年公司人力资源发展规划纲要.doc

2018年公司人力资源发展规划纲要（草案）一、 公司目前状况 公司现在正处于一个发展的起始阶段，组织结构还不健全，设置比较单一；人员配置方面还不适应公司快速发展的基本要求；管理制度还不完善；人员素质方面还需要进一步的提升。为了实现公司既定的3年期间的战略规划，还需要加强基础人力资源方面的建设，从而为实现战略性的人力资源管理打下坚实的基础。二、 组织结构的优化和配置依据公司利用3年时间达到的发展目标，在管理模式的选择上还是以直线式管理为主要的管理方式，实行总经理领导下的部门经理负责制，并根据需要完善各个组织架构内的人员资源配置（详见金鑫安泰公司岗位配置规划简图，人员配置数量待定），在现有部门职能的基础上，经过优化和整合以后，预设立八个部门：市场部、工程部、生产部、业务部、综合管理部、材料采购部、财务部、客服部，还有分公司。设立这些部门的目的和职责是：1、 市场部：掌握行业的信息，打造企业品牌，拓展公共关系，了解客户需求，抢夺市场资源，协助业务部签单，配合公司制定市场发展计划。2、 工程部：为了承担工程技术、功能设计、工程监理、现场施工安全、变更控制、工程进度和工程质量管理。3、 生产部:负责公司产品的生产和加工，并能保质保量及时的投入市场。4、 业务部：销售职能；确保完成公司各时期的销售计划。5、 综合管理部：对行政、人力资源和后勤工作实施管理的职能。6、 材料采购部：负责公司的原辅材料、配料等各类物质的采购，保证公司生产经营活动的顺利进行。7、 财务部：管理资金，确保公司各项资金的安全。8、 客服部：负责对外部及内部客户的信息传递反馈、沟通协调工作，发挥服务平台作用。9、 为了开拓外埠市场，增强企业在同业中的影响力，在外地还要设立分公司。 通过组织结构的优化和建设，争取在第一个三年发展规划中使公司的部门建设更趋于合理化和正规化，每一个职能部门能充分发挥各自的作用，做到规范化管理，为公司在职能管理的模式上往事业部方向的发展打下组织基础。三、 人力资源的配置 因为公司的战略定位是往工程承包和施工方向发展的多元化的企业，所以在人员配置方面的要求就有一定的行业限制。根据行业经验，公司需求的技能型的人才和劳动型的人员多一些，因此根据我们行业的特点，在选用人才的时候要区分开来，真正找到能适合公司发展的合格人才。1、 对于普通的员工，在劳动密集性的岗位上要以青壮年为主，年龄控制在45岁以内。而对于做二线工作的员工则也要以年轻化为主，学历在大专以上。招聘方式以网络招聘和社会招聘相结合的方式进行，并和有相关专业的职业院校和大专院校建立“坑口”关系，尽可能的提供优质的人才资源，这种人员比例的配置要在50%左右。2、 对于公司管理人员的选拔，根据公司的人才培养计划，依据岗位的要求，可以按照一定的比例从内部选拔，让员工充分认识到人才的重要性，激发其热情，达到公司育人留人的目的。3、 在2018年-2016年三年规划期间，公司员工总人数达到100-150人的规模，使公司的人才结构要达到数量和质量上的重大变化，大专学历的人才要占40%，本科学历的人才在20%，高级职称或硕士以上学历的人员要占到5-10%左右，其它类型的人员在30-35%左右。四、 建成完善的员工福利待遇和薪酬体系 对于员工的福利待遇体系以及薪酬体系这个敏感的话题，每一个企业都有自己的一套东西，无论它是完善的还是不完善的。一个企业文化好的企业，必定也有一个完善的福利待遇和薪酬体系，并且这个体系还有一定的竞争力。1、 福利待遇方面 公司管理都遵循人性化的管理，完善的员工福利体系可以满足员工多样性、多层次的需求，完善的意义并不是在于福利的大小和金额的多少，而是企业立足现状，去了解员工的真正需求，建立适合自己的福利体系，让员工感受到公司入微的关怀，这样便能深入人心、深得人心。结合我司的情况，争取在三年内让员工销售到以下几项福利待遇（1） 为员工开庆生会（送礼物，生日礼金，买蛋糕等等）（2） 增加带薪假期（3） 员工培训（4） 购房（车）补贴（5） 生活费用补贴（6） 体检（7） 拓展活动（8） 员工持股2、 薪酬体系的建设 逐步建立以绩效为导向的薪酬管理制度，让绩效工资在工资总额中的比例不能低于40%，合理划分薪酬组成的其它部分的比例，比如：生活津贴、工龄工资、全勤奖等。形成以下工资的元素：工资总额=基本工资+岗位工资+绩效工资+工龄工资+生活补贴+奖金类 以后，随着公司的进一步发展壮大，结合同行业中规模企业的先进做法适时适当地调节薪酬结构体系，以便和企业的发展战略相适应，让员工确确实实感受到与时俱进的企业文化，并能充分调动起员工的积极性。五、 建立阶梯式的人才储备机制 按照公司“人才强企”战略和公司的发展目标，系统构建公司人力资源发展平台，重点稳定核心骨干人才队伍，加大人才引进力度，不断提高员工学习创造、开拓进取、经营管理能力；逐步完善员工选拔录用机制，培养使用机制、考核机制、薪酬激励机制，培养和造就与公司发展相适应、结构合理、素质优良，基本能满足公司三年计划甚至更长远发展目标需要的人才队伍。 后备人才的来源主要以公司内部培养为主，采取多种培养模式来提升员工的综合能力。阶梯式储备人才的培训序列为：管理人员按照：员工班（组）长队长主管项目经理部门负责人公司高层管理的序列进行培养；技能型的人才按照：初级工中级工高级工技师高级技师技能型高级技师的序列进行培养。1、 制定人才培养计划 人才培养计划的制定一定要有目标性、规划性和延续性。根据公司的发展目标需求，全盘统筹，考虑到长远效应，确保人才培养战略体系和企业发展同步前进，让公司的人才能在不同阶段适应公司不同的用人需求。2、 完善人才培养机制 建立合理的人才培训机制和人才竞争机制，根据公司用人要求，对公司管理人才和技术性人才的培训要有针对性，逐步提高其各自方面的能力。可以通过内训、外训或者学习深造等方式来实现。在企业中一定要完善内部竞争机制，严格执行用人标准，能者上，庸者让。六、 建立并完善高效的绩效考核体系 在三年内一定要建立起行之有效的绩效考核体系，让考核能真正地帮助员工提升自己，促进自身的发展，为实现企业的发展目标提供保证。1、 结合公司的岗位职责和任职条件，对所涉岗位进行岗位评价，制定出考核要求和标准，实行定量和定性相结合的KPI考核体系：能量化的量化，不能量化的要定性，不能定性的要标准化。对员工的考核维度一般分为三个部分：业绩60%、能力20%和态度20%，根据不同的岗位，这三个方面的所占的权重可以做一下调整。2、 为了保证绩效考核的顺利实施和实效性，成立公司绩效考核领导小组，董事长或总经理担任组长，由各部门的负责人担任组员，制定考核要求和标准并监督执行。3、 要充分利用好考核结果，从中找出员工发展中的不足，决不能趋于形式，使其成为对员工薪资调整、奖金分配、职位晋升、培训需求分析和职业规划的非常重要的参考依据。以上内容就是2018-2016年第一个三年计划的具体内容实施纲要，根据实际发展过程遇到的问题，可以做进一步的修订，使其更适合公司战略发展和目标的要求。 冯宝龙 2013年11月