生产部门和销售部门.doc

在乐华营业部门实习快有两个月了，在此实习期间，佛山乐华销售部门和生产部门多次因订单产生矛盾，在市场好的时候，紧抓产量，产量就是效益，仿佛订单永远不愁，用户没人提质量异议；市场不好的时候，订单就是效益，没了订单，感觉生产无米下锅，即使生产出的产品感觉质量问题也很多。生产部门总是希望产品越简单越好，品种单一，成本低，质量稳定；销售部门总是站在消费者一边，希望能生产出用户需求的各种产品，并做出千般承诺。生产不好影响销售，销售不好影响生产，二者相互影响，以我浅薄之见发现销售部门与生产部门的矛盾有如下几种经常表现：
表现1：订单和产能的矛盾。订单少时，产能空闲，设备运转率低；订单多时，产能供给不上生产超负荷运作。订单小时，不屑一顾，要考虑生产成本；订单大时，出现问题较多，经常出现原材料或配件供应不畅，产品质量事故多等问题，迟迟难以交货。订单周期短时，生产部门来不及生产；订单周期长，产品积压占用库存。
表现2：简单化思想作怪现象。出于自我保护意识，大家往往会希望自己的工作简单一些。生产部门当然希望只生产一种最简单的产品，至于能不能卖出去，那不关我的事。销售部门总是站在消费者一边希望生产能按照消费者的要求生产各类产品，有订单后能不能供给是生产部门的事情。销售部门与生产部门互不理解，生产部门从不考虑销售部门为卖出产品花了多少心思，业务人员进行了怎样苦口婆心的追踪跟进，最终才让经销商下订单下销商尽头，回首这过去的。而另一方面，销售部门经常向顾客承诺生产部门不可能做到的事，也几乎不能体谅生产部门的辛苦，总是希望交货速度越快越好，产品个性化越强越好，从不顾及生产部门的劳动强度与生产极限。
表现3：推诿现象。因日本企业向来重产不重销所以之前乐华一直处于计划经济时期，生产决定销售是毫无疑问的，但在市场经济时期出现转变，但销售与生产谁是“老大”经常出现纷争。销售决定生产，如果订单，也就没有生产，营销驱动；但是销售经常找到了经销商，由于生产在交货日期上或配件无法满足客户的要求订单就这样失去了，对销售来说也是个很大的打击，这里生产决定了销售，生产驱动。由此而造成销售与生产的扯皮现象经常发生，两部门之间也经常因此而大打“口水战”。
表现4：动态性与连续性的矛盾。随着市场化的快速发展，企业产品销售受各方面因素影响，因为房地产国家政策调整波动较大，销售部门也无法有效预测这一市场需求，销售预测往往与实际订单差异较大。作为生产部门，由于销售预测的准确率难以保障，时常出现“撞单”事件的发生，另外现今的乐华生产线大多采用流水线生产模式，需要批量生产的连续性，否则生产部门将难以按时、低成本完成生产任务。

方法1：职责清晰、部分连带。部门之间矛盾的出现，往往是由于职责不清晰所引起的，对于可以明确的责任必须事前明文列出，尤其是订单的处理责任，需明确到订单具体的品种、交货期以及临时性订单处理等具体事项。在景德镇和高安两分厂发展过程中逐一完善出现及可能出现纠纷事项的责任归属，实现各部门职责清晰、标准规范化。针对一些事项无法明确双方职责，同时涉及双方协作的责任事项需要加大连带责任的考核，通过负激励避免遇到关联事件双方各自作壁上观现象的发生。
方法2：加强信息沟通，推进实施信息化建设。公司的关系是一个法人单位内首脑组织与执行组织的关系、是生产经营功能齐全的公司制企业与只负责生产职能的工厂的关系。公司各部门与工厂各部门的沟通，大量信息正是营销驱动与制造驱动的沟通，双方应注意在信息交流上、工作接口上平衡两种力量，避免各强调各的工作方便性、各认为各的主张正确，避免双方信息传递不及时，避免给公司整体营销战略造成故障。在加强二者信息沟通的同时，公司也应建立与之相对的信息沟通管理和激励机制，仅限于口头的“加强沟通、加强合作”难于达到预期目标。沟通目标的达成必须要有相应配套的措施作为保障，否则目标则成为“空中飘”，无实际效果。同时在沟通过程中要注意方式方法，除正式沟通外，非正式沟通也不能少（非正式沟通效果可能好于正式沟通效果）。通过二部门的积极沟通，实现市场信息和生产信息的有效反馈和共享，避免“有订单无生产，有生产无订单”怪状的出现。单一通过加强沟通仍不能完全有效解决信息沟通过程中的失真、失时、失量等问题，在企业发展过程中必须要考虑和推进企业信息化建设，实现信息管理的标准化、系统化和网络化。企业信息化的建设应与企业的现状相结合，量身裁衣，有效发挥信息化的作用。在信息化建设过程中，应建立一套行之有效的订单处理机制，快速解决订单运作过程中出现的问题，保证订单在处理过程中的透明化、可控化，使得订单及时有效得到跟踪和处理，提高公司的运作效率。
方法3：树立正确的思想观、价值观。企业既要从公司整体运行效果最佳的价值观出发，树立全员营销、全过程营销的理念，又要充分考虑均衡生产对降低制造成本和稳定质量的保证能力，实现制造驱动与营销驱动这二种力量的平衡。销售和生产双方要树立两种力量的本质是相互依存，缺一不可的思想，主动为他人着想、着急。树立市场意识，简言之就是按市场需求变化谋生产，按市场经济规律谋发展的意识。企业要想获得生产和发展，仅靠销售部门树立市场意识是远远不够的，公司的各个部门、各个人都应树立市场意识，紧紧围绕市场运转相关工作才能使企业得到发展壮大。贯彻客户服务意识，所谓的客户服务意识并不局限于公司所面对外部客户的服务，公司内部各部门之间也应树立“客服服务意识”，下一部门是上一部门的客户、下一工序是上一工序的客户，层层树立客户服务的意识，利用客户是“上帝”的服务理念推动团队成员的配合协作。
方法4：建立计划机制。兵法云“凡事预则立，不预则费”，营业部不仅要在虑市场需求性的同时，而且要顾及工厂的设备对产品和工艺的适应性、频繁变化品种对工厂生产的不便性；而工厂在进行生产时要尽量形成反应更加灵敏的、能够平衡二种力量的生产调度机制、历史数据变化的分析预测机制以及各部门适应其变化的工作规律，从无序中探索出有序，以适应变化（小规模、多批量、多品种生产模式已经成为大势所趋，生产企业应尽可能按此趋势特点设计安排自身的生产运作）。产销计划，虽然产销计划是很“老套”的做法，但对当今中国的大多数企业仍然是一个较为有效的方法，由于信息化和相关配套设施不健全，公司只有通过“产销计划”才可以协调各部门有计划地组织生产和运作。关键是生产部应结合自身情况（按年、月或产品生产周期等）制定一套有效的、准确率相对较高的“产销计划”。销售部门不能因为市场变化快而推卸市场预测的职责，生产部门也不能应因计划准确率低而无计划地安排生产，销售部门和生产部门都应对“产销计划”的准确率和执行率而担负相应的责任，共同提高“产销计划”的作用率。产品进入退出计划管控机制，随着市场需求的变化，产品品种数量的增多，占用的企业资源也会相应增加，无形中也给企业的生产经营带来负担。针对新产品，销售、生产、技术等部门要制定具体推进计划，以免影响新产品的生产和销售；针对落伍或量少无利的产品要及时淘汰，减少无效品种的资源占用，提高资源利用率。
方法5：有效协调。公司在销售部门与生产部门出现矛盾不能有效解决时，可以考虑通过第三方进行协调解决，第三方可以是总经理、副总经理或其他部门。在协调矛盾过程中第三方（尤其是总经理、副总经理） 请务必站在公司的角度公正的协调解决问题，否则会严重影响有关部门和人员的工作积极性，因为从部门角度考虑，销售部门与生产部门各自提出的问题和理由可能都没有错，如协调时出现偏颇，可能会进一步激化两部门之间的矛盾。