项目管理培训专业化生存董国成PPT课件.pptx

专业化生存之路化生存之路董国成董国成项目管理相关培目管理相关培训2015-9-291423目目录 CONTENTS56什什么是么是项目目什么是什么是项目管理目管理项目管理涉及到的知目管理涉及到的知识领域域软件件项目目实施方施方法法论编制制项目目计划划项目沟通管理及干系人管理目沟通管理及干系人管理2.什什么是么是项目目3.什什么是么是项目目4.什什么是么是项目目在当今社会中，在当今社会中，一切都是一切都是项目，一切也将成目，一切也将成为项目！目！-美国项目管理专业资质认证委员会主席：Paul Grace5.什什么是么是项目目PMBOK定义的项目为：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目是一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和其它资源的约束条件下，所开展的一种有一定独特性的、一次性的工作。6.临时性：一次性的，有明确的开始时间和结束时间限制独特性：唯一的、新的渐进明细：项目的目标和产品特性要随项目的进展逐步精确和确定项目目基基本特点本特点7.1一个大项目可以是由多个单项目组成2一个项目的结果可以是一个或几个项目产品3项目的目标是满足和超越项目干系人的期望4组织是临时的，并且只存在于项目生命周期内5项目活动之间的相互关系可能是复杂的6项目成果具有不可逆性项目其他属性目其他属性8.市场需求业务需求客户要求技术改进法律要求项目被用于目被用于实现组织战略略计划的手划的手段段战略略计划是划是项目被批准的典型依据目被批准的典型依据项目与目与战略略9.项目干系人（也称为利益干系人、利益相关者人、涉众）是与项目的既得利益有关的一群人项目干系人包括：项目发起人（投资者、董事会、客户）、用户、项目经理、项目管理办公室、分包商、供应商、执行经理等只有当到达目标能满足或超越所有项目干系人的期望时，才能算成功项目干系人目干系人10.项目目基本基本过程程项目基本目基本过程程11.思考思考&催化催化怎么获得项目信息？怎么找到关键人（关键人链）？怎么推进项目？如何进行项目售前？如何编写项目标书？如何选合适的项目经理？如何保证项目的质量？如何使项目干系人满意？如何保证项目进度？12.1423目目录 CONTENTS56什什么是么是项目目什么是什么是项目管理目管理项目管理涉及到的知目管理涉及到的知识领域域软件件项目目实施方施方法法论编制制项目目计划划项目沟通管理及干系人管理目沟通管理及干系人管理13.Project management is applying tools,techniques,skills,and knowledge to project activities to bring about successful results and meet the project requirements项目管理就是将工具、技术、技能、知识应用于项目活动，以满足项目的要求。在一个连续的过程中为达到项目目标，对项目所有方面所进行的规划、组织、监测和控制项目经理是负责完成项目目标的个人 什什么是么是项目管理目管理14.识别需求在项目计划和执行中处理干系人的要求和期望干系人间建立和维护积极、有效和合作地沟通为满足项目需求和交付物管理干系人平衡：范围、质量、进度、预算、资源、风险项目管目管理的概念理的概念15.质量量进度度成本成本范范围项目管理的四大要素目管理的四大要素16.项目管目管理需要的知理需要的知识领域域17.沟通能力组织和规划能力预算编制能力冲突管理能力谈判和影响能力领导能力团队建设和激励能力解决问题能力项目目经理理应具具备的技能的技能18.组织结构构对项目的影响目的影响19.对重点项目提供有效的支持与服务集中项目管理专家，提供管理咨询与技能培训项目管理标准和方法论经验丰富的项目总监团队不定期对项目进行内部监理全程全程项目生命周期管理目生命周期管理项目管理目管理办公室的公室的职能能20.1423目目录 CONTENTS56什什么是么是项目目什么是什么是项目管理目管理项目管理涉及到的知目管理涉及到的知识领域域软件件项目目实施方施方法法论编制制项目目计划划项目沟通管理及干系人管理目沟通管理及干系人管理21.启动过程规划过程执行过程监控过程收尾过程Initiating ProcessesPlanningProcessesMonitoring and ControllingProcessesExecutingProcessesClosingProcesses项目管理的五大目管理的五大过程程组22.项目管理范围管理时间管理成本管理质量管理综合管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理干系人管理项目管理的十大知目管理的十大知识体系体系23.推荐推荐书目目24.成功指数 项目目规划划 蓝图设计 系系统建建设 切切换上上线 持持续支持支持需求分析需求分析 方案方案设计 兴趣挫折厌恶找回感觉开窍麻木领悟兴趣挫折厌恶项目管理幸福曲目管理幸福曲线25.思考思考&催化催化给项目经理能力画像（应具备的能力）26.顾问的定义？-汉风俗通十反：旧俗常以衣冠子孙，容止端严，学问通览，任顾问者，以为御史 -是一种职业称谓，对某一领域有专深的知识经验，可为他人提供咨询服务的人员。顾问的使命 传授引导、研究制定符合客户现状和发展的应用方案，帮助客户通过信息化手段改善组织管理绩效，达成战略目标。顾问是是谁？27.初级：熟悉市场情况，精通产品功能、应用、了解功能设计思想，具备基础推荐能力中级 理解产品的抽象价值，深入理解产品整体价值理念，并具备与现实匹配衔接、引导的能力高级：具备宏观到微观、理论到实践的认知，言之有物、言之成理、未卜先知，具备比客户更高的层次的指导能力专家：理论自成体系，开宗立派，传道、授业、解惑顾问的四重境界的四重境界28.人格素养 独立、客观、探索、严谨、非功利、勤奋能力特征 知识学习：视野开阔、知识结构丰富、主线知识精深 深入研究：逻辑、哲学、实证、创造性思维、体系化思维顾问的素养和能力的素养和能力29.克制贪婪 如果销售要你忽悠客户怎么办？-珍惜职业声誉，拒绝欺骗客户，以客观为基准慎重承诺方案。直面恐惧 如果强势客户不听你的怎么办？-坦诚和客户交流项目成败的价值观，把两种结果交给客户选择 -提出对解决客户问题的其他方案 -坚持理念，宁愿放弃、毫不动摇顾问的的职业挑挑战30.形象：西装革履环境：高级商务场所水平：高级知识工作者层次：与企业高层合作内心的感受又怎么内心的感受又怎么样呢？呢？公众眼中的公众眼中的顾问形象形象31.工作与家庭难以平衡长期加班，经常出差掌握先进企业管理理念亲身体验企业管理实务超快的知识更新速度无尽的项目实施任务快速积累众多行业经验丰富的项目管理经验作作为顾问，你快，你快乐吗？你怎么看待你怎么看待顾问这份份职业32.思考思考&催化催化给项目经理能力画像（应具备的能力）给顾问能力画像（应具备的能力）33.专家要家要控制自己的情感控制自己的情感，并靠理性而行，并靠理性而行动。他。他们不不仅具具备较强的的专业能力、能力、态度以及精神度以及精神，而且无一，而且无一例外地例外地以以顾客客为第一位第一位，具有，具有永不永不厌倦的好奇心和倦的好奇心和进取心取心，严格遵守格遵守纪律律。以上条件全部具。以上条件全部具备的人才，的人才，才称之才称之为专家。家。专业主主义大前研一大前研一什么什么样的人可以成的人可以成为专家？家？34.专家必备条件1、控制自己的情感2、专业能力、态度和精神3、以客户为第一位4、不厌倦的好奇心和进取心5、严格遵守纪律“我我”？什么什么样的人可以成的人可以成为专家？家？35.1423目目录 CONTENTS56什什么是么是项目目什么是什么是项目管理目管理项目管理涉及到的知目管理涉及到的知识领域域软件件项目目实施方法施方法论编制制项目目计划划项目沟通管理及干系人管理目沟通管理及干系人管理36.软件件项目目标准准实施方法（大型施方法（大型项目）目）37.软件件项目快速目快速实施方法（小型施方法（小型项目）目）38.1423目目录 CONTENTS56什什么是么是项目目什么是什么是项目管理目管理项目管理涉及到的知目管理涉及到的知识领域域软件件项目目实施方施方法法论编制制项目目计划划项目沟通管理及干系人管理目沟通管理及干系人管理39.依据依据1.项目章程目章程2.其他其他过程的程的输出出3.事事业环境因素境因素4.组织过程程资产工具和技工具和技术1.专家判断家判断2.引引导技技术成果成果1.项目管理目管理计划划定定义、准、准备和和协调所有所有子子计划，并把它划，并把它们整合整合为一份一份综合合项目管理目管理计划的划的过程。主要作用是，生成一份核心文件，作程。主要作用是，生成一份核心文件，作为所有所有项目工作的依据。目工作的依据。制定制定项目管理目管理计划划40.制定项目管理计划的过程包括定义、准备、集成和协调所有的构成计划，形成项目管理计划所必要的行动。项目管理计划的作用项目管理计划的内容生命周期各阶段将采用的过程过程描述：执行水平、工具与技术、过程依赖关系如何执行工作以实现项目目标、变更管理计划、配置管理计划等制定制定项目管理目管理计划划41.Work Breakdown Structure面向可交付成果的对项目工作的层次化分解有机的组织和定义项目整个范围将项目工作分解为较小的，易于管理的多项工作每分解下一层代表对项目跟详细的定义按按阶段分解段分解按成果分解按成果分解什么是什么是WBS42.工作包-Work Package(工作细目)WBS的最底层可交付成果能够对工作包进行进度安排，成本估算，监视和控制要求-逻辑上不可再分，80h，易于估算，明确责任人项目目阶段段子子项目目交付成果交付成果阶段段成果成果工作包工作包成果成果工作包工作包工作包工作包什什么是工作包么是工作包43.最底层必须是工作包，有明确责任人满足估算需求，80小时原则，不满足可在此循环建议先基于阶段，再基于成果适应组织管理的需要大型项目可以先分解为子项目，再进行阶段和产出分解WBS分解原分解原则44.范围蔓延 客户提出新需求，超出了范围基准范围镀金 客户没有提新需求，项目自己做了额外客户不需要工作范范围基准基准范范围蔓延蔓延范范围镀金金一开始范一开始范围就未基就未基线需求挖掘不需求挖掘不够无无变更控制程序更控制程序成成员自我表自我表现项目目对需求未理解需求未理解范范围控制的基控制的基础项目范目范围45.采采购软件件需求需求说明明书需求需求调研研需求收集需求收集需求文档需求文档编写写原型开原型开发工作包工作包活活动l工作包强调结果，活动强调完成结果的过程l工作包可以作为成本核算最小单位，活动不定义l挣值管理需要基于工作包，而不能基于活动工作工作包和活包和活动的关系的关系46.WBS编码活活动编码活活动名称名称活活动描述描述紧前活前活动紧后活后活动逻辑关系关系提前提前&滞后量滞后量资源需求源需求假假设约束束v活动清单 -对每一个活动的详细描述v活动属性 -注意活动属性随项目进度编制不断细化v里程碑清单-项目中重要的时间点或事件活活动的定的定义47.输入入1.进度管理度管理计划划2.活活动清清单3.活活动属性属性4.里程碑清里程碑清单5.项目范目范围说明明书6.事事业环境因素境因素7.组织过程程资产工具和技工具和技术1.前前导图PDM2.确定依确定依赖关系关系3.提前提前量和滞后量量和滞后量输出出1.项目目进度网度网络图2.项目目文件更新文件更新活动排序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。除了首尾两项外，每个活动都至少有一个紧前活动和一个紧后活动。活活动排序排序48.输入入1.进度管理度管理计划划2.活活动清清单3.活活动属性属性4.项目目进度度网网络图5.活活动资源需求源需求6.资源日源日历7.活活动持持续时间估算估算8.项目范目范围说明明书9.风险登登记册册10.项目人目人员分配分配11.资源分解源分解结构构12.事事业环境因素境因素13.组织过程程资产工具和技工具和技术1.进度网度网络分析分析2.关关键路径法路径法3.关关键链法法4.资源源优化技化技术5.建模技建模技术6.提前提前量和滞后量量和滞后量7.进度度压缩8.进度度计划划编制工具制工具输出出1.项目目进度度计划划2.进度基准度基准3.进度度数据数据4.项目日目日历5.项目管理目管理计划更新划更新6.项目目文件更新文件更新分析活动顺序，持续时间，资源需求和进度约束，创建项目进度计划模型的过程。使用进度计划编制工作来处理各种活动，持续时间和资源信息。进度计划编制是一个反复进行的过程。制定制定进度度计划划49.责任分配矩任分配矩阵50.思考思考&催化催化编写一份项目工作计划51.GoalGoal RealityReality OptionsOptions WillG G：目标是什么？R R：情况怎么样？O O：可以可以怎么做？W：将要做什么？教练式管理52.教教练被教被教练者者开放提开放提问 积极极倾听听 唤醒意醒意识 承担承担责任任教练式管理53.唤醒醒意意识 在你周在你周围正在正在发生什么生什么，你正在你正在经历什么什么，意味着什么？，意味着什么？知道知道“为什么什么”的人几乎可以克服一切的人几乎可以克服一切“怎么怎么样”的的问题。承担承担责任任 真正地接受真正地接受、选择或承担或承担自己自己行行动的的责任任。“我我”只能控制我意只能控制我意识到的到的东西，我没有西，我没有意意识到的到的东西控制着我。西控制着我。John Whitmore John Whitmore 教练式管理54.1423目目录 CONTENTS56什什么是么是项目目什么是什么是项目管理目管理项目管理涉及到的知目管理涉及到的知识领域域软件件项目目实施方施方法法论编制制项目目计划划项目沟通管理及干系人管理目沟通管理及干系人管理55.为确保项目信息及时且恰当地规划、生成、收集、发布、存储、检索、管理、控制并最终处置所需的各过程。项目经理的绝大多数时间都用于与项目团队成员和其他干系人的沟通。规划沟通管理管理沟通控制沟通项目沟通管理目沟通管理56.思考思考&催化催化如何进行项目启动如何召开项目例会57.识别能影响项目或受项目影响的全部人员、群体或组织，分析干系人队项目期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执行。识别干系人规划干系人管理管理干系人参与控制干系人参与项目干系人管理目干系人管理58.输入入1.项目章程目章程2.采采购文件文件3.事事业环境因素境因素4.组织过程程资产工具和技工具和技术1.干系人分析干系人分析2.专家家判断判断3.会会议输出出1.干系人干系人登登记册册l识别所有能项目影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被项目决策、活动或结果所影响个人、群体或组织，并分析和记录他们的相关信息得过程。这些信息包括他们的利益、参与度、相互依赖、影响力及对项目成功的潜在影响等。l主要作用是，帮助项目经理建立对各个干系人或干系人群体的适度关注。识别干系人干系人59.干系人干系人权力力利益利益个人期望个人期望客客户高高层领导权力大，不直接参与力大，不直接参与项目目支持力度直接影响支持力度直接影响项目目项目目目目标，控制范，控制范围获取取资源支持源支持项目目对领导层收益收益客客户影响影响项目目目目标和和验收收需求和需求和项目范目范围控制控制项目成目成败直接影响人直接影响人用用户最最终使用者，影响使用者，影响验收收可能影响到可能影响到领导决策决策是否是否满足需求足需求项目范目范围的控制的控制项目交付成果好用目交付成果好用外部合作伙伴外部合作伙伴沟通，沟通，谈判，判，竞争，争，妥妥协项目成功目成功满足合作利益足合作利益长期合作期合作还是短期合作是短期合作？项目成目成员沟通，沟通，谈判，判，竞争，争，妥妥协核心核心资源源直接影响交互效率和直接影响交互效率和质量量个人成个人成长和和锻炼个人在个人在项目中的收益目中的收益项目高目高层领导不直接参与，影响不直接参与，影响项目决策和方向把控目决策和方向把控资源投入源投入项目收益和目收益和团队干系人分析干系人分析-核心干系人核心干系人60.干系人参与程度干系人参与程度不知不知晓对项目和潜在影响不知目和潜在影响不知晓。抵制抵制知知晓项目和潜在影响，抵制目和潜在影响，抵制变更。更。中立中立知知晓项目，既不支持，也不反目，既不支持，也不反对。支持支持知知晓项目和潜在影响，支持目和潜在影响，支持变更。更。领导知知晓项目和潜在影响，目和潜在影响，积极致力于保极致力于保证项目成功。目成功。干系人参与度分析干系人参与度分析61.输入入1.干系干系人管理人管理计划划2.沟通沟通管理管理计划划3.变更更日志日志4.组织过程程资产工具和技工具和技术1.沟通方法沟通方法2.人人际关系技能关系技能3.管理技能管理技能输出出1.问题日志日志2.组织过程程资产更新更新3.变更更请求求4.项目管理目管理计划更新划更新5.项目文件更新目文件更新l在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人参与项目活动的过程。l主要作用是，帮助项目经理提升来自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会。管理干系人参与管理干系人参与62.输入入1.项目管理目管理计划划2.问题日志日志3.工作工作绩效数据效数据4.项目文件目文件工具和技工具和技术1.信息管理系信息管理系统2.专家判断家判断3.会会议输出出1.工作工作绩效信息效信息2.组织过程程资产更新更新2.变更更请求求3.项目管理目管理计划更新划更新4.项目文件更新目文件更新l全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与的过程。l主要作用是，随着项目进展和环境变化，维持并提升干系人参与活动的效率和效果。控制干系人参与控制干系人参与63.谢谢观看！