什么什么何时何时负责的人员负责的人员委派的任务委派的任务期限期限在每次会议过程中用来记录所委派的行动项目8D 8D步骤步骤D1D1建立小组建立小组什么是问题？期望期望目标现实问题以审核人员的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象，将所遭遇的问题，以量化的方式，明确出所涉及的人，事，时，地，为何，如何，多少。8D 8D步骤步骤D2D2问题描述问题描述问题的描述问题的描述所有问题解决的开始所有问题解决的开始给小组提供焦点给小组提供焦点定义问题的范围定义问题的范围考虑顾客的看法考虑顾客的看法使用通用术语使用通用术语没有很好地描述问题，没有很好地描述问题，就无法很好地解决问题。就无法很好地解决问题。8D 8D步骤步骤D2D2问题描述问题描述5W2H的彻底落的彻底落实实该工具用于帮助明确一些现象、事实或一个具体问题5W2H解释解释What什么什么问题？/当前状况是什么？When何时问题在什么时候发生？Where何地问题在什么地方发生？/有无位置的变化？Why为什么为什么出现这个问题？（假设）Who谁和哪些人有关？/谁负责这项工作？How怎么样在什么样的情况或状态下会发生这个问题？How Much什么程度差距有多大？/问题出现多少次？What?When?How?Where?Who?Why?How Much?8D 8D步骤步骤D2D2问题描述问题描述头脑风暴头脑风暴想出较多较好的意见想出较多较好的意见当问题有很多或不确定当问题有很多或不确定的原因时使用。的原因时使用。避免对意见进行评价。避免对意见进行评价。鼓励每个人都参与。鼓励每个人都参与。坚持简短的讨论。坚持简短的讨论。小组拥有所有的意见。小组拥有所有的意见。目目标标是是意意见见的的数数量量8D 8D步骤步骤D2D2问题描述问题描述需要考虑的问题：1.防止继续产生不良品（减少不良品产生）。2.减小产生的不良和后续可能产生不良对客户的影响。8D 8D步骤步骤D3 D3实施并验证临时措施实施并验证临时措施定义、验证和执行临时控制行动，保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部相关方隔离。确定并执行应先采取的临时措施，以遏制外界/内部客户问题的扩大。临时措施的确定应考虑从供应商零件库存-供应商零件在途品-内部零件/材料生产制程仓库储存交付在途品客户端减少和降低（消除）后果的产生。临时措施一直要持续实施至后续的永久对策的执行有效后，方可撤消。临时措施实施中，应及时跟踪和验证其效果。8D 8D步骤步骤D3 D3实施并验证临时措施实施并验证临时措施纠纠纠纠 正正正正纠正措施纠正措施纠正措施纠正措施预防措施预防措施预防措施预防措施请请 分分 析析:8D 8D步骤步骤D3 D3实施并验证临时措施实施并验证临时措施纠纠 正正为消除已经发现的不合格所采取的的措施可涉及:返修,返工或降级纠正措施纠正措施为消除已经发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的的措施纠正和纠正措施是有区别的到底有何不同?预防措施预防措施为消除已经发现的不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的的措施纠正措施和预防措施是有区别的到底有何不同?8D 8D步骤步骤D3 D3实施并验证临时措施实施并验证临时措施临时临时措施措施（对策）（对策）为了让问题不再扩大而采取的措施，相当于纠正。常采取的动作如：隔离、全检、换货、报废、降级，员工培训。长期措施长期措施（对策）（对策）为了问题不再发生所采取的措施。一般必须进行根本原因分析才可以采取长期措施。常见如：防错、更换原材料、设计变更等。8D 8D步骤步骤D3 D3实施并验证临时措施实施并验证临时措施临时措施消除问题及后果只能治标只能治标只能治标只能治标(可能再发可能再发可能再发可能再发)长期措施消除问题原因可以治本可以治本可以治本可以治本(不会再发不会再发不会再发不会再发)临时措施与长期措施的区别8D 8D步骤步骤D3 D3实施并验证临时措施实施并验证临时措施8D 8D步骤步骤D4D4原因原因分析分析用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，再分别针对每一可能原因予以测试,最终确定产生问题的根本原因。需要考虑的问题：1.列可能原因时要周全。2.原因和结果要有论证，说得通，符合逻辑。3.原因一定是根本原因，而非表面原因。从流程分析从流程分析（流程（流程图）各个可疑原因排各个可疑原因排查对现场人机料人机料环法法测进行行观察察测量，量，有有历史数据的史数据的对数据数据进行初步分析行初步分析进一步明确一步明确问题（不良解析）（不良解析）关关键原因确原因确认统计分析分析DOE验证机理分析机理分析团团队队协协作：作：列列出出所所有有可可能能的的疑疑点点深深入入明明确确问问题题疑疑点点验验证证关关键原因原因-是否是否为根本根本原因原因5-WHY分析分析质量量问题5M1E分析分析（鱼骨骨图分析）分析）8D 8D步骤步骤D4D4原因原因分析分析鱼骨图分析鱼骨图分析人机料法环标准执行力差原材料性能不良原材料尺寸不良员工品质意识淡薄装夹方法繁琐人员变动大车间环境差XX前壳质量不良过程无控制方法机器精度差测8D 8D步骤步骤D4D4原因原因分析分析检具不稳定刀具磨损切削液浓度低培训不足测量方法不正确常用方法常用方法1.对操作员现场询问2.现场观察 3.模拟试验5M1E5M1E分析分析机机-设备维修保养记录，设备维修保养记录，法法-工艺更改记录，生产原始记录，工艺更改记录，生产原始记录，人人-人员相关信息是否有变更人员相关信息是否有变更5.异常记录料料-物料更改记录（主料、辅料）物料更改记录（主料、辅料）环环-温湿度记录温湿度记录测测-检测条件方法人员检测条件方法人员4.DOE试验8D 8D步骤步骤D4D4原因原因分析分析历史数据历史数据数据跟踪图表数据跟踪图表过程和过程和/或产品数据或产品数据工具工具折线图折线图直方图直方图排列图排列图柏拉图柏拉图层别法层别法头脑风暴头脑风暴数数据据和和工工具具8D 8D步骤步骤D4D4原因原因分析分析数据跟踪图表趋势图趋势图柏拉图柏拉图频率表频率表折线图折线图直方图直方图排列图排列图8D 8D步骤步骤D4D4原因原因分析分析WHY问题WHY中间原因WHY中间原因WHY中间原因WHYWHY根本原因根本原因根本原因根本原因TOYOTA 5-Why?1W2W3W4W5W当一个原因被发现时，不停地问为什么、为什么、为什么、为什么、为什么，一直到无法拆解下去。5-Why 5-Why 分析分析8D 8D步骤步骤D4D4原因原因分析分析5-WHY分析案例1状态状态1状态状态2-原因原因1状态状态3-原因原因2 状态状态6-原因原因5状态状态5-原因原因4状态状态4-原因原因38D 8D步骤步骤D4D4原因原因分析分析生产线现场油污操作员行走滑倒生产线现场油污操作员行走滑倒 WHY1机器漏油机器漏油 WHY2机器橡胶密封不好机器橡胶密封不好 WHY3未规定橡胶圈期限和检查未规定橡胶圈期限和检查 密封橡胶圈过期老化密封橡胶圈过期老化 WHY5密封橡胶圈质量差密封橡胶圈质量差 WHY4选取最佳的纠正措施来解决根本原因。同时也选取最佳的纠正措施来控制根本原因的影响。需要考虑的问题：3.措施尽量具体化。2.必要时对已经明确的措施进行验证。1.一定是针对根本原因来制定措施，一个原因可能有几条措施。8D 8D步骤步骤D5 D5选择和验证永久纠正措施选择和验证永久纠正措施验证验证:解决方案是否解决方案是否可以成为标准可以成为标准化的行动化的行动顾客顾客对解决方案是否满意，对解决方案是否满意，改进改进行动是否行动是否将问题消灭。将问题消灭。验证永久纠正措施问题解决的过程中，最重要的步骤是验证解决方案是否会真的消灭问题。验证的方法验证的方法:假设测试 数据分析试样生产和测试过程的试运行8D 8D步骤步骤D5 D5选择和验证永久纠正措施选择和验证永久纠正措施量化证实改进行动将会量化证实改进行动将会解决问题，并解决问题，并且且不会造成任何不期望的负面影响。不会造成任何不期望的负面影响。根据决策评价，制订应急措施根据决策评价，制订应急措施总总 结结8D 8D步骤步骤D5 D5选择和验证永久纠正措施选择和验证永久纠正措施8D 8D步骤步骤D6 D6实施永久纠正措施实施永久纠正措施计划和实施选取的永久纠正措施。去除临时措施。需要考虑的问题：3 3.使用过程指标来报告问题的减少。2 2.纠正先前所有受影响的材料，产品和过程。1.1.执行持续控制，确保消灭了根本原因。4.4.记录并沟通产生的变化。5.5.选用能表明顾客满意度的数据。确认证据确认证据8D 8D步骤步骤D6 D6实施永久纠正措施实施永久纠正措施趋势图趋势图柏拉图柏拉图8D 8D步骤步骤-D7 D7预防再发生预防再发生明确问题何时发生及为什么发生，并采取行动进行预防。确定能够从改进行动中获益的类似产品，过程，实践或程序，并建议实施在其它地方。更新失效模式及影响和控制计划表以分析并控制原因。大部分错误都大部分错误都是可以预防的是可以预防的通常，会要求管理运作系统或过程的变更。通常，会要求管理运作系统或过程的变更。系统、过程和系统、过程和/或设计的变更要求建立或修订现有标准或设计的变更要求建立或修订现有标准规范，要考虑：规范，要考虑：人是如何工作的人是如何工作的 所有的工作都要详细说明。所有的工作都要详细说明。人是怎样联合的人是怎样联合的 任何的联系都是清楚和直接的。任何的联系都是清楚和直接的。过程流程过程流程 路经要简单并直接。路经要简单并直接。对于变更，寻求所需的小组发起人的支持。对于变更，寻求所需的小组发起人的支持。另外的培训经常是需要的。另外的培训经常是需要的。8D 8D步骤步骤-D7 D7预防再发生预防再发生为预防问题重现做必要的变更对所有受改进行动影响的内部和外部人员进行培训和/或沟通对新的规范进行标准化建立管理或运作系统的流程修订FMEA&控制计划8D 8D步骤步骤-D7 D7预防再发生预防再发生决定合适的方法奖励所决定合适的方法奖励所有积极参与的小组成员有积极参与的小组成员记录和交流记录和交流小组的努力小组的努力8D 8D步骤步骤-D8 D8祝贺你的小组祝贺你的小组谢谢!