不懂财务就当不好总经理.doc

第一讲 企业经理人的困惑

经济环境的变迁，为中国企业带来了巨大的挑战，挑战的背后机遇也同时并存。然而，对于公司的总经理而言，若要企业在竞争中脱颖而出，就需要多方面的管理技能，通过财务信息把握企业的运作，这是在竞争激烈的环境下取得成功的前提条件。

经理人的困惑

企业到底是什么，怎样将企业做好，很多经理人也很困扰。

1.公司各项业务发展及其获利能力
公司各项业务发展了，但是它的盈利点在哪里，比如销售部门觉得做了很多单，但是却赚不到钱，是不是财务算错了？技术部门觉得自己设计的东西很好，但市场销售却很差，是不是销售员不会卖？企业领导者也有很大的困扰，不知道公司的产品的价格应该定到什么程度才能保证销量。

2.是否维持现有经营状态？调整什么？
同样，很多企业不知道怎样维持现有的经营的状态，中国大陆最近也进入了经济危机阶段，很多企业碰到很大的困境，那么企业的经营状态如何调整？
金融危机导致很多企业倒闭，企业的倒闭大多都是慢性病在这个冬天爆发。很多公司出的这个问题，基本上可以归结为三种：
①长期管理不善
长期管理不善，导致企业盈利能力不够，它往往喜欢用规模和大量筹集资金来掩盖管理的问题。

【案例1】
全世界最大的印染企业江龙控股2008年10月7号突然宣布倒闭，夫妻两人都已经逃跑，而江龙控股2007年的营业额是30亿人民币，而且它的订单供不应求，这样的企业貌似业务很好，但是为什么它却支撑不住？全世界最大的缝纫机企业飞跃集团这几年也陷入了困境，最近已经宣布倒闭。而珠三角地区和长三角地区那些“三来一补”的企业，基本上是成片的倒闭。过去广东省由于企业多，用电量大，经常缺电，从2008年秋天开始不缺电了，因为企业用电量大大减少。这些企业实际上有大量的问题存在。

中国企业的成长方式是有问题的，都是建立在以比较竞争优势为基础之上，比如通过压缩原材料成本、人工成本及资产成本获得成本优势。但今天的中国已经进入一个高成本的时代，使得我们很多企业的优势被丧失殆尽，再加上我们本来附加值就比较低（“三来一补”企业基本上都是赚是工缴费），因此中国企业建立这种竞争优势是有问题的。
一些比较大一点的企业的成长模式也有问题，比方中国企业的楷模联想，2007年的销售净利润也只有0.33%，另一家楷模企业海尔的销售净利润也只有1.44%。所以，中国企业的成长模式、企业化管理还是大量的建立在这种机会导向之下。这种机会导向使得很多企业的经营状态不太好，所以冬天一冷，很多人就开始感冒了。
②产品单一化
很多企业长期的产品盈利能力低下。产品单一化是一个非常重要的问题。一个企业的产品是需要一个周期性的，它是要从萌芽期，到初创期，一直到高速成长期、成熟期和衰退期这一阶段。家电企业跟信息化产品融合，中国的家电企业就一下子成长起来。我认为中国家电企业已经进入第四个阶段。第一个阶段是建立在世界的产业转移，他们利用中国的优势成为国际的代工；第二个阶段是内需拉动，中国家电普及化；第三个阶段是“战国决战”，导致家电行业大量的洗牌，最惨的阶段是在2002～2005年这几年。从2006年开始，中国家电企业似乎看到了一丝曙光。彩电基本上是完了，但是空调、小家电、厨房卫生设备、厨卫这些家电行业的子行业稍微好一点。TCL承接了一个落后的技术产品，它的平板技术在中国是非常糟糕的，甚至连台湾企业都竞争不过。所以，从这个角度看，家电企业在往这个方向走的时候，但是，企业的产品在往信息化道路上走还是有问题的，所以我大胆预测未来彩电可能会跟电脑完全合并。
③市场单一
中国企业，特别是成长的中小企业都是靠外贸拉动的。当国内市场存在价格竞争，国际市场上单子很大，虽然价格低一点，但是单子很大，就可以很快把企业规模催大，规模一催大以后，很多企业就得到了迅猛的发展。但是做大以后有时候就早死了。很多企业不是做大做强，而是做大做垮。企业越大，它越对成本的依托性越好、越重，产品的附加值反而越低，它只能通过大量制造实现它企业的基础。这次金融危机使得美国的消费形式发生了变化，它原来是利用过多的信贷消费实现拉动了整个消费市场。美国的穷人本来就没有钱消费，但因为可以借贷消费，所以拉伸整个经济的活跃度，也使得中国一些外向型企业，也就是纯出口加工型企业有了市场机会。未来中国30年，这种建立在世界过度信贷消费基础上的生产力的企业将会面临着很大的困境。产品市场单一的企业，现在也面临一个很大的抉择。最近这段时间，出口到美国去的企业因为消费的萎缩造成了整个市场的萎缩。
所以，金融危机产生的三个原因，一个是长期的管理不善，用规模掩盖问题；第二个是技术含量低，产品单一导致市场消费萎缩；第三是市场单一，导致某一个市场发生经济危机的时候，企业就被完全拖垮。
公司应该如何去面对这种经营的状态，应该去调整什么。很多人会说，要做正确的事情。其实大部分经理人不是不知道做正确的事情，而是不知道在合适的时间做事情。世界上绝对正确的事情是绝对不存在的，在恰当的时间做对了60%～70%，这件事情反而更好，所以时机更重要。

3.公司的钱花在哪里？
很多企业的老板都有个心头病，就是不知道钱花在什么地方。这看上去像笑话：动辄每年几亿、几十亿美元的开支，竟然不知道花到哪里去了？
为什么不知道钱具体花在什么地方？是因为没有数据。很多企业没有精细的成本管理，用钱随意，没有一套能解决问题的成本核算方法和成本管理工具。因而导致钱花得如流水，还不知道钱到哪里去了，虽然有的企业利润不错，但是年底一算帐，所剩无几，这就是缺乏科学的会计管理造成的。

4.为什么收入不少却没有利润？
很多中国企业收入上升以后，利润没有了，比如2007年联想的营业额是1500多亿人民币，海尔是670多亿华为是670多亿人民币。倒退10年，1998年的时候，他们都是100个亿规模，增长了几倍到十几倍，这是建立在中国经济的大好形势下，也由于联想收购了IBM。富士康2007年的营业额达到了5000多亿，当初也是100亿的规模，为什么10年过后，人家涨那么多，这是应该引起我们思考的。
我们国内的中小型企业还是定性不够，我们在销售净利润方面不高。富士康的销售净利润率是7%，是非常不错的。而联想天天说要收购品牌，打品牌战。人家富士康没有品牌，只是做一些代工，大家用的Apple的产品，iPhone的手机，诺基亚的N95，这些产品都是富士康做的。人家就是把企业老老实实的做得更加彻底。而联想又去收购国际化品牌，又是成为奥运会的合作伙伴，又做房地产，还要做投融资，做了一大堆的事情，但是却没赚到人家那么多钱。
最近天冷了，冬天里有两种人，有一种人体质不好，天一冷他就赶快买大衣，冬天缩在一个地方，这是很多中小型企业过冬的方法，他们没能力就开始过冬。而很多大公司都是在冬天进行收购的，比如深圳李嘉诚控股的一家公司最近想物色一些企业，他们想趁这个机会收购，进行扩充。因为冬天里资产更便宜。富士康也是，也要开始进行大肆的收购。一个企业如果在冬天逆投资、扩充固定资产，它的成本更低。
冬天里看谁做什么，决定这个人未来能成为什么。一个人的竞争力不仅仅取决于你上班在干什么，更重要的是取决于下班后干什么。很多人下班后就是去喝酒、玩，而有的人下班后抓紧学习，抓紧时间学习的人更能适应社会的变化。所以，人在顺境时候多做事，在逆境之中多读书、多学习，这一点非常重要。

5.投入更新固定资产的必要性？
中国人有着简朴的优良传统，喜欢把辛苦赚来的钱存起来。不能说这不是好习惯。但是既然我们在游戏中选择了商人，就要用一个商人的准则来衡量自己游戏中的身份。要么就不玩，要玩就充分投入体验乐趣嘛。事实上，没有一个大商人是靠把钱放银行里吃利息发家的。商人的准则，就是赚钱，然后投资新的生意，继续赚钱。
既然钱花不完，存起来又不合算，又有通货膨胀货币贬值的危险。那么钱做什么好呢？当然，我们还有一个选择：投资。

6对外投入必要性，如何选择？
香港有一家上市公司，最近发现去欧洲收购电厂，价格只有原来的1/2，电价是4欧元，拿了电价补贴以后就赚钱，这是非常好的机会。国内哪家银行有胆识的话，拿20亿美金就可以收购遍布美国的、排名美国第四位的华盛顿银行，但是很遗憾的是国内银行，还没这个感觉。所以，对外投资的必要性、选择，跟企业的战略、管理、盈利分析有很大的关系。

7.企业经营业绩如何，未来机会风险怎样？
那么，企业的经营业绩如何，未来的风险又在哪里？今天的结果都是昨天的原因造成的。一个经理人应该要懂得的是昨天、今天和明天。经理人的思维有两个明显的特征，第一个特征是逆向思维，必须学会从结果开始反推；第二个是必须有纵向的思考，今天的结果是昨天的原因，今天的事情是明天的结果，所以一定要把昨天、今天和明天联系起来，那才是一个非常具有线性思维的管理者。
很多人都是点状思维，这种点状思维使得企业的内耗很大。比如部门经理往往成为企业管理的最大障碍，原因是因为你的屁股决定了你的脑袋，你坐在自己的部门里面，你就考虑你的屁股，所以这样的话，很多的企业管理成本加大了。很多经理人不是在做结果，而是在做责任，这件事情跟他没责任就是最好的、最安全的。
为什么会导致这样的情况，实际上跟企业最终的导向性不明确有关。

8.如何决定企业的经营计划，如何分配目标计划？
如果我们不能够改变经理人的思维方式，一个企业的计划就没有统一性，计划就变成了责任划分的势力范围的一本书、一个地图而已。一到年底、年初大家在制定计划的时候，有一个非常重要的导向就是争夺资源，资源争夺得越多，这个部门明年混得最好。老板和部门经理之间形成了拉锯战，就变成了一个博弈的过程，老板把指标定得高高的，部门经理把指标压得低低的，这就叫扯皮。这样的计划就没有实在的意义。
今天中国企业的预算管理水平低，整体企业管理水平低，实际上中国大部分企业还是把预算管理当成一个财务的东西。实际上预算管理是整个公司的事情。如果整个公司的管理语言没有建立，那么整个预算管理是没有基础的。这个管理语言就是盈利的语言，财务的语言，是整个企业管理的语言。
因此，如何建立管理语言有三个要点：
首先，中国企业需要改善的是管理的语言，要建立以财务为导向的管理语言。如果没有共同的语言，就会公说公有理，婆讲婆有理，公婆都有大道理。所以建立财务预算的语言是关键。
第二，我们要建立一个系统管理的语言，这系统的管理语言是我们整体盈利管理的思想。在财务语言的基础上，建立一个效益管理的整体系统。
第三，从上到下的连接。这就是企业的整个绩效管理。财务绩效、部门绩效及个人绩效怎么连接，实际上是要从公司绩效向下分解，这样就构成了整体管理中的核心思想。

第二讲 心中有数的必要
----建立企业经理人的财务观念

企业盈利管理-----“心中有数”的奥秘

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（一）企业管理的关键

1.企业是一个盈利的载体
很多人也许会说，企业应该实现很大的社会目标，说实话，那都是在企业盈利基础上的延伸，如果企业没有一个基本盈利的思想、盈利的管理，那它是做不下去的。因此，经理人必须懂得这些最基本的盈利的思想。
那么，一个企业的基本的盈利思想在哪里？经理人是否有能力让整个经营活动能够按照目标、程序来运作和控制？很多企业很乱的原因是因为它的整个控制力不够，不能及时掌握信息，导致企业运行过程中比较混乱。企业管理一个非常重要的标准是有序度，上班迟到的家伙总是那几个人，他们迟到跟家离公司的路程远近没有关系，而是跟他的习惯有关系。同样，一个企业经常犯的错误跟这个企业运行中的系统的习惯性或系统性的严重缺陷有关。比如企业经常出现的质量问题总是那几个关键点，80%的质量问题都是出在那个地方，跟领导者人是有关系的。

2.为什么做大的企业总是出现问题
一个企业的风格跟领导者有关系，这个企业出问题也跟这个领导者的思维缺陷有关系，当然最大的问题一定是价值观的缺陷。为什么一些做大的企业总会出现问题？跟它的价值观的缺失有关。有些企业家说：我把钱分给人家，我的境界就很高了。实际上这是很低的境界，只不过初级阶段而已。一个人刚刚完成一个穷人到富人的过程中，他可以把钱分给别人，去获取更大的目标，但实际上价值观的背后，实际上是贪欲。那些被逮进去的家伙，他自己前两年都说自己不贪，但他最后还是为了贪付出代价。所以，价值观的缺失导致很多企业控制运行管理越界。一个企业的运行最低的界是在法律，最高的界是道德，基本的界在程序和控制，所以事情是讲界的。

3.为什么很多企业整个运行管理没有有序度
很多企业整个运行管理没有有序度，是因为管理的最基本抓得不好。做好难的事情比做好易的事情哪个更难？难的事情都是风头上的事情，思想充分重视，资源倾斜，做完以后，功劳非常清晰。而易的事情往往是基础的工作，容易做，但往往是基础的事情常常需要坚持，所以被很多人忽略或坚持不下来。坚持是很重要的。

【案例2】
比如踢足球，就是大家想办法把自己的球攻进对方的门里面，又不让对方把球踢进我们的门里，这是最简单的游戏规则。我们不管是先把门，自己的门守住，踢进对方，还是先踢对方，同时要守门，这叫做战略，战略就讲方向。有了这种战略之后，怎么样能达到胜利的彼岸，胜利的成果是多胜少。我踢进他的门比较多，失掉球比较少，叫多胜少，这是胜利的成果。战略定下来后，采取什么方式很重要，想好方式后再去组合资源，因此踢足球首先要有战略思想，其次要有一个非常重要阵型，阵型支撑了你的打法。比如英格兰队的阵型是长传冲吊，从后卫直接承接前锋，所以英格兰队诞生世界上最有冲击力的前锋。法国队是控制中场，衔接前后，所以法国队诞生世界上最伟大的中场球员，以前是普拉迪尼，现在是齐达内。意大利队是防守反击，所以意大利队诞生全世界最伟大的守门员和后卫，它两个边后卫套边的阵型是几十年不变的，非常清晰。巴西队打的是短传渗透，因此巴西队就像跳桑巴舞一样，诞生了很多球星，他的脚法非常细腻。
中国队没阵型，来一个教练就换一套方法，这个阵型像企业一样要长期磨练，一个国家的足球力量要长期培养和磨练。中国足球始终没有阵型，一大堆人围着球跑，追不到球就打人，踢球踢得累死人，球迷们看中国足球也看得累死人，因为没有行云流水，看着就不轻松，而强队踢球非常清楚。

4.经理人做事要掌握企业现时情况
企业也是这样，好的企业一定是平平淡淡的，它没有那么多伟大的故事讲，它只有一个套路坚持做，好的管理者一定是神定气闲的，因为他讲究最基本的目标和程序，控制眼前。因此好的管理者就要管理未来，管理未来就叫做计划。中国企业最不善于管理我们的明天，我们始终被今天的很多小事情打乱。企业要学会长跑运动非常重要。
柳传志曾说：长跑运动员经常被短跑运动员打乱了跑步的节奏。这话说得也有道理，但是长跑还是短跑，还是取决于有没有耐力。别人跑短跑，就让他跑，短期之内我让他超过，但是从长远角度讲我一定是胜者。

【案例3】
今天中国的牛奶行业普遍碰到了危机，外资奶粉好得不得了，市场供不应求，最近几个月市场销量翻了六倍，不战而屈人之兵。前几年我们把外资品牌打得一塌糊涂，因为我们懂得术，我们知道怎样能够更短平快做事情，但是出来混的迟早都要还的，今天整个行业都在归还这种代价。

所以今天中国社会，中国企业都正在越来越为这种价值观的缺失、程序的混乱、管理没有基础等，付出更大的代价。从高的讲是价值观的缺失，低的讲是整个程序运行没有控制。

5.经理人做事要学会规划未来
一个经理人做事，既要控制眼前，还要规划未来，一切事情做得越妥当，成本越控制得适当，一定能把眼前和未来事情之间衔接更好。
目前，大部分企业总是管理眼前，对未来没有办法，原因是我们太机会导向，机会导向的企业永远都是对眼前的问题没有办法掌握。
一个人开车开得好不好，坐在车上，5分钟之内就能判断出来，不在于他刹车用得多不多，也不在于他的手动作熟不熟练，更重要的是能不能提前减速的人。每一脚刹车都是成本，惊险动作玩得越多的家伙，总有一天要出事，所以车子开得越好的人，一定是用油门来控制速度的人。做企业也是这样，我们要抓得住今天，看得到明天，那才是一个好的管理者。

6.企业怎样做到心中有数
一个企业怎么建立这样一种心中有数，又能够管理住未来？实际上是让我们充分利用两个能力：第一个是信息，我们对企业内部的计划、数据的采集要非常清晰；第二，我们要善于控制过程，才能保证结果，因此企业的管理系统是要有监督和控制体系的。
我们很多人都很爱学习，但是实际上真的是面对企业问题的时候，很多的企业不愿意下笨功夫和苦功夫去管理最基本的问题，以至于很多企业跑得越快，死得越快，不是做大做强，而是做大做垮。像江龙控股，他们跳进了印染行业，利润率非常低，然后企业内部管理非常乱，它不提高自己印染的利润率，而是上规模。结果做得越大，管理越混乱，消耗越大，最后找死。
大家都知道，打仗打的是钱，打的是供应链。部队攻上去了，第一批上去的部队要配弹药，然后第二拨部队上去。如果这个仗打得不激烈，弹药供应不上，第二支部队上去只能是去收尸。

【案例4】
当初美国参加二战，航空兵司令官哈罗德上将上任，他就要数字，什么运输机装东西速度最快，怎么能够更好的提高效率和管理。这时候有一个人叫山顿的人（空军预备役少校，统计和财务专业毕业的）跟哈罗德说他有个方案，我们自己来做统计，自己来找数字。哈罗德上将让他去试试看。他就去找有数理知识的、尊重事实的人才，跑到一个快要倒闭的美国商科学校里去，问他们能不能帮部队培养空军的统计军官，后来在商科学校的教授培训下培养了300多个空军军官、后勤军官和统计军官，这些人后来就成了整个空军的管理信息系统的人员。山顿建立了一个统计控制处来管理这300多人，这300多人分配到各航空大队、空军基地，为美国二战的胜利奠定了非常重要的基础。二战结束了，山顿觉得搞的这个系统非常完整，知道怎么样在最短的时间内培训人，用什么方法培训最好，而且这帮人又是怎么在企业中运用更好。于是他想，既然这套方法能在军队运用，应该也可以在企业用，在商场上用，于是就开始普及到商界。

那个倒闭的学校就因为培养了他们，后来成为名校了，那个学校就是哈佛商学院。哈佛商学院最出名的是它的AEDP教学，中国大陆翻译成EDP，就是高层经理人培训课程。我们今天中国大陆是没做过企业的人教做企业的人怎么做企业，讲得头头是道，但是在美国，成熟的MBA的教学要有几个标准，第一个标准是MBA的教授一定是做过总裁的，因为他没做过企业，没做过企业总裁，他对管理的系统和面授不熟悉。第二个是要会做管理咨询。因为咨询的工作是从一般到个别，个别到一般的过程，因此这里面的规律、企业的运行规律他能够拿捏。为什么有的空降兵不灵，原因是因为他的管理没有到提炼的程度，而是仅仅在经验程度。为什么有的人能够做事不能讲课，因为他是经验主义。

(二)“蓝血十杰”的故事启发

1.从“蓝血十杰”看统计与财务管理
美国企业界的第一代创业者，都是些个人魅力极强、业务能力擅长、人际关系管理非常到位，而且性格、意志力非常超人的人。而在中国，但凡做得好的企业，老板一般都是一个疯子，带着一群傻子，狂奔出来的，所以中国企业的老板一般都是超人、人精。跟美国当年的钢铁大王卡耐基、汽车大王福特一样。卡耐基那时候跑去找福特，福特已经做大了，但当时管理很乱，他见到福特说，你能不能给我一个组织系统图，福特说没有，他叫谁管就叫谁管。跟中国企业一样，中国企业是老板一到，组织就没有了，老板娘一到组织就开始陷入混乱。这个卡耐基跟福特进行一番宣讲，福特说就让他来当空降兵，来试试看。后来卡耐基选了十个人，这十个人就是后来非常著名的“蓝血十杰”。
这十个人后来是两任的美国哈佛商学院的院长，三任的美国福特汽车公司总裁，美国国防部部长，世界银行的行长，美国六大公司的创始人等一批商业巨擎。其实，真正的现代企业管理之父不是那些学者、教授，或者出那两本书的人，而是这十个人。因为后面的所有人都在总结他们的经验。企业管理是从实际中来的，一切的理论都是事后的总结，这十个人是真正的美国企业管理之父，是现代企业管理之父，他们是天之骄子，当然他们更是一个务实的团队，他们信仰数字、崇拜效率。他们30多岁都在自己的领域里取得了瞩目的成就。
他们的名字是：桑顿、麦克纳马拉、利斯、摩尔、兰迪、米尔斯、米勒、莱特、包士华、安德森。
桑顿当年是他们的组织者，麦克纳马拉非常著名，他是曾经担任过美国国防部部长。总之，企业管理的关键是，以统计掌握真实，以财务来管理结果。这是现代管理中的根本的东西。这十个人就是统计军官、财务军官出来的，他们用这些方法取得了令人瞩目的成就，他们用这些方法建立的系统，他们用这些方法追求效率，因此我们一定要以此为核心思想来展开。一个企业，只有是为了这样的一个思想，才能够管理未来。

第三讲 森林的视野
——企业管理者看数字的角度（一）

财务与会计的分别

企业管理者的数字观念应该和会计看数字、财务看数字都不一样。实际上更重要的原因是我们要建立一个生灵般的视野，也就是说我们看问题一定要有够大的包含量，一定要有涵盖量。看问题的角度决定了人的视野，而视野又决定了出路，看得够宽是很重要的。很多企业一直分析不出会计和财务的差别，从严格意义上讲，中国的企业都是没有财务管理，财务管理不是在财务经理身上，更多的是在各级领导者身上。

1.性质
会计是企业价值信息统计。财务是资本金投入收益活动。这是它们性质上的不同。
一个企业的所有管理者都应该具备财务思想。财务思想最核心的是成本。但很多经理人并不懂得这些，有时候稍微懂一点，但是他的角度和视野是有问题的。会计在很多企业之中实际上就扮演验尸官的角色，人死了，出个验尸报告，就是那个财务报告。很多会计出的报告对管理并没有什么有用，原因是会计做账的标准是按照会计制度来的。会计制度严格意义上讲是国家的征税制度，它是为了国家便于掌握一个企业的真实税收缴纳情况而提供的一个标准。所以，现在的会计严格意义上讲实际上是国家税务总局派驻在公司的驻点人员，他对企业的运行管理一点都不懂。
有一个民营企业老板说他们公司的会计账都是用来报税务局的，公司的成本在他手里，也就两张皱巴巴的纸。像这样的企业的运行肯定不怎么样，企业小的时候还可以这样做，做大一点之后这个系统就开始混乱。当会计根本没有为企业做好一个根本的服务的时候，会计的信息系统是混乱的，企业的会计的成本都是不准的，原因是待摊费用过多，大量的东西都放在待摊，所以间接成本很大，交税的时候税务局不管这些东西，但是企业的运行管理就有问题，间接成本越高，待摊费用越高，很多成本不知道都消耗到哪里去了。
举个简单的例子，一个茶杯直接用了多少原材料是知道的，比如说直接用了5克石英，但是消耗了7克，才做出来5克，另外2克到哪儿去了？在会计账上就把这2克拿来分摊，我们不知道在哪个工序、哪个茶杯、哪个规格上面多消耗2克，如果不知道怎么下手去解决这个问题？为什么中国企业的运行管理，特别是制造业的运行管理非常粗糙，成本抓不住，就是这个原因。服务业的消耗也非常大，整个数字抓不起来，不知道在哪里改善。
中国企业用一个毛利率的概念说明净利润，实际上利润分成两种：一种是会计利润，是拿来交税的，会计利润是根据会计制度计算的；一种是经济利润。用两个不同的会计制度核算一家企业，会得出两个不同的会计利润，所以会计利润具有刚性，虽然是交税用的，但是企业还应该有经济利润，经济利润是用来衡量企业到底增加的价值在哪儿，用经济利润才能管住企业经营管理的过程。
从严格意义上讲，会计是个信息统计，而财务是在核算后去管理。资本金投入进去到收益回来，这个过程叫投入产出过程。企业经营的核心实际上是财务。有人认为企业核心竞争是营销，这是错的。很多企业为什么做大以后就做垮了，这跟很多领导者用业务管理的方式来管理企业是有关系的。有的企业开的店很多，店开得越多，如果有一天控制不住，越成问题。我认为今天中国没有企业家，都是商人，他们用商人的方法管理企业，使得企业问题很多，整个运行不匹配，资源与收益不匹配，大量的资源被浪费掉。中国企业要走向未来，很重要的问题是能不能建立以财务为主导的管理。企业的运行管理实际上是以财务为主导的。
很多人主张抓战略，战略的衡量标准是未来的利润。去抓市场，市场是机会利润。要去抓生产运营，就要讲创造价值。要去抓人，人也是在控制它的价值，激励它的价值，因此你不能够用这种以价值为根本的管理模式的话，企业的运行管理就会多变。以某一个职能出发的管理，整个管理系统是混乱的。

2.地位
会计工作实际上是企业的一个附体，一个基础性的问题，它为财务管理提供信息和服务。从管理运行的范围的角度来看，会计的过程实际上是一个信息，钱进来、钱出去，控制、反馈信息要素，而整个财务的运行是整个资本金投入和产出的过程，以及筹集资金、还钱、投资、投资回报的钱。

3.范围
会计涵盖信息系统的全过程包括会计信息输入，储存转换、输出、控制、反馈等内容。财务涵盖本金投入与收益的全过程，包括筹资、投资，耗资、收入、分配等。
整体的收益、成本的系统，都在财务系统里面。现实中，绝大部分的企业的会计系统都在财务部门，但是财务系统在老板的脑子里。投资一个新项目了，老板自己决定，而老板本身并不具有最根本的系统运行的支撑体系，因此他决定投资的项目往往死得更快。有些企业更离谱，要钱就直接去找老板，老板答应了，就把钱汇给他，等了一段时间，采购部经理跑来问老板怎么把原材料款给了。企业经常出现这种情况。

4.分类
会计：包括财务会计（对外报告）和管理会计（对内报告）。财务：包括出资人财务和经营者财务。
今天中国的会计仅仅只能做到报税会计，企业只有税务会计，没有管理会计。管理会计实际上是为财务服务的。要解决问题，经理人要能看得懂财务报表，也叫管理报表。这个管理报表构成了信息、绩效考核、运行管理和控制。
我给一些企业做顾问，每次开会的时候，我都很痛苦。开会之前，我一定要叫他们建立管理报表，否则开会的时候都在讲事，讲得很好听的。老板在听这些事情的时候，往往受到情感因素的影响，往往开会就变成讲过程、讲是非、讲责任，讲对与错。一讲到对与错的时候，衡量标准就脱节，会议就变成扯皮会议、争论会议、责任会议，或者变成老板的一言堂，没有达到管理的目的。实际上，一个会议的关键支撑是数字，这个月的绩效，这个月的产出，这个月的预算，有没有完成，就可以了。讲理由没有必要，只讲关键数字就可以，如果一个企业讲是非，这个企业就做不好。是非、对错难以感觉和衡量。相反，有一套数字在那里放，经营报告在那里很清晰，对与错一目了然。因此，数字是讲结果，讲标准，预算完不成就得检讨或出局。很多企业今天为什么难以建立这些语言，原因是它没有企业语言，企业的语言是结果、经营报告。

5.目的
会计的目的是出一本真账，而不是造假账，财务的目的是要让价值最大化，让企业价值最大化，让整个盈利最大化。
会计的钱基本上是有会计制度支撑的，为什么要到会计事务所来，现在有些企业老板也搞不清楚，有些上市公司请了会计事务所的人来当财务总监，当了一段时间觉得对方怎么天天看企业都是毛病，但怎么解决问题不知道，只知道指出问题。这是对的，会计事务所是按照会计制度来审计的部门，会查账不代表会做事。今天中国最缺的是这种既知道数字在哪儿，又知道事情在哪的财务总监。所以，从严格意义上讲，今天中国没有优秀的财务总监，虽然企业的日常管理是围绕着财务总监来展开的。财务的结果是适当的、合理的、较佳的，结论相对来说是灵活的。

6.结论
总之，财务：恰当、合理、较佳，相对来讲是“活”的，会计是合法性、公允性、一贯性，相对结论来讲是“死”的。
以上通过性质、地位、范围、分类、目的和结论，把这些问题做了一个大概的分解，实际上是要告诉大家如何建立一个企业管理者的财务思维，怎么去认识这些财务的思维，怎么去实现真正的盈利。
项目
类别

性质

地位

范围

分类

目的

结论

会计
价值
信息
系统

附体，基础性地位，通过提供财务信息为财务管理和其它各项管理服务

涵盖信息系统的全过程，包括会计信息输入，储存转换、输出、控制、反馈等内容

包括财务会计（对外报告）和管理会计（对内报告）

出一本“真帐”

合法性
公允性
一贯性

相对结论来讲是“死”的

财务
本金
投入
收益
活动

实体，主导地位，企业各项管理都要围绕价值最大化和本金扩张的财务目标去进行

涵盖本金投入与收益的全过程，包括筹资、投资，耗资、收入、分配等

包括
出资人财务和经营者财务

企业股东财商的最大化式企业价值最大化

恰当
合理
较佳

相对结论来讲是“活”的

第四讲 森林的视野
——企业管理者看数字的角度（二）

正确认识企业赢利的途径
1. 资产
资产是企业拥有或控制的有价值的资源，企业经营管理的对象与基础，是企业经营规模的一种表现。
经理人做事前，第一个要求总是资源，资源要得越多，事情越好干，所以资源在企业的表现叫做资产，资产是企业拥有的，是有价值的。控制一个资源是企业管理的对象和基础。从另外一个角度讲，资产也叫企业经营规模中的一种表现。很多企业的资产都很大，我们国有企业还有一个口号叫企业经营管理的根本就是要保值增值。这实际上是有问题的，资产的保值增值是个基础，企业经营根本的目的是创造价值。今天中国很多企业都很喜欢做资产，这可能跟中国人有关系，我们中国人都很喜欢有形的财富。比如年轻人结婚一定要自己买房，没有房子感觉没有根儿。中国人心里太飘了，总是希望用资产压一压自己的内心。同样，中国很多企业做大了以后都喜欢做资产，只要做大的企业，都去做房地产，因为房地产有资产，这跟农民的思维很相似。农民有了钱就买一块地起个房，再造一个坟。中国现在凡是赚钱的公司都去做房地产，联想、海尔都在做房地产。人家富士康就老老实实干一件事情，干了5000多亿，我们什么都干，干得累得要死，才1000多亿。所以，今天的中国企业还停留在农民时代，农民时代讲控制资源。

2.营业额
营业额等于售价×数量，企业与市场交易的直接表现形式，是企业经营业绩的一种体现。
对一个企业来说，光有资产还是不够，还要有销售额。销售额是售价和数量的结果，是企业和市场交易的直接表现。也就是说要把资产变现，要让资产的价值活动得到市场的认可，这叫营业额。营业额是业绩的表现，但是营业额不代表企业经营的结果，因为营业额到利润之间有一个过程，这个过程就叫做成本。
很多企业在创造营业额的过程中，总会碰到一些很大的困难，第一个困难是市场规模受限；第二个困难是产品受限；第三个是客户受限。这些受限导致了销售额上不去。因此，企业能不能把营业额做大，跟市场总容量有一定的关系，做透一个市场还是做一个宽泛的市场又不一样。今天中国大部分消费类的品牌没有全国品牌，大部分中国的牌子都是区域牌子。中国市场根本没有做通。到底是把一个区域市场做透更好，还是在全国市场蜻蜓点水好？其实，做透、做深比做广来得更长久一些。

【案例1】
这几年沃尔玛面临着很大的挑战，未来它一定碰到来自艾迪的挑战，艾迪是德国兄弟俩开的一家公司，他们更注重某一个市场的生路。沃尔玛这个商场进去以后，没有40分钟到1个小时出不来，但是到艾迪去，20分钟就可以出来，因为它只有5000种产品以内，沃尔玛有几万种，所以它更讲究小、快、灵和深入，它更符合消费者的需求。

中国人都有做大的情结，但回过头去看，改革开放30年了，中国有些企业也走过了30年，大部分还是小小的，因为它做大模式是有问题的。富士康专门做模具，在模具制造方面做透、做大，但是中国很多企业都喜欢做加法，通过平铺摊子来做大，最后它还是大不了，短期之内突然加进了营业额，长远来看它做不深、做不大，因为市场是在竞争之中。

3.利润
利润是收入大于支出所形成的差额，是经营成果的一种体现，根据会计制度规定计算。
利润实际上是经营成果的体现，虽然企业的利润都是根据会计制度规定来计算的，但是利润实际上更重要的是经营管理水平。企业管理的水平是支出控制，企业收入的增长是经营能力，所以企业的经营能力和管理能力是两个不同的问题。因此，利润的管理是一个过程的管理。

4.现金
企业还有一个比利润更进一步的管理的水平叫现金。现金是一个经营成果的具体表现，决定了企业的业绩与前景。现金结存量＝流入现金量－流出现金量。赚钱不代表有钱，有利润不代表有现金。
一个好的企业是在做现金的，不是在造利润。今天中国很多企业，特别是上市公司，年底一到，都开始造利润，造利润是可以根据会计制度的一些方式来造。因为这里面有制度中，既然是制度，它就有一些可以利用的规则，是合法的。一个现金流决定了企业的经营业绩和它的未来，因此它最关键问题是讲现金的结存量。很多企业有利润没现金，有的连续几年都如此，这个企业迟早是要倒闭的。
国内有的企业家们重视营业额，重视市场占有率，有的还重视总利润，这也还不错。但是，西方财务关心的是现金流及股东回报率。中国企业现在对这个问题认识度还不够。实际上企业最大的成本是经理人、老板都在错误的道路上勤奋的工作，这就是企业最大的成本。因为我们的导向是有问题的，我们一味追求营业额、追求总利润，而不考虑现金流、股东回报、投入产出比。有的营业额做得很大，总利润很大，花销也很大，最后被抵消掉。

5.价值
价值是以现金计算企业未来价值创造。

【案例2】
新疆有一首民歌叫大阪城的姑娘美丽又漂亮。但是现在到新疆的大阪城去，看不到美丽的姑娘，只能看到很多的风车。那里有一家企业叫金风科技，这家企业一开始做风力发电设备。作为一个设备来讲，能赚10%、15%的利润率就很不错了。别人买了它的设备，不会使用，因为风口、风向、安排是有技巧的，因此，买的人买了设备以后，还让他帮忙施工，因此他把设备卖给别人，又去赚工程的钱。因此这个赚两成利润。有一次，这个老板突然发现，很多地方的风口、风场没有被利用起来，因此他就去跟很多地方政府谈，让他们以比较便宜的价格租给他，他用来建风力发电厂，建完以后把电力卖给当地。这样一来，他在设备、工程、电厂方面都可以赚钱。现在国家电力资源稀缺，所以电力很能赚钱，风电又比火电便宜，所以很受欢迎。
这个电厂的盈利长期可以保证，能不能把长期保证利润提前变现？这个时候有人就想起这个问题。世界上有很多基金公司，它们有钱没项目，有钱找不到持续稳定盈利的项目。后来这个电场就卖给了基金公司，把未来的利润用现金的方式提前变现了一部分。

因此，企业要判断未来持续、稳定的价值利润在哪，一个非常重要的概念是企业经理人的财务的风格和理念的变化，仅仅做资源、做资产的，纯粹还在农业时代，仅仅做营业额的企业还处在市场初级阶段。企业有销售就有利润，但是仅仅做营业额还不行，要有利润。但是有利润还不代表有现金。因此，还要有为企业的持续经营努力，现金是持续经营努力。此外，企业还要有未来的价值，这价值就是企业真正的财富的累积。因此，一个经理人一定要从做资产、做营业额，上升到做现金、做价值。这样的话，这个企业的导向才是更重要的。
辅导企业多年，我发现一个经理人或总经理，他的财务风格会决定这个企业的未来走势。有一类经理人属于资源消耗型或资产壮大型，他真要做事，一定要花很多资产，这个企业也会背上沉重的包袱，未来会走不远。第二种是规模导向型，所以他喜欢做利润，喜欢做营业额，所以在经济高成长期的时候，这种企业跑得快，因为他的市场行为做得特别好，很会做销售、做市场。但是如果市场一碰到低迷，或竞争度越趋于同质化，它的产品的同质化现象严重，这个时候这个企业就会出问题。第三种是做现金价值，这种领导风格可以让企业活得长久，能走向未来。

企业管理者的财务原则

那么，一个企业管理者的财务原则应该怎样？

1.目标原则
必须要有一个非常明