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1、XXX信息化平台建设项目 密级：★高★ 版本：1.0 项目工作说明书 XXXXXX XXXXX有限公司 2025年1月12日 文档控制 更改记录 日期 作者 版本 更改参考 2015-7-30 XXX 1.0 创建 审核 姓名 职位 签字 分发 拷贝号 姓名 区域 目录 1项目工
2、作说明书介绍 7 1.1总览 7 1.2项目目标 7 1.2.1总体应用目标 7 1.3项目启动时间 7 2 实施策略 7 2.1实施策略 7 2.2实施策略的考虑 7 3项目范围 8 3.1功能范围 8 3.2实体范围 8 4项目组织结构 9 4.1项目组织结构图 9 5项目计划 12 5.1项目阶段划分及关键任务 12 5.2时间表 12 5.3里程碑 12 5.4项目计划执行和报告 13 6项目文档管理 14 6.1项目文档管理的重要性 14 6.2项目文档体系 14 7项目沟通管理 16 7.1项目决策流程 16 7.2项目例会 16 8
3、项目风险管理 17 8.1实施周期延期的风险 17 8.2实施范围风险 17 8.3人员的风险 17 9项目变更管理 17 9.1提出变更 17 9.2接收方的响应 19 9.3申请方的认可 19 9.4变更实施 19 9.5变更程序流程 19 10知识转移 20 12验收标准 20 12.1验收方式 20 12.2验收标准 21 13文件签署 21 文档目的 本文档资料的目的是用来确定适合本项目的政策, 标准及程序。文档资料也阐明了何时，何人如何使用这些政策, 标准及程序。 如未有特殊申明，本文档资料的内容适合于项目组中的所有人。 关键联系信息
4、姓名 职务/职位 项目角色 电话 手机 邮箱 1项目工作说明书介绍 1.1总览 XX信息化是促进XX改革和发展、缩小城乡XX差距、实现XX公平和XX现代化的重要途径，是办好让人民满意的XX，构建社会主义和谐社会的必然选择。 为了推动我国XX发展，中央制定了《国家中长期XX改革和发展规划纲要》，明确提出要强化信息技术应用，提高信息技术水平，构建国家XX管理信息系统，加快学校管理信息化进程，促进学校管理标准化、规范化。 在规划纲要的基础上，XX部针对XX信息化，进一步制订了《XX信
5、息化十年发展规划》，明确提出要运用云计算、顶层设计等先进技术和理念进行区域XX公共服务平台的建设，指出XX公共服务平台的核心目标和核心工程是大力推进“三通两平台”建设，即宽带网络校校通、优质资源班班通、网络学习空间人人通，建设XX资源公共服务平台、XX管理公共服务平台。通过信息技术与XX全面深度融合、优质数字XX资源共建共享促进XX教学和管理创新，助力破解XX改革和发展的难点问题，促进XX公平、提高XX质量、建设学习型社会；通过建设信息化公共支撑环境、增强队伍能力、创新体制机制，解决XX信息化发展的重点问题，实现XX信息化可持续发展。 随着我国XX信息化的快速发展，分散独立的建设模式已经不能
6、解决和满足XX信息化发展的需求，为改变传统的XX信息化建设模式，形成统一完善的XX管理体制，XX部提出两级建设五级应用的建设思想，两级建设是指XX部和各省XX厅建设网络中心，对全省乃至全国的XX信息进行保存，五级应用是指由XX部统一建设全国的信息化管理系统，形成从学校到区XX局到市XX局到省XX厅到XX部的基于业务单线条数据采集，达到一数一源。从XX部开始形成一个大的顶层云平台对全国32个省级数据进行统一管理，各省又建设自己的省级云平台对各地市州进行统一管理，但是目前国家的云平台规划只到了部、省级，而区县级同样需要这样一个云平台对自己区域内的学校进行全方位的精细化管理，即使有了国家的管理系统从
7、学校直接采集数据，但也只能是为了采集数据，对学校内部的精细化管理及区域内部的全面管理起不到太大作用，且无法实现区域内的横向的贯通。所以作为区域XX局非常有必要建立一个属于自己区域内的云平台，形成一个集管理精细化与资源整合化的个性化私有云平台。 “XXXXX信息化平台建设项目”是XX市XXX落实XX规划纲要精神，响应XXXXX信息化高速发展战略规划，结合XXX信息化建设的实际需求和特点，建设具有XXX特点的XX信息化云平台。 1.2项目目标 1.2.1总体应用目标 XXXXX局内部信息化建设目标： Ø 建立统一、交互的XXXXX共享中心数据库； Ø 整合基础数据，消除信息孤岛；
8、 Ø 建立数据分析和领导综合数据查询系统，为决策提供依据。 Ø 建立完善的XXXXX云公共服务门户平台，实现所有应用系统统一访问和单点登录，实现应用系统间的协同工作 Ø 建立全方位顶层监控与管理云服务，建立有效管理机制和激励机制，促进学校管理水平，提升教师专业发展，实现XX水平质的飞跃。 Ø 统一全区教学资源，实现优质教学资源共建共享； Ø 利用移动智能技术，为XX局领导和工作人员提供方便的全局监控和移动办公服务。 中小学校信息化建设的目标： Ø 为各学校提供网络化、智能化、精细化的管理平台,集合优秀学校的管理机制和办法，促进学校管理水平均衡发展； Ø 为教师提供高效便捷的教学环
9、境，相互观摩、借鉴、交流学习的网络平台，促进教师信息化素养、教研能力、教学专业水平得到全方位的促进和提升。 Ø 建立面向学校、老师、家长、学生的XX服务体系，通过基于角色的自助服务，加强学生学习交流、师生互动、家校互动，提高学生自主学习和家校协同XX。 Ø 加大信息技术与终端基础设施的深度融合，切实有效的利用基础设施进行教学服务工作。 Ø 利用移动智能技术，提供随时随地的移动办公和教学服务。 Ø 实现优质教学资源共建共享，包含微课、名师资源，提高学校网上自主学习能力，提高学习效率。 建设清单： 序号 项目名称 数量 单位 招标范围 1 2
10、 3 4 5 XXXXXX建设项目 1.3项目启动时间 经双方共同协商确认项目正式启动时间为：2015年xx月xx日 2 实施策略 2.1实施策略 · 整体规划，分步实施； · 注重数据准备和测试贯穿于项目每个阶段； 2.2实施策略的考虑 为实现上述总体目标，引进先进的系统只是成功迈出的第一步，我们还必须结合企业目前信息管理现状和现实需求，通过成功的实施才能充分发挥系统功能，提升企业价值。针对目前企业内部信息系统繁杂且不统一的特点，我们建议通过以下几个方面来高效率、高质量、低风险地实现总体目标。 · 切实
11、可行的实施对策： Ø 目标明确，分步实施：先试点，后推广，先实现基本需求，将来再实现扩展需求； Ø 试点阶段重投入，积累经验并确保效益； Ø 通过知识转移，合作推广； Ø 采用成熟规范的实施方法和工具； · 从业务的角度考虑，尽早解决核心业务功能实现，确保整个业务流程的畅通。 · 确保所有可能导致时间延长或成本上升的有关项目范围的问题由项目领导会议解决，以此来对建议的改变保持强有力的控制。 · 建立将知识转移给最终用户的正式渠道 ，即重点非只是安装一个软件，而是实施解决客户的实际业务需求。 · 在项目上线之前，依靠系统的结果来获得最终用户对系统的接受。 3项目范围 3
12、1范围 整体而言，本项目的功能工作范围包括四个方面：数据管理、查询管理、权限管理、数据采集管理； 功能范围 功能模块 · 硬件 · 网络 · 基础平台 · 电子政务 · 管理云平台 3.2实体范围 XX市XXXXX局 XX市XXX所管辖的74所学校 4项目组织结构 4.1项目组织结构图 系统项目组由项目领导小组、项目经理、实施组构成。该项目是由项目领导小组发起的，同时还是该项目的主要决策和策略的制订者。而项目的所有事务都要由项目组进行协调和管理，项目组将由康赛专职项目管理人员、技术人员和系统设计专家等组成；此外，项目组还将包括来自康赛的需求顾问和测试工程
13、师。 领导小组 领导小组 项目经理 项目经理 项目实施核心小组 实施组 核心业务组。 数据管理组。 系统管理组 需求顾问组 设计顾问组 XXXXXXXXX XXXX 开发技术组 测试组 现场实施组 商务项目经理 [图：项目组织机构图] 项目领导小组： 项目核心小组： 三、成员职责 项目领导： 定期对项目的工作质量进行监督,随时检查项目的相关文档，对提交的所有文档进行质量监督。与客户项目经理及企业高层的阶段性沟通与协调。 对项目实施总体计划提出建议，并定期接受项目经理对于项目进程汇报。 项目经理：
14、 作为项目的总负责人，负责项目的全面实施督导和项目进度过程控制。主要包括：整个项目实施方案制定、项目进度的控制、客户沟通、项目验收重点是文档收集和整理，其中包括：业务流程文档的整理，实施各阶段的文档等。 商务项目经理： 作为康赛方的商务负责人，负责整个项目的商务谈判、商务进程等工作，向项目领导汇报工作。 实施顾问：协助项目经理共同制定需求调研方案，负责客户需求调研和系统功能设计方案，并负责产品在客户现场环境中的实现，直接向项目经理汇报工作。 开发工程师：协助项目经理共同制定项目开发方案，负责按照开发方案进行项目的开发工作，服从项目经理的安排。（注：美工归类到开发工程师。） 测试工程师
15、对研发出的产品质量负责，向项目经理汇报工作，主要职责包含： 1． 制作测试用例 2． 初始化数据 3． 功能测试 4． 系统测试 5． 性能测试 5项目计划 本项目将遵循康赛在软件系统实施领域所总结出的系统实施方法论。本项目将按照这一实施方法论来进行，将完成系统功能的全部设计工作。 5.2时间表 根据上述实施方法论，本项目的具体实施计划如下，项目工作的开展将按照此计划执行。 任务名称 工期 开始时间 完成时间 XX市XXXXX项目(一期） 51 个工作日 2015年7月30日 2015年10月19日 项目启动 4 个工作日 2015年
16、7月30日 2015年8月4日 成立项目组 1 个工作日 2015年7月30日 2015年7月30日 项目综合管理 2 个工作日 2015年7月31日 2015年8月3日 项目启动会 1 个工作日 2015年8月4日 2015年8月4日 项目实施 37 个工作日 2015年7月30日 2015年9月22日 硬件部分 13 个工作日 2015年7月30日 2015年8月17日 网络部分 24 个工作日 2015年8月18日 2015年9月22日 软件部分 33 个工
17、作日 2015年8月5日 2015年9月22日 需求调研 6 个工作日 2015年8月5日 2015年8月12日 电子政务 1 个工作日 2015年8月5日 2015年8月5日 XX管理基础平台 1 个工作日 2015年8月6日 2015年8月6日 系统整合 4 个工作日 2015年8月7日 2015年8月12日 调研报告 2 个工作日 2015年8月13日 2015年8月14日 实施方案设计 7 个工作日 2015年8
18、月17日 2015年8月25日 系统实现 18 个工作日 2015年8月26日 2015年9月22日 项目收尾 14 个工作日 2015年9月23日 2015年10月19日 初步验收 3 个工作日 2015年9月23日 2015年9月25日 试运行 10 个工作日 2015年9月28日 2015年10月16日 最终验收 1 个工作日 2015年10月19日 2015年10月19日 具体的项目计划内容，包括项目阶段划分、项目任务清单、每项任务起始截止日期、责任人、以及各项任务所需要完成的文
19、档，请参见：《项目总体计划》。 5.3里程碑 里程碑是用于标志项目组完成的事件或主要成就的时间点，同时还是可以标记项目进展的时间点。项目主要里程碑和相关时间表如下所示： 项目阶段 里程碑 计划日期 硬件部分 开箱验收 2015-08-17 系统设计 设计报告 2015-08-25 系统实现 初验报告 2015-09-22 最终验收 验收报告 2015-10-19 这些里程碑出现于项目计划中，里程碑插入在作为项目计划中重要事件的工作、步骤和任务完成的时间点上，有助于对项目进展进行监控。里程碑的状态在每周的项目管理报告中加以监控，该报告要提交给项目
20、领导。 5.4项目计划执行和报告 项目经理对监控项目进展负主要责任。项目计划是用于通报项目进展和当前状态的关键性文件。项目计划包括项目阶段、任务、任务期限、资源、任务的计划开始和结束日期、里程碑、责任人、和可交付成果等。项目计划将由MS Project进行维护并且要反应出项目方法论计划阶段。 只有在两种情况下，才能对整个基准计划进行重新设计。一是只要出现任何会从根本上影响项目进度的范围变化，就应该更新整个基准计划。同样，当进度或预算偏差非常严重的时候，就需要重新制定基准计划以使业绩报告重新变得有意义。 项目计划执行和报告应按照流程进行，具体来说如下：每个项目组成员将负责按照项目计划更新
21、实际进展情况并估算自己分配到的任务离完成还需多少时间，这些工作是每周项目报告例会的一部分。项目管理组每个星期五会晤一次，参照项目计划审查项目进展情况。审查工作以考察拖延情况为基础，集中精力查找现存的或潜在的任务拖延，评估对项目造成的影响，并对要采取的用于减轻影响的行动计划达成一致意见。对于那些存在拖延可能的任务（例如：预计完成时间晚于计划时间）项目经理加以突出表示。该任务的负责人应制定出一个应对潜在拖延的行动计划以减小对其他项目工作造成的影响。项目组组长要在每周的状态报告问题部分中注明可能发生的任务拖延，其内容包括问题的简短说明、防止拖延的行动计划简短说明或者是新任务日期，日期上应注明对其他任
22、务造成的影响。 6项目文档管理 6.1项目文档管理的重要性 实施系统是一项复杂系统的工作，为了保证项目的最终成功，必须在项目的每一个阶段都进行严格的控制。而项目的文档是项目工作过程及结果的反映，是项目控制的依据，同时也是“知识转移”的关键载体，因此必须对项目整个过程都要充分文档资料化。 本文件规定了项目过程中的所需要编写的文档，主要包括项目管理文档、项目技术文档及项目功能文档等。此外，本文件还对文档编制的具体要求进行了说明，项目组成员在制作这些文档时都要按照这些要求进行，而且都必须经过相应负责人的确认签字。 6.2项目文档体系 在项目实施的不同阶段都需要编写相应文件，下表说明了在项
23、目哪些阶段需要哪些文档，以及相应的文件格式、编码规则及需要完成日期要求等。 文档名称 项目阶段 文件格式 签字人 项目实施及工作计划 整个阶段 doc 双方项目经理 调研报告 需求阶段 doc 双方项目经理 数据准备表 需求阶段 doc 双方项目经理 实施方案 实现阶段 doc 双方项目经理 用户培训计划 上线阶段 doc 双方项目经理 用户使用手册 上线阶段 doc 双方项目经理 用户培训教材 上线阶段 doc 双方项目经理 初验报告 交付阶段 doc 双方项目经理 试运行报告 交付阶段 doc 双方项目经理
24、验收报告 交付阶段 doc 双方项目经理 下面对上表列出报告的主要内容和编写目的进行说明： § 项目实施及工作计划：在项目开始时需对整体的时间计划、关键检查点、职责分工等进行明确。此外，在具体实施过程中，还要有具体的工作计划，一般是按周制订并且检查。 § 调研报告：是系统调研阶段的主要工作成果。它总结所有当前的业务流程，以及所有当前业务流程和当前系统的输入（表单等）和输出（报告等）。它还应包括，系统功能检查表，将系统功能在高层次上与当前业务流程进行对应，并找出和当前流程/系统的差别。同时该报告还应包括主要的系统接口需求和数据迁移的战略。 § 数据准备表：根
25、据数据清洗的策略进行制定，包括所需要清洗数据的每一数据项，以及对其的格式要求。应根据该准备表进行原始数据的清理和准备。 § 实施报告：在对系统进行设计的基础上，总结需要对当前业务流程进行哪些修改。在确定的流程的基础上应当总结对系统进行何种配置来满足流程的要求。对于要进行的系统的客户化开发包括报告，需要由功能人员制定从功能的角度对开发应达到的效果提出的要求。 § 用户培训计划：培训开始前制订培训计划，对培训的过程、课程和参加人员进行安排。 § 用户使用手册：用户对系统进行操作的指导和备查手册。它应包括确定的天狮的所有业务流程，并按照业务流程的方式来组织系统的功能。新用户在接受过系统使用培训
26、后，参照该手册和业务流程的政策规定应该即可以基本完成系统的操作。该手册也将作为最终用户系统培训所使用的教材的一部分。 § 用户培训教材：对最终用户培训所使用的教材，与用户手册结合对最终用户进行培训。 § 初验报告：对系统上线进行初步验收的报告，核对系统所提供的产品和目标的完整性和质量进行验收。。 § 试运行报告：总结系统上线至今的状况，分析过去发生的主要问题和解决方案。对系统使用的进一步提高和改进提出相应的意见。 全部项目文档都只使用中文编写。对于文档的签字，原则上由项目经理完成，对于设计报告等这些关键的项目阶段总结报告，需要在项目会议上进行汇报讨论，并最终由相关领导签字确认。同时，由
27、于本项目的日程安排紧密，为了保证项目能够按照计划进行并最终能够在计划日期上线，因此项目文件的签字工作应该在文件递交3个工作日内完成。如果超过3个工作日仍然没有签字，则视同已经签字确认，并且项目组的工作将按照这些文件进行。 7项目沟通管理 7.1项目决策流程 下面介绍的决策和上报流程与日常挑战和决策有关。某些挑战可能会造成项目范围、资源或时间表的变更并需要利用变更管理中描述的变更控制流程进行处理。 对于那些不会对项目范围、资源或时间表造成明显影响的决策，项目组有权自行决定。决策的第一级上报领导为项目经理。第二级上报领导是项目领导。在向更上一级报告之前，在某一级领导处不得上报两次以上。
28、7.2项目例会 项目沟通计划用于为项目实施和培训阐明沟通的目标、范围、流程和计划，确保项目领导、顾问和工作组能接收到及时准确的信息。项目沟通的目标受众是： § 项目领导 § 项目经理 § 核心项目组 § 最终用户 周例会：每周一14:00－15:00项目组全部成员都要会晤一次。会议由项目经理主持，对过去一周的工作进行总结，讨论项目工作中存在的问题和解决方案，并且对下周的工作进行安排。项目组的特别会议将根据情况安排日期。 月例会：每月最后一个工作日14:00－15:00项目召开一次月度会议，参加者包括项目领导，项目经理，以及小组负责人。会上以每周提交一次的项目周报为主要数据基础，项
29、目经理对当月项目进度及完成情况进行汇报总结，同时宣布下个月的工作目标。 8项目风险管理 在实施应用过程中，不可避免的会存在一些问题和风险，这就需要我们双方本着务实的原则，及时总结和认真看待，正确协调和解决。本次项目实施可能面对风险及建议的应对策略。 8.1实施周期延期的风险 1、统初始化过程中新老数据整理可能耗时较长； 应对方法：企业在准备初试化数据之前就建立针对该问题的明确的解决方案。 2、需求变动频繁 应对方法：对需求变更严格按需求变更流程处理。 8.2实施范围风险 1、在某一实施分步内的实施主体范围过多，可能会导致项目延期； 应对方法：按照实施计划分步实施。 2、过
30、分关注细节，导致项目耗费在无尽的讨论开会 应对方法：项目高层应正确引导，以核心需求实施目标为重点，先上线，后改进 8.3人员的风险 1、中高层领导安排其他事务给实施人员，导致实施进度无法按期完成； 应对办法：专人专用，如需处理其他事务，必须经项目实施领导小组成员批准。 9项目变更管理 变更控制是通过有序地管理变更来稳定开发过程、减少项目风险。本程序的制定是为了检查所有的变更请求，决定哪些需要实施、哪些需要推延、哪些需要否决。在得到对方的认可后，进度和成本将相应地做出调整。一个有效的变更控制程序对于避免项目延期和超支是必要的。 9.1提出变更 提出变更需首先填写“变更申请表”（R
31、EQUEST FOR CHANGE，以下简称RFC）。RFC需由申请方项目经理交给对方项目经理。接收方项目经理将就RFC的技术可靠性以及对整个项目的影响做出评估。经接收方项目经理同意的RFC将提交项目领导小组批准备案，未被批准的RFC将退还给申请方项目经理。任何双方项目经理不能解决的争议将提交项目领导小组审议。 变更申请表 变更申请 (系统名称)变更申请序号#： 申请人： 日期： 申请变更内容： 申请变更原因： 变更类别(标明一个) A.功能方面_____B.运行性能方面______C.文档方面______ 授权人签字
32、日期：______________ 9.2接收方的响应 Ø 接收方项目经理将在接到RFC的三个工作日内确认收讫，并说明分析RFC，做出相应的工程变更建议书（ENGINEERING CHANGE PROPOSAL，以下简称ECP）所需的时间。如果康赛是接收方，康赛可对RFC分析报告以及ECP进行收费并以书面形式告知客户收费标准，康赛将于客户同意收费标准后三十天或双方协定的时间内，对RFC进行分析研究并做相应的ECP。 Ø ECP将就RFC中所提出的变更对整个项目的影响做出以下几方面的说明 Ø 基本变更－文件的增改和删除 Ø
33、 软件设计－程序编码的增加、修改和删除 Ø 测试项目－测试计划、测试和重新测试的修改 Ø 系统性能－确认修改项目对系统性能的影响以及增加或改装其它机器是否必要 Ø 培训－培训计划、课程准备及教材 Ø 其他材料－列出所有其它材料 Ø 人员需求－确认增加其他人员的必要性 Ø 进度－项目进展情况、交付件的进展速度和协议的终止日期 Ø 可能的费用 9.3申请方的认可 Ø 申请方项目经理需对ECP进行书面确认。任何双方项目经理不能解决的争议将提交项目领导小组审议。 Ø 在申请方项目经理确认后，如果修改涉及项目合同或费用，还需由项目领导小组批准。 Ø 批准后的ECP将以“工程变更建议
34、书”的形式列为本工作说明书的协议，同时取代前期的任何相冲突的协议。 9.4变更实施 Ø 双方将根据经确认批准的ECP重新调整项目计划，并进行任务分配。 Ø 双方将根据新的项目计划履行各自的责任。 9.5变更程序流程 Ø 客户或康赛一方以书面形式提出RFC； Ø 将RFC提交对方(或项目领导小组)作技术可行性评定； Ø 康赛以书面形式给出ECP的准备时间和所需费用； Ø 项目经理委派评审小组讨论康赛提出要求是否批准RFC； Ø 康赛做出ECP并确认所需费用和进度； Ø 双方(或项目领导小组)讨论ECP并提出实施建议； Ø 申请方对ECP提出认可； Ø 项目领导小组批准对合
35、同进行修改(如果需要的话)； Ø 实施ECP。 10知识转移 在项目进行中，知识的转移给贵公司用户是每个顾问的目标。知识转移主要分为以下几个层次： · 从项目经理至贵公司项目管理层 · 从实施顾问至贵公司关键用户、IT部门人员和内部顾问 · 贵公司关键用户和内部顾问至其它贵公司员工 在项目实施过程中，将主要通过以下方式进行知识转移： •项目小组培训 通过该培训，贵公司项目小组成员及来自业务部门的关键用户将对系统相关模块的概念和流程有初步的认识, 从而为后续的业务流程设计打下基础。 12验收标准 12.1验收方式 本项目采用分阶段提交成果和验收的方法。在得到本阶段成果的确
36、认以后，再开始下一阶段的实施工作。以保证项目始终在实施双方意见一致的前提下进行。 项目阶段验收将根据双方确认的本阶段实施目标，工作计划和提交的阶段工作完成报告作出结论。 在康赛方书面提出验收申请之日起，甲方项目经理（或其授权人）应在3个工作日内，书面签署确认报告或向康赛项目组提出优化的建议。 12.2验收标准 第一期： 验收项目 是否合格 备注 13文件签署 该章程已经贵公司和公司审阅并予以批准。 签字确认 ------------------------------ 贵公司项目发起人 年 月 ------------------------------ 项目经理 年 月 XXXX有限公司 第14页，共23页 版权所有 翻版必究
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