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1、读书笔记 ２０１１ 十大面试方法及操作介绍 第一章 漫谈法 漫谈法是指面试官在面试前不预设问题，而是根据应聘者的现场反应来灵活选择与调整谈话，从而与应聘者进行开放式的深入交谈。它最大的特点是形散而神不散。面试官在“漫谈”时不仅需要了解应聘者的专业技能，还要深层次的了解他们的综合素质。这就需要面试官很强的逻辑推理能力，细致的观察能力（非语言信息）以及丰富的面试经验。加上，漫谈的随意性大，变数多，横向比较困难，那么充足的面试准备是必要的了。 1.面试官 * 面试官组成：用人部门主管，人力资源部主管，总经理或者副总（中高层管理人管） （面试人员少的时候可以采用录像） * 对公司状况，
2、岗位任职资格，工作时间以及其他应聘者关心的问题进行必要了解 * 创造轻松的面试环境 2.简历的主要内容： * 面试者的相关培训及教育经历 * 相关工作经验及绩效表现（最好量化） * 职业发展定向 * 个人特点，兴趣和爱好 * 其他相关信息，比如社会资源及家庭背景 Tips:记得这对简历中疑点进行追问及确认 ——应聘者工作较长时间的空档 ——频繁的跳槽 ——转业 ——不合常理或者前后矛盾的地方 3.注意事项 *事先准备好提问大纲，但是切忌按着大纲逐一提问，而是根据应聘者的回答顺势而问。 问题2 问题1 问题4 问题3 岗位要求 问题5 如
3、果应聘者有符合要求的工作经验则重点在于考察面试者工作经历与岗位的匹配。 如果面试者工作经验匹配不够，则从面试者的综合素质或者资源出发，重点发掘面试者的内在潜力。 l 面试官应对面试相关事宜进行介绍，从轻松的话题导入面试。 面试阶段表 一阶段 二阶段 三阶段 四阶段 确认资料 教育，专长，成就 个性特征 综合考评相符程度 个人资料 工作经验 工作职责 5W提问 What：获得何种成就 When：什么时候获得 Where：在哪里 Who：竞争对手或者支持者 Why：如何取得 行为特征 思维特征 工作经历-岗位职责 能力素质-岗位要求 个性
4、特征-企业文化 个人意向-组织发展 l 提问方式 封闭式提问（少用） 情景模拟：合适的用法 ——你喜欢在广州工作吗？ ——广州还不错。 ——是吗？那你辞职来这边工作的主要考虑因素有哪些呢？ 不合适的问法 ——在以前工作中有没有特别不喜欢的同事？ 假想式提问：主要考查价值观与个人意向 ——如果你做了一件好事，不但没有人理解反而遭到挖苦和讽刺，你会如何处置？ ——你作为一个刚上任但是业绩突出的销售，同事跟你说，“我觉得我们经理能力不如你，这个位置应该属于你。”你作何回答？ 自我评价式提问（内驱力与价值观） ——目前为止，你认为你哪些技能和个人素质对你成功贡献
5、最大？ ——你为什么认为自己在这个岗位有所作为？ 古怪的面试方法 参考世界五百强面试题目 l 提问技巧 ² 不要急于纠正面试者的错误观念，应该让其继续阐释并了解其如何“自圆其说”。 ² 遇到尖锐的问题避免穷追猛打，涉及隐私时适可而止。 ² 尽量避免给面试者提供暗示信息，比如遇到同意的观点时点头，微笑 ² 应聘者因紧张而表达不清时，面试官在了解其真实想法后可友善的重复表达一遍，表示你已经明白他的意思。 l 面试官认知偏差 晕轮效应、刻板效应、投射效应、首因效应等 第二章 结构法 结构法根据特定的岗位的特征要求，遵循固定的程序，采用专门的题库，评价标准和评价方法，通过面
6、试官与面试者模面对面的语言交流来评价应聘者是否符合招聘岗位的要求。 一、主要方法 l 描述法（ＳＴＡＲ） 是指面试官在面试过程中，针对每个考察要点在特定的情景（ｓｉｔｕａｔｉｏｎ）下面临的具体任务（ｔａｓｋ），完成任务的具体行动和做法（ａｃｔｉｏｎ）以及最终的结果（ｒｅｓｕｌｔ）。 这样具体的描述可以确定面试者所说是否属实，另外确定他以前的工作经历是否可以迁移到以后的工作中。面试官可以问的更加详细一些，还可以让面试者描述在整件事中的感受及看法，进而确定这些能力与素质是否和岗位要求匹配。 销售人员的情景模拟： ——Ｓ 你以前做什么产品的？市场需求怎样？采用何种销售模式？ ——Ａ
7、你采取何种方式提高你的业绩？遇到了什么困难？怎么解决？ ——Ｒ 你在公司销售业处于何种水平？具体的月销额？ l 压力法 与面谈法相反，面试官给面谈者营造压力气氛，观察特定情况下面试者得反应。压力的呈现可以是针对某一问题做一连串的发问，步步紧逼；也可以是一些生硬的，故意激怒应聘者或者使其尴尬话题。 注意：只用在需要很强应对压力的能力的岗位中采用 既要保证压力的真实，又不能伤害应聘者的自尊 预留时间做出解释 二、面试准备 l 工作分析 形成工作说明书 l 建立素质模型 通过访谈，问卷调查，专家小组讨论等方法，提炼优秀人员应具备的能力素质。 l 按照评价要素设
8、计提问 例： 素质能力 提问 考察角度 分析判断 如果两个公司同时都录用你，你如何选择？ 假如你的前任因为管理不善被解雇的，但是他跟部门多数员工私交不错，他们向你提出集体辞职，你会怎么处置？ 根据你的描述我觉得你很不适合我们岗位，你有什么看法？ 全面客观分析问题 有独到的见解 自我判断能力 保持理性冷静的分析态度 计划执行 你为这次面试做了哪些准备？ 你的五年规划是什么？ 有没有创业的打算？ 制定目标 具体实现目标的呃步骤 依据环境变化对策略的调整 l 确定评分标准 l 评分统计表 l 面试官准备 l 结构化考场 一是标准化， 二是符合面试
9、设计的要求 三、问、听、看的技巧 l 提问的技巧 就细节提问，适当反馈，巧妙暗示 l 倾听要心，全面 l 细致观察非语言线索 第三章 情景法 情景法主要有两种形式，一种是无明显提示的环境中观察应聘者的自然表现；一种是通过设计一些特定的模拟环境，让应聘者在这个环境中担任特定角色，要求应聘者对这个角色或所要完成的任务进行分析并提出解决方案。它可以贯穿面试的任何阶段与环节，根据要求，可以稍复杂也可以较简单。 一、前期准备 职位分析－测评要素及方法－评分标准－情景法流程设计－模拟环境布置 二、面试流程 面试导入－环境控制－要点把握－评分统计－最后甄别－面试结束 三、注意
10、事项 l 情景模拟的设计应该围绕职位所需能力素质来确定 l 除了销售人员等需要重点考察耐力与韧性的职位外，不应该要面试者等待时间过长 l 面试官需避免主观意识植入面试中 l 面试官应善于观察与记录 第四章 车轮法 车轮大战是指面试者需要通过多轮面试得到面试官的一致认可才能获得任职资格。它在各轮面试中采用的方法与规范程度都有很大的差异，考察全面，能给面试者带来一定的压力。 一、面试方法 l 顺序性面试是指每一轮都淘汰不合格的应聘者，越往后面试难度越大，面试官级别越高。常见于大中型企业。 人力资源专员——基本符合条件的应聘者 部门经理——专业技能符合的应聘者 人力资源经理
11、——综合能力符合的应聘者 总经理——确定录用 l 系列性面试是指让面试者经过一系列的面试，每次面对不同的应聘者，面对不同的考察角度，常见于中小型企业或者面试人数较少的情况。比较常见的主考官构成 职位 初试 复试 普通职员 人力资源部 用人部门 初级主管 人力资源部主管＋用人部门主管 人力资源部经理＋副总 中层管理及以上 人力资源部主管＋用人部主管 人力资源部经理＋总经理 二、车轮法面试评分表 姓名 应聘职位 编号 测评结果 权重 综合评价 基本条件 举止仪表 1 2 3 4 5 评语： 口头表达 1
12、 2 3 4 5 工作经验 1 2 3 4 5 学历专业 1 2 3 4 5 面试官： 评分小测： 分 测评建议：¨推荐复试 o淘汰 o存档备案 综合素质 逻辑分析 1 2 3 4 5 权重 评语： 团队合作 1 2 3 4 5 沟通能力 1 2 3 4 5 成就导向 1 2 3 4 5 情绪稳定 1 2 3 4 5 面试官： 评分小测： 分 测评建议：¨推荐复试 o淘汰 o存档备案 专业能
13、力 工作实施 1 2 3 4 5 权重 评语： 市场导向 1 2 3 4 5 客户意识 1 2 3 4 5 处理能力 1 2 3 4 5 公关能力 1 2 3 4 5 面试官： 评分小测： 分 测评建议：¨推荐复试 o淘汰 o存档备案 录用审批 部门经理意见： 行政经理意见： 人事经理意见： 总经理意见： 三、注意事项 l 注意与前一轮面试官及时沟通并考察前一轮面试的信度 l 及时修正误差，避免在下一轮面试中出边 l 严格控制事件，保证每一轮面试
14、可以按时进行 l 科学的计算面试难度和淘汰率 l 建立人才库，让优秀但是不与岗位匹配的人才能够在合适岗位空缺时可以招来录用。 第五章 电话法 一、电话法面试大纲 类别 考察项目 问题 主干部分 工作经验 你现在还在工作吗？ 你之前的岗位主要做些什么？ 根据你的经验和理解，你觉得应聘这个岗位的主要任务是什么 你之前的工作主要对谁负责？ 意向动机 你是因为什么原因离职？ 为什么应聘这个岗位？ 个人职业生涯规划是怎样的呢？ 你喜欢什么样的工作？你最看重什么因素？ 语言能力 根据公司需要考察语言类别与难度 补充能力 疑点 问题—： 问题二： 电话
15、法主要应用于核实应聘者的建立内容，或者使应聘者的专业技能、语言表达、外语水平或者应变能力等，较多的采用ＩＴ行业，外贸进出口行业以及其他非常强调语言能力的外贸行业。可以对简历进行信息补充。 二、注意事项 l 倾听：基本礼仪、性格特点、表达能力、反应能力、客户意识，心态 l 安排合适的时间与地点 l 注意不同岗位级别的区分 l 问题提前准备并准确表达，注意语速与语调 第六章 演讲法 演讲法多用于公务员面试或者企事业单位的竞聘面试中。对于初级职位来说，如果不是特别强调工作经历与技能，二重在考察综合能力的岗位可以采用此方法。它主要考察的是应聘者的口头表达能力，应变能力，逻辑思维能力
16、自信心和价值观。 一、测评指标： 举止和仪表、自信心、语言表达能力、应变能力、心理承受能力、创新能力、综合分析能力等 二、注意事项 l 选题应从岗位要求出发，营造真实的情景，难度适中 l 细节观察 l 注意演讲内容是否得体、论据是否充分、层次是否清晰，角度新颖程度 l 注意演讲中反应的其他信息，比如工作态度与方法，与外界是否沟通 l 演讲结束一般有３－１５分钟的提问环节 三、情景模拟 l 简单命题 １．在目前进出口形势下，出口导向型企业应该如何调整发展战略 ２．如果人力资源部经理应聘成功你讲如何开展工作？ l 模拟发言 内部会议、产品发布、新闻发布、招标介绍等
17、l 问题解决 生产事故，组织人事变更等，如需外部数据与资料，还需给应聘者一定的时间收集资料与制定方案。 第七章 答辩法 一、面试方法 l 主题答辩：确定主题，让面试者围绕其制定方案并陈述观点。 l 抽签答辩 l 连续式答辩：胡萝卜与大棒需要分工明确 二、答辩法面试评分标准，以沟通能力为例 答辩方法 营销岗位 管理岗位 主题答辩 积极聆听，准确理解问题 有效表达，能保证传达给面试官的信息无误 运用语言或者非语言信息影响他人 用易于理解的方式介绍产品或者阐述问题 积极聆听，准确理解问题 有效表达，能保证传达给面试官的信息无误 针对不同的对象采用不同的方式阐
18、述问题 认识并处理组织内外矛盾和分歧 抽签答辩 很快理解问题并抓住要点 表达清楚，说理明白 运用语言或者非语言信息影响他人 用易于理解的方式介绍产品或者阐述问题 很快理解问题并抓住要点 表达清楚，说理明白 针对不同对象采用不同的方式阐述问题 认识并处理组织内外部矛盾与分歧 第八章 实测法 一、面试方法 １．现场操作（重技能，初级技术职位） ２．模拟操作（技能与能力，初中级技术职位与综合职位） ３．公文筐操作（能力、技能、知识，中高级综合职位） 二、注意事项 l 选题的代表性 l 给面试者讲解自己思路的机会 第九章 讨论法 ５－７人一组，考察应聘者的组
19、织协调，口头表达能力，说服能力，影响力，人际沟通等工作能力，以及责任心，自信心，个性特点等潜在能力素质。 一、论题的确定 l 两难问题：作为一个管理者，你觉得是上司满意重要还是员工满意重要？请说出理由。 l 多项选择问题：对于一个合格领导者来说，需要具备很强的综合素质能力。在下面给的常见的能力中选出你认为最重要的三项…… l 排序问题：你就任公司总经理之后，准备对人力资源管理进行改革以更好的吸引人才，使用人才，留住人才。在以下选项中，请列出你认为最重要的前三项和最不重要的前三项。 …… l 综合性比较强的专业问题 l 资源争夺问题 l 操作性问题 不同论题的考察优势 论题类
20、型 考察优势 两难问题 反应能力、自信心 多项选择问题 综合分析能力、团队协作能力、说服能力、组织协调能力 排序问题 综合分析能力、团队协作能力、说服能力、组织协调能力 专业问题 专业技能，专业价值观（如客户中心、成就动机） 资源争夺问题 组织协调能力，管理能力、人际关系处理能力 操作性问题 专业技能、团队协作能力、沟通理解能力 二、面试阶段 讨论流程图 准备阶段 自由发言阶段 交叉讨论阶段 总结阶段 应聘者 熟悉规则 准备发言 轮流发言，初步阐述 相互评论，完善意见 统一观点，形成方案 面试官 熟悉评分规则 分析观点，记录发言 收
21、集非语言信息 总结评分 第十章 游戏法 游戏法的主要考察范围 能力素质 考察水平 游戏方式 成就动机 ¬¬¬ 竞争类游戏、 问题解决类游戏 创造性 ¬¬¬ 竞争类游戏、 问题解决类游戏 逻辑思维 ¬¬¬ 竞争类游戏、 问题解决类游戏 沟通理解能力 ¬¬ 团队合作、 问题解决 主动性 ¬¬¬ 团队合作 责任感 ¬¬ 团队合作 团队合作 ¬¬¬ 团队合作 组织协调 ¬¬¬ 团队合作 领导能力 ¬¬¬ 团队合作 服从性 ¬¬¬ 团队合作 应变能力 ¬¬¬ 问题解决 观察能力 ¬¬¬ 问题解决 计划能力
22、 ¬¬¬ 问题解决 决策能力 ¬¬ 问题解决 冒险精神 ¬¬¬ 问题解决 如何设计游戏 设计新游戏 经典游戏修改 具体 细节 游戏设计要求 其他能力 基本类型 核心权力能力 总结： 不同面试方法的观察角度 面试方法 语言表达 思维方式 动作神态 外界互动 任务完成 漫谈法 ¬¬ ¬¬ ¬¬ 结构法 ¬¬ ¬¬ ¬¬ 情景法 ¬ ¬ ¬ ¬ 车轮法 ¬¬ ¬¬ ¬¬ 电话法 ¬¬ ¬¬ 演讲法 ¬¬ ¬¬ ¬¬ 答辩法 ¬¬ ¬¬ ¬¬ 实测法 ¬ ¬ ¬¬ ¬ ¬ 讨论法 ¬ ¬ ¬¬ ¬¬ ¬ 游戏法 ¬ ¬ ¬¬ ¬¬ ¬¬
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