生产计划管理规定[共5篇].docx

生产计划管理规定[共5篇]
第一篇：生产计划管理规定xxxx有限公司质量管理体系文件
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生产计划管理规定
*********发布**********实施xxxxxxxx发布
生产计划管理规定
1【目的】
1.1为保证生产计划能够顺利进行，在规定的时间，按质按量完成公司下达的生产任务，特制定本管理办法。本文件规定了各部门在生产计划执行各环节的管理要求、控制方法。
2【适用范围】
2.1本办法适用于xxxx从销售计划的下发到最终成品合格交付的全过程。3【职责】
在主管生产常务副总经理的领导下，计划调度课是生产管理系统的核心部门，生产计划管理是公司生产经营的载体。它根据销售部门提供的销售计划，结合公司的生产能力、质量要求，指导各生产部门及供应商的生产，最终实现公司的生产经营目标。
3.1市场管理课
3.1.1负责市场需求预测，每月5日前向计划调度课提供下月销售预示计划。
3.1.2负责客户订单的接收及整理，并形成销售订单（含整机及配件）。
3.1.3负责向计划调度课提供正式的销售计划（状态审核及财务审核通过的销售订单）。
3.1.4负责根据生产计划进度编制发运计划。
3.2技术部
3.2.1负责对销售订单的状态确认，以确保生产计划的可执行。
3.2.2负责对销售订单中，涉及到有新状态需求的产品进行技术评审，并对计划进度进行全程跟进。
3.2.3负责对产品技术资料的编制，维护及完善。
3.2.4负责生产计划执行过程中重大质量技术问题的解决。
3.3财务部
负责对销售订单的价格审核。
3.4计划调度课
3.4.1负责接收月度销售预示计划，编制月度物料需求计划。
3.4.2负责销售计划的接收并组织相关部门进行订单评审。
3.4.3负责销售计划到生产计划的转换，及时编制、录入并下达生产计划。
3.4.4负责生产进度的跟踪并协调生产过程中出现的问题。
3.4.5负责计划的发运协调及成品库存控制。
3.4.6负责对生产运行情况进行监控，并对过程数据进行采集、统计和分析。
3.4.7负责生产计划正常生产相关的会议组织及协调。
3.4.8负责对生产计划整个过程进行跟踪和检查，并对执行偏差进行考核。
3.5采购课
3.5.1负责根据计划调度课下发的月度物料需求编制采购备料计划，并下发到各供应商。
3.5.2严格按照生产计划进度跟踪并落实物料进度，对物料到位时间及数量进行控制和管理。
3.5.3负责生产现场换件及缺件的及时补充。
3.6物资课
3.6.1严格按照生产计划进度准备物料。
3.6.2负责报告物料准备过程中存在的物料差缺。
3.6.3负责按照作业顺序、料齐上线的原则按时投放物料，并对投放生产物料的齐套性负责。
3.6.4负责生产过程中出现的工、料废物料的及时调换，新增差缺及时反馈到采购课及计划调度课。
3.7质量管理部
3.7.1负责及时完成物料的进货检验。
3.7.2负责生产过程的质量控制，对出现的技术质量问题及时进行分析及解决，并制定相应的整改措施及推进进度。
3.7.3负责成品检测，确保入库产品的合格性。
2.7.4负责对生产现场技术质量问题整改情况进行跟踪、检查。
3.7.5负责对生产现场技术质量问题处理发生纠纷的责任划分和界定。
3.7.6负责生产课装配下线合格率及质量问题进行统计并上报。
3.8工艺装备部
3.8.1负责工装、夹具的设计及完善。
3.8.2负责设备的优化布局及正常运行。
3.8.3负责编制并优化装配工艺。
3.9生产课
3.9.1负责分解生产计划并做好产前准备工作，优化调配生产资源。
3.9.2负责按照生产计划作业指令有效组织生产，确保计划准时完成。
3.9.3负责对生产过程中出现的技术质量问题及其它异常进行及时反馈。
3.9.4负责每日生产计划完成情况的统计及上报，未完成的需注明异常原因。
3.10成品储运课
3.10.1负责每日生产下线合格产品的入库接收工作。
3.10.2负责按销售发货计划完成每日发运工作。
3.10.3负责编制成品库存报表及发运统计报表并上报。
3.11成控室
负责新状态需求产品及技术状态更改产品的成本核算。
3.12企业管理部
3.12.1负责确保生产顺利进行的人员需求。
3.12.2负责组织对员工综合技能的培训4【工作程序】
4.1生产计划的形成4.1.1产品分类
a状态不变，3个月内有批量生产该产品，只涉及到数量改变；
b状态不变，3个月内未批量生产该产品，3个月至1年内有批量生产过该产品；
c状态有少量增减，在a、b类基础上，减少或增加个别不影响结构、性能及外观的零部件，且增加的零部件属于公司现有常规状态。
d状态有少量改变，在a、b、c类基础上，只涉及到颜色、广宣的改变，整机结构及性能不变。e状态不变，超过1年以上时间未批量生产过，或研究院已量产移交但未进行批量生产的产品。f状态有较大改变，涉及到模具开发，需研究院进行整改并验证，暂未量产移交的产品。g新品，公司前期没有生产过该型号的产品，属于研究院全新开发项目，未量产移交的产品。
4.1.2销售预示计划
4.1.2.1销售系统每月应根据历史同期、上月的市场状况及自身销售情况，在掌握经销商进销存等各类营销信息的基础上，应每月编制相关阶段的销售预示计划。
a海外市场部于每月5日前下发《海外市场下月销售预示计划》；
b国内营销部于每月10日前下发《国内市场下月销售预示计划》。
各市场部下发的《市场预示计划》应就各阶段可能需求订单的需求时间及重要程度进行预测安排，对机型状态及配置应有描述。
4.1.2.2计划调度课接到各市场部下发的《市场预示计划》后，应组织采购课、物资课、生产课认真分析研究，及时分解。在有效控制库存的基础上编制物料需求进度，采购课应安排供应商做好物料的储备工作。物资课同时应做好相应的库房储备管理工作。生产课做好产前准备工作。
4.1.3订单评审
4.1.3.1销售系统接到客户订单后，整理形成销售订单，并提交财务部进行价格审核、bom状态组进行状态审核。
4.1.3.2财务部门在接到销售订单后，正常情况下，需在2小时内完成价格审核。特殊订单审核时间由财务部根据具体情况回复审核完成时间进度，并按期完成审核。
4.1.3.3bom状态课在接到销售订单后，需按以下时间进度完成状态审核：1）针对a、b类产品，bom状态课须在2小时内完成状态确认。2）针对c类产品，bom状态课须在4小时内完成状态确认。
3）针对d、e类产品，bom状态课在得到准确的变更信息后，需在1个工作日内完成状态确认。4）针对f、g类产品，由bom状态课回复状态确认完成时间进度，并按期完成状态确认。
5）若bom状态课一次性接到多份销售订单，则由bom状态课按销售系统提供的优先顺序回复状态确认完成时间进度，并按进度完成状态确认。
3.1.3.4财务部及bom状态课均通过的销售订单，可进入计划流程，由销售系统下达销售计划给计划调度课。销售系统不得下达f、g类产品销售计划，若确实需要，须经研究院下达样机生产计划，由研究院负责专用零部件的状态确认及进度跟进，采购课负责通用（借用）零部件、专用零部件的计划下达及入库。
3.1.3.5计划调度课在接到销售计划后及时汇总，并在充分考虑物料采购周期、外购件检测周期、生产制造周期、库存状况、订单需求时间等因素，负责协调并向销售系统回复交期。特殊计划由计划调度课组织相关部门进行订单评审。
3.1.3.6根据经营需要，针对a类产品，国内营销部于每月12日前需一次性下达下月备库计划，并制定出下月库存产品的安全库存量（按产品型号）。由计划调度课根据国内营销部的发货需求及库存变化，制定备库产品的生产计划。
4.1.3.7对于异常情况（如销售状态及数量的变更、物料采购的延期、技术整改、生产超负荷等），会延误交期的，需由责任部门向计划调度课提出申请，并重新组织评审交期，申请报告或工作联络单上能确认的，不另组织重新评审（申请报告或工作联络单作为交期变更的依据）。
4..1.4生产计划的形成
4.1.4.1计划调度课汇总销售计划后，计划调度课将评审过的销售计划排入《生产计划排程表》，形成正式的生产计划，并定期发送给相关部门，各相关部门按《生产计划排程表》进行生产前期准备。
4.1.4.2计划调度课依据《生产计划排程表》，并结合技术、质量、采购、生产等部门的生产准备情况，编制出《预排作业计划》。计划调度课可根据订单和市场需求及时调整7日后《预排作业计划》，采购课应根据调整计划做好物料供应计划调整。原则上不对7日内《预排作业计划》进行调整。
4.1.4.3计划调度课在充分满足市场需求订单的要求下，在协调各部门信息和资源的前提下，及时对7日内《预排作业计划》进行确认落实，编制并锁定3日《作业计划》。1）每周3锁定下周1-3生产作业计划，并在第2天正式下发；2）每周1锁定本周4-6生产作业计划，并在第2天正式下发。
4.1.5作业计划的调整
4.1.5.1因客户原因（包括机型、数量、交期及状态的变更）需调整《作业计划》的，由销售部门提出申请，由计划调度课协调调整，并根据订单的执行程度，统计损失，由计划调度课对相关部门或人员进行考核。
4.1.5.2因公司内部原因（质量异常、物资异常、技术状态异常等）需调整《作业计划》的，由责任部门提出申请，由计划调度课协调调整并对相关部门或人员进行考核。
4.1.5.3对《作业计划》中次日不能正常安排生产的计划，应在前一个工作日下午4点前及时作出合理的调整安排，一般应在3日《作业计划》中进行调整安排，形成次日《正式作业计划》，并及时下发相关部门执行。
4.1.5.4临时作业计划的追加。销售部门传递的临时订单、公司内部样机订单和试验样机计划，按正常生产周期无法满足交期及实验计划的，经评审后，由计划调度课编制《追加作业计划》，下发公司各部门执行。
4.1.5补充
4.1.5.1销售计划包含“销售配件计划”。
4.1.5.2所有涉及交期评审及变更出现异议，无法协调达成一致时，上报公司总经理处理。
4.2生产计划执行的控制
4.2.1物料采购计划的执行
4.2.1.1采购课应按照3日《作业计划》中每日所需物料的齐套性要求，以每天17：00前入库的物料为次日所需物料。如不能满足3日《作业计划》中次日生产作业计划的要求则视为未按计划执行采购任务，由物资课负责统计采购到货准确率。
4.2.1.2采购课应根据量产产品状态编制各产品《物料采购周期表》，签字批准后报计划调度课进行备案，物料采购周期出现变动时应及时进行维护，重新报批后传计划调度课备案。
4.2.1.3计划调度课对采购课未按计划进度要求组织物料到位实施考核。
4.2.2物料检验
4.2.2.1品质课按3日《作业计划》进度，对涉及到的相关物料状态应提前进行消化，若遇到特殊状态，应提前与研究院进行技术状态沟通。
4.2.2.2当物料到货后，采购课应立即打印配件待检单并传至品质课，品质课在接到待检单后，必须严格按照检基要求，在检验周期规定的时间内完成物料的检验，并在待检单上注明检验时间。
4.2.2.3如出现物料批量性不合格时，品质课必须于15分钟内开具不合格报告单，立即将不合格情况电话通知采购课，并及时传递相应的书面报告。
4.2.2.4检验过程中如遇研究院暂时无法提供技术标准（图纸或样件）的物料时，品质课须立即通知研究院，研究院接到通知后必须安排相关技术人员在20分钟内到品质课对物料进行技术状态的确认，同时要求在二小时内给出检验结果并将结果反馈给采购课。
4.2.2.5如遇节假日或下班后还有物料需检验，采购课应提前通知品质课并将“待检物料”清单传到品质课，以便品质课进行相应的工作安排。
4.2.2.6品质课应根据量产产品编制《零部件检验周期表》，签字批准后报计划调度课备案。检验周期发生变更时应及时进行维护，重新报批后传计划调度课备案。
4.2.2.7计划调度课对品质课未按时完成检验工作或漏检实施考核。
4.2.3物资管理的相关规定
4.2.3.1物资课必须在1个小时内将已经检验合格的物资搬运入库并进行帐务处理（未经检验的不能搬运入库）。
4.2.3.2物资课应根据3日《作业计划》物料的齐套性要求，在各个时间节点前（每日9：00、14：00、17：30）报出3日《作业计划》差缺物料。
4.2.3.3物资课应严格按照次日《作业计划》进行物料准备及配送，如果配料出现异常需进行更改时，应立即汇报计划调度课确认，由计划调度课决定是否进行临时变更。
4.2.3.4计划调度课对采购课漏报物料差缺或物料错漏发实施考核。
4.2.4工艺装备的管理
4.2.4.1工艺装备部应严格按照3日《作业计划》的要求检查工艺是否完善，对没有工艺标准或工艺不完善的，应提前编写工艺或完善工艺标准。
4.2.4.2工艺装备部应严格按照3日《作业计划》的要求检查工装夹具等是否齐全，确认是否满足生产需求，若不能满足生产需求，应提前修复或补充。
4.2.4.3工艺装备部应定期检测设备的运行情况并及时进行维护，以确保设备的正常运行。
4.2.5生产过程控制
4.2.5.1生产课应严格按当日《作业计划》要求提前准备并组织首件生产。
4.2.5.2针对a、b、c、d类产品，经质量管理课巡检确认首件合格后，生产课执行生产。
4.2.5.3针对e类产品，技术课需提前组织试装，并进行验证，未经试装验证，生产课不得上线生产。
4.2.5.4针对f、g类产品，由技术课或研究院主导，生产课安排人员协助生产。
4.2.5.5生产课在生产执行过程中，应严格按照相应产品的产能控制生产节奏，并按工艺装配要求按时完成生产。若遇异常情况影响生产，应填写生产异常表，经责任部门确认后交计划调度课备案。
4.2.5.6生产过程中出现的质量异常，技术课应第一时间到现场进行处理，30分钟内不能得到解决的，应通知计划调度课停产整改并临时调整计划。生产课应跳过该产品，按当日《作业计划》顺序组织下一产品生产。
4.2.5.7生产过程中出现返修或换件差缺，生产课、物资课及采购课应安排专人负责对接、跟踪及处理，以确保计划的准确完成，原则上当日计划要求的产品需全部合格入库。
4.3入库与发运4.3.1产品入库
4.3.1.1生产课每日9：00前需到成品储运课办理前一日成品入库交接手续，并于每日9：30前将上一日生产完成报表传到计划调度课。
4.3.1.2需要制作装箱清单的批次，生产课必须在打包完毕后3个小时内制作完成装箱清单传营销部门。
4.3.1.3成品储运课按《作业计划》要求完成时间，监督生产课计划包装入库完成情况。由成品储运课统计生产准时完成率。
4.3.2产品发运
4.3.2.1成品储运课每日9。30前需向销售系统及计划调度课提供《成品库存报表》及前一日《发货报表》。
4.3.2.2销售部门根据库存情况及当日生产进度合理安排发运。同时销售部门应根据库存情况、3日《作业计划》及《预排作业计划》编制3日《发运计划》。
4.3.2.3成品储运课根据销售《发货计划》备货，在车辆到位后按发货单及时装车发货。若当日不能发货或发完，需第一时间反馈到销售部门和计划调度课。
4.3.2.4由成品储运课统计统计生产完成后超期待发的产品，若因销售部门原因导致成品不能按期发运的，由计划调度课执行考核。
4.4生产信息的传递
4.4.1生产过程中出现的异常情况，应以书面形式形成信息反馈单传递至相关责任部门，由责任部门回复处理意见，并闭环。
4.4.2每日10。00前，由计划调度课整理汇总《生产日报表》，上传给公司相关部门及公司领导。
4.5生产异常批次、特殊订单处理进度监控
4.5.1公司生产计划调度系统在如下环节设置异常情况处理进度报告点：采购课、物资课、生产课、质量管理部。每个点设置一名兼职调度员。生产异常发现部门应立即将异常情况通报计划调度课、相关处理部门、各兼职调度员。
4.5.2各兼职调度员应在每日上午10：00、下午15：00、下午17：00三个时点，向计划调度课报告异常批次的处理进度。计划调度课密切监控处理进度。
4.6检查与处置
46.1计划调度课对每单生产计划执行情况、会议纪要完成情况、临时生产任务完成情况等进行跟踪、监督、检查和考核，对各个部门提报的异常情况进行核实，并对责任环节按《生产异常管理办法》及公司其它相关制度进行考核。
4.6.2由于个人工作质量问题，影响生产计划的执行，按公司规定执行处理。
4.6.3各部门违反以上相关要求（包括时间节点等）按30-100元进行处罚，报分管领导批准，并报企业管理课备案。涉及重大问题需总经理批准。
4.6.4本文件涉及记录保存期限为一年。5【相关文件】
《生产异常管理办法》6【相关记录】
《生产计划排程表》《预排作业计划》《作业计划》
6【附录】
附录a：《零部件采购周期表》附录b：《主要零部件检验时间表》附录c：《生产课产能表》
第二篇：生产计划管理规定******铜业制品有限公司
总办管字「2012」第003号
【密级】
机密□秘密□
内部□普通□
【急度】
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生产计划管理规定
一、目的：
1、为了更好的满足客户交货期，提高交货期；
2、提高计划的执行力，严肃计划指令；
3、缩短产品生产周期，降低库存；
4、减少因生产计划不周详对生产整个流程的顺畅产生不良影响和损失；
5、跟踪生产进度，协调生产各环节的异常，对生产异常情况进行及时合理的生产调度；
6、收集和汇总生产信息，统计数据，统筹生产订单的运作，使信息更加及时、数据更加集中及准确；
7、使公司资源充分利用，以创造更多的价值；
二、部门职责及权限：
一）、部门职责：
1、计划：按各部门产能对业务订单交期进行合理的计划，并根据订单的交货期和各部门生产精况，
合理编排生产计划指令；制定中长期生产计划和产能不足时的外协生产计划；
2、跟踪：对生产部门的生产进度进行跟踪，对协调和调度的日常事务进行检查和跟踪；
3、协调、调度：在跟踪过程中发现生产出现异常对交货期会有一定的影响的情况下，及时组织相关
部门人员对异常组织协调，并及时对权限内的进行调度，权限外的上报调度建议；
4、反馈：及时将无法协调解决的异常反馈给上一级领导协助解决；对交货期因异常无法交货的信息
及时反馈给业务员；
5、考核：检查生产计划执行情况，并对不执行或执行不到位部门按制度进行日常考核；执行各各种
生产考核制度；
6、现场检查：协助行政部门组织相关人员对各部门现场工作进行监督、检查及考核；
7、物流控制：负责公司叉车日常工作的管理，对使用叉车搬运的物流进度负责；
二）、权限：
1、对各车间下达生产计划指令，各部门必须严格按生产计划执行；
2、检查生产计划执行情况，并对不执行或执行不到位部门按相关制度进行考核；
3、直接与业务对接，对订单的因交期投诉进行处理和协调；
4、由于各车间订单量的不同，对生产人员的调动有建议权，并跟踪落实情况；
5、对各车间管理在生产计划方面有日常考核和每月绩效考核的20～40%的权力；
三）、各车间必须围绕生产计划部发出的生产计划调度指令组织生产；
四）、准时交货是生产计划部的最终目标；
三、生产订单管理流程：
1、日常业务：业务员副总经理生产计划部评审交货期业务员
2、样板：业务员副总经理样板车间生产计划部评审交货期业务员
3、订单交期由各车间主管根据各车间自身情况认真进行评估后签署交货期，各车间主任对订单交货
期负第一责任，生产计划部负第二责任；
4、各车间经评审后需要补充相关模具、工装夹具的，写书面申购单到生产经理审批后方可进行采购；
5、样板车间在生产完毕后，相关生产工艺人员根据试产时留下的工艺记录及相关模具、工装夹具、
刀具等，在一周内下转到生产车间和编写《生产工艺作业指导书》，以便生产计划部门在下批量生产计划时，有《生产工艺作业指导书》作为生产参考的依据；
6、《生产工艺作业指导书》要简单、有效，对同类型的产品若各车间和工艺人员均认为无需制作《生
产工艺作业指导书》的，可以在交付样品《生产工艺作业指导书》时注明同xxx产品生产工艺相同即可，经生产部经理审核后方为有效；
7、新产品试产和批产，生产计划部在安排生产计划时必须同时将《生产工艺作业指导书》下达到生产部门，由生产部门进行产前培训，无《生产工艺作业指导书》的必须写清楚产品质量标准详细要求；
8、涉及到产品需要外协生产的，由生产部门或生产车间、生产计划部门、采购部门共同协商，各车
间填写《发外加工通知单》，上报副总经理审批后，由采购部门评审交货期，生产计划部门负责跟踪外协生产进度及协调品质部门对品质进行监控；
9、业务员回签客户交货期时，请关注生产计划部门的排产期限，在接到生产部门确认的交货期后，若客户不认同该交货期，请在24小时内反馈生产计划部门协调解决，若仍无法解决的上报生产经理或副总经理协调解决否则做默认处理。
四、生产计划管理和生产数据管理流程：
1、生产计划部计划员将订单下发给各生产车间后要求各车间第一责任人在评估交期后回签；各车间
主任第一时间对订单进行生产排产，精确到每天、每人、每台设备的产能并上交周排产计划表，，由各车间主任负责安排各机台生产，并对生产计划进度负责，生产计划员于每天8：00收集前一日各车间机台生产日报表；
2、生产计划员根据各车间回签的交期，给上工序下达物料需求计划，负责所有物料追踪并保证按时
到位，满足生产车间的要求，有困难与相关部门共同协调解决；有对生产过程中的进度的提示、警告、处罚的权力；在生产车间生产进度长期滞后或要影响交货期的情况下，要及时向生产部经理和生产计划部如实反馈，由生产部门组织协调解决；
3、各车间的生产数据由各车间班组长负责在每天下班之前提供给统计员，统计员负责对提供的生产
数据进行检查、汇总、制表，同时将表格最迟于第二天交给车间主任签字后再交生产计划员；
4、涉及到发外加工，生产计划部门向采购部门下达发外加工通知单，由采购部门确认发外加工产品
交货日期，并按照确认的交期完成，生产计划部门对发外的生产进度进行跟踪和监控，发外加工质量由品质部负责，发外生产进度和交货期由采购部门负责；
5、由于业务订单信息变更，使原签定的交货期无法完成，生产计划部门需要与业务员协商重新确认
交货期，并以书面形式确认；
6、责任确认：各生产部门严格按生产计划内指令执行生产计划对生产的进度负责；
7、延误反馈：各环节不能按生产计划指令完成时，生产责任部门需要递交异常信息反馈单给生产计
划部，考核为提前1天反馈，并确认第二次交货期，反馈单须交生产部经理审核；计划员对每份订单的生产进度及延误信息进行详细记录，每月对各生产车间计划交货率进行统计和汇总，交各车间进行原因分析和改善；
8、补料流程：
1）、跨部门物料下工序领料时发现品质异常可不领料，若已领回车间可直接挑选后由品质部人员判定
并开退货单，由下工序部门将不合格物料退回上工序部门，无需开补料单，但必须核实挑选出来的合格品数量给生产计划部，由生产计划部安排上工序部门在规定的时间内提供合格物料给下工序部门；
2）、生产过程中或结束需要补料的，由各车间主任填写书面补料申请单，并明确订单编号，附上报废
单，经生产部经理审核，交生产计划部安排补料，补料订单第一时间安排生产；
9、补退换货订单原则上按生产订单流程执行，若因交货期紧急可在订单上注明；
10、投诉处理：业务员发现交货期不能满足要求或出现重大延误，直接投诉生产计划部或副总经理生
产计划部必须在接到投诉的24小时内做出回复；
11、品质部在仓库进行成品抽检时，发现批量不合格后，填写《联络单》交生产计划部，联络单要求
内容填写清楚、详细，由生产计划部转责任生产车间，由责任车间组织挑选或返工，若报废由品质部按照流程处理，造成订单数量不足的由责任部门提交补料申请，生产计划部按补料流程执行；
12、业务员订单、模具等发生变更，按照正常订单流程一样传递信息，先口头沟通，后书面
信息，今后追究责任一切以书面信息为准；
13、各车间在首次接到生产计划单时，发现不合理的，需要主动找生产计划部门人员进行协商处理，
否则按默认处理；
14、生产和采购任何环节出现异常，无论是否延误，在发生异常当日立即书面反馈生产计划部门，严
禁等到交货期再反馈；
五、生产计划考核：
1、生产计划部接到业务订单要在一个工作日内回复业务员，若因特殊原因必须电话沟通，否则每单
延误扣罚20元；当生产计划员将订单交给各责任车间主任时，各责任车间主任必须在第一时间（最迟不能超过24小时）回签具体交货日期，否则按业务订单上的交货日期作为责任车间的交货期作为考核；
2、采购外协及外协确认时间为收到《物资申请购买单》12小时内，新产品除外，若因采购确认时间
较长延误生产部门确认时间，追究采购部门责任，处罚金额等同上述第一项；
3、各责任部门严格按生产计划单的交货期要求执行，交货期前一天发生延误（以当天交货10：00界
定），需填写《异常信息反馈单》给生产计划部门，否则每单扣罚各责任人10元/款；由于技术原因造成延误，责任部门还需要提供技术分析报告，并由生产部经理和工艺技术部门鉴定签字后交生产计划部门；
4、各责任单位填写《异常信息反馈单》确认的第二次交货期，再次发生延误，若是本部门的原因，
无论是否反馈均扣罚各责任人和计划员各30元/单，若是外部门原因，处罚相关责任部门；
5、属技术问题跟踪不到位，提供不到真实数据，又不处理，同样处罚技术部门20元/单；
6、若因品质判定失误、检验时间超时、返工挑选方案制定延误等每单处罚品质部门相关责任人及责
任检验员各30元/次，造成严重损失的按照相关制度执行；
7、涉及采购的应在接单24小时内填写《申购单》，采购部在24小时内发单到供应协作商，否则每单
罚款10元（新产品、新零件除外）；
8、生产中各车间之间互相扯皮现象，生产计划部应立即组织协调，在24小时内未及时处理或反馈给
上级领导的，扣罚生产计划部责任人50元/次；
9、业务投诉后，生产计划部和各车间责任人书面承诺解决方案，若因评估失误造成二次延误，应扣
罚生产计划部责任人和各车间责任人以及相关部门主管50元/次；
10、进仓仓管员以及各车间的统计员发现生产订单延误和超单，反馈到生产计划部，若未反馈或漏单
造成反馈信息不全，扣罚仓管员以及各车间统计员10元/单；
11、各级主管部门第一责任人，要额外承担下属部门延误考核金额的50%；
12、客户订单变更（取消、减少、增加、延期、提前、改变规格等），必须以书面形式经副总经理以
上审批后下达到生产计划部，若是紧急情况可先电话或口头沟通并且事后补单，24小时内无书面信息，扣罚业务员10元/次，若造成损失由业务员承担；
13、若以补退货、样板订单的形式下达批产订单，扰乱正常生产秩序，经过调查属实，每单扣罚业务
员50元；
14、因紧急插单造成本应正常的订单发生延误，不列入考核，但必须反馈，否则追究未反馈责任；
15、若因技术、生产准备不充分、上工序来料不良等原因造成产品较难准时交货，各接单部门应积极
反馈、主动协调，严禁暴露问题不解决问题的现象产生，若出现类似问题，每次处罚责任人50元/次，造成重大损失的另外按损失费用的10～50%考核；
16、出现问题并有扯皮现象，责任无法确认时按规定对责任双方同时进行考核；
17、生产计划部门对各车间下达生产计划指令，各车间必须严格按生产计划执行，有困难上报生产部
经理或生产计划部进行协调处理，严禁不汇报又不执行，违者按100元/单处理相关责任人；
18、本制度未涉及或无相关制度考核时，对“灰色地带”的考核依造成同等损失的制度执行；
********铜业制品有限公司
总经办：
2012.2.20
呈报：总经理、副总经理张贴范围：公司各宣传橱窗
发放范围：主任级以上人员、公司各级管理部门一线员工
印发1份存档1份
第三篇：生产计划管理规定001101010生产计划管理规定
一、目的
市场情况瞬息万变，企业在制定长期生产计划对各部门生产任务进行整体规划的基础上，还必须制定各种生产计划，特别是短期生产计划，以适应市场的变化，赢得竞争的优势。
二、形式
通常情况下，短期生产计划有季度生产计划、月度生产计划、旬（周）生产计划三种形式。他们之间既有一定联系，保持了计划制定的连续性，又有各自的特点。
三、季度生产计划管理
1、季度生产计划是在预测、决策基础上制定的，它是指导企业全年生产经营活动的纲领。
2、企业采取季度生产计划管理的策略，实际上采取季度滚动的方法，对年度生产计划在年中实行的具体调整。
3、在一般的情况下，年度生产计划力求稳定，不宜多变，一般是不存在计划滚动现象的。
4、只有当市场需求突变或订货合同大幅度变化，才实行季度滚动。年初滚动着眼于当年预测，年中滚动着眼于预测全年计划落实，年末滚动着眼于预测下半年首季。
5、季度计划滚动，实际上起到了调整短期经营战略的作用。年度计划滚动次数，视实际需要而定，一般应与编制季度生产计划时一并进行。
6、对于大批量生产，为了确保企业生产的正常秩序和均衡性，年度生产计划应考虑必要的成品库存量。当需求稍大于最大生产量时，以减少库存来满足需求；当需求稍低于最大生产量时，要增加库存来吸收多余产品。
7、但是，物资准备和在制品最高储备量都应以满足最大生产量的需要来确定，一般情况下不应频繁的随着产量变动而变动。只有当年度生产计划大幅度变化时，才能考虑物资准备和在制品数量的变动。
四、月度生产计划管理
1、月度生产计划管理，要贯彻近细远粗的原则，采取月度滚动的方法。
2、第一个月计划要明确产品品种和具体细节，及时反映合同增减变动的情况，灵活处理用户的临时急需，以满足市场需要。
3、第
二、三月下达产品产量，便于个方面准备和灵活组织成批轮番生产。
4、由于月度计划的滚动，要求不断提高生产组织水平和改进生产作业计划工作，加强能力平衡和零件成套管理，严格控制生产环节的交接工作。
5、要适当调整零件和在制品储备量，在不增加资金的前提下，略增毛坯储备量，压缩中间在制品，适当地保持一定的零件储备，这样才能在滚动计划中灵活而有序地变动，顺利组织多品种生产。
五、旬（周）生产计划管理
1、由于用户的紧急要求或企业内部生产要素的平衡问题，有时需要企业生产计划部门下达产品旬（或周）生产计划。
2、通过旬（周）生产计划管理，企业可以对产量或品种、生产进度和次序实行微调，即可具体调节供需要求，又有重新组织新的生产活动的效能。
第四篇：采购，生产计划管理规定采购管理规定
1、各单位需采购物资时，应填写“采购物资申请表”，经部门负责人及主管领导审核后采取购部
2、采购统计员根据“采购物资申请表”，核实库存后，提出意见交采购部负责人。
3、采购部负责人提出购买意见，提交主管领导批准后执行。
4、业务经理根据批准后的“采购物资申请表”编制采购计划，交分管采购员进行采购。
5、采购员应在合格供方中进行采购，特殊情况的采购须经主管领导批准后执行。
6、采购员凭采购计划、进货产品的随行质量文件及验证报告单办理入库手续。
7、采购员凭仓管员签章后的入库单（第二联）、发票，到财务部办理采购款项的核销手续。
生产计划管理规定
为确保生产目标的实现，特制定本规定。

一、各生产管理部门负责编制生产计划，并组织实施。
二、生产计划的分类
1、年度生产计划；
2、月份生产计划。
三、生产计划的内容
1、年度生产计划包括。a、年度生产值；b、年度产量；c、产品品种；d、大宗原燃材料（电力）消耗定额；e、产品质量指标；f、环保考核指标；g、安全控制指标；h、计划编制说明；i、季度月份产量分析表。
2、月份生产计划包括：a、月份产值；b、月份厂量；c、原燃材料（电力）消耗计划；d、生产运行说明；e、各大产量计划；
四、生产计划的编制
1、年度生产计划。由各生产管