项目管理知识培训-PPT.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,XXXXXXXXXXXXXXX 2004 01 28,*,项目管理知识培训,目录,1,项目管理框架,2,项目计划,3,项目执行与监控,4,资源管理,5,成本管理,目录,1,项目管理框架,2,项目计划,3,项目执行与监控,4,资源管理,5,成本管理,1.1,项目管理基本概念,1.2,项目组织结构,1.3,项目管理过程,什么是项目,企业中的活动基本上可分为两种：,1),重复进行的例行活动；,2),为了特定目的而进行的一次性活动。后者即为项目，所谓项目，就是为了实现特定目标，而在规定的时间和预算范围内进行的一次性活动项目的两个特点：,1),时间的一次性；,2),输出的唯一性,A project is a temporary endeavor to undertaken to create a unique product or service.(PMBOK20000),什么是项目管理,项目管理，是指项目经理有效利用项目资源，在规定的预算和时间范围内，实现项目目标。,主要步骤：,项目计划,项目执行,项目控制,在成本、进度、资源及风险等方面要均衡考虑这一目标。,项目管理的最佳实践框架集成了流程、,IT,及跨部门团队,项目级,公司级,目标,SPEC,SOW,WBS,工作描述及说明,PERT/CPM,网络计划安排,GANTT,详细计划,预算及资源分配,时间,/,成本,/,绩效追踪,报告,.,盈利表,现状描述,制定管理决策,IT,团队,项目管理知识体系的主要内容,项目范围管理,范围计划,范围定义,范围验证,范围变更控制,项目时间管理,活动定义,活动排序,活动历时估算,进度安排,进度控制,项目成本管理,资源计划编制,成本估算,成本预算,成本控制,项目质量管理,质量计划编制,质量保证,质量控制,项目人力资源管理,组织计划编制,人员获取,队伍开发,项目沟通管理,沟通计划编制,信息分发,执行状况报告,管理收尾,项目风险管理,风险计划编制,风险识别,定性风险分析,定量风险分析,风险应对计划编制,风险监督和控制项目采购管理,采购计划编制,询价计划编制,询价,供货方选择,合同管理,合同收尾,项目综合管理,项目计划制订,项目计划执行,整体变更控制,为什么要推行项目管理？,执行项目管理的好处及代价,项目管理的好处：,可以对项目结果和范围准确定义,准确估计成功完成项目所需的时间和资源,合理安排任务和资源以避免冲突,针对可能出现的问题采取相应的预防措施,在预算范围内按时完成目标,项目管理的,“,代价,”,：,需要一定的时间来学习项目管理并实践,需要花一些精力来学习使用一些项目管理工具,要在团队中达成共识,项目组织分为三种类型：职能型组织、项目型组织和矩阵型组织,组织类型,描述,优点,缺点,职能型组织,每个职能部门的成员具有相同的技能和职能，仅为自己的经理负责。,职能型组织适合生产和销售标准产品的企业。,1),职能分工，成本高效,2),专业化，技能提升。,1),不注重客户；,2),跨部门合作困难，效率低。,项目型组织,项目成员在同一时间内全部投入一个项目，仅为自己的项目经理负责。,项目型组织适合涉及大型项目的企业，如建筑业、航空业等。,1),向客户负责；,2),项目经理是项目的真正领导人，效率高,1),成本低效，人员资源验证以共享；,2),不利于项目与外界的沟通；,3),对项目成员来说，缺乏一种事业的连贯性和保障。,矩阵型组织,项目经理对项目结果负责，职能经理为项目提供资源，共同为公司和项目的成功力量。,矩阵型组织适合需要不断推出新产品的公司。,1),资源共享；,2),有助于员工技能提升；,3),注重客户。,1),双层汇报关系，沟通和协调负责；,2),员工的绩效考核办法比较复杂；,3),资源经理和项目经理的权力平衡,项目管理过程就是基于一定输入，采用相关工具和技术，产生一定输出的活动集合。分为启动、计划、执行、控制、结束过程。,启动：,成立项目组开始项目或进入项目的新阶段。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目或新阶段的存在。,计划：,定义和评估项目目标，选择实现项目目标的最佳策略，制定项目计划。,执行：,调动资源，执行项目计划。,控制：,监控和评估项目念头，必要时采取纠正行动，保证项目计划的执行，实现项目目标。,结束：,正式验收项目或阶段，使其按程序结束。,启动,计划,控制,执行,结束,根据重要程度，,PMI,把项目管理过程分为核心过程,(17,个,),和辅助过程,(22,个,),两类。,项目管理过程分类,启动,计划,执行,控制,结束,综合,项目计划制订,项目计划执行,集成变更控制,范围,启动,范围计划,范围定义,范围审核,范围变更控制,时间,活动定义,活动排序,活动周期估计,进度安排,进度控制,成本,资源计划编制,成本估计,预算,成本控制,质量,质量计划编制,质量保证,质量控制,人力资源,组织计划编制,人员获取,队伍开发,沟通,沟通计划编制,信息分发,执行状况报告,管理收尾,风险,风险计划编制,风险识别,定性风险分析,定量风险分析,风险应对计划编制,风险监督和控制,采购,采购计划编制,询价计划编制,询价,供货方选择,合同管理,合同收尾,目录,1,项目管理框架,2,项目计划,3,项目执行与监控,4,资源管理,5,成本管理,2.1,项目计划基本知识,2.2,项目计划的制定,工作分解结构,(WBS),是将工作任务、资源、进度、预算、里程碑及责任集成在一起的关键手段。,1.0,XYZ,产品开发,1.1,明确需求和概念,1.2,开发和检验,1.3,产品发布与安装,1.1.1,1.1.2,1.1.3,1.1.2.1,1.1.2.2,1.1.2.3,成本帐务包级,工作任务包级,1.0 XYZ,产品开发,1.1,明确需求和产品概念,1.1.1,接受需求,1.1.2,项目组成立,1.1.2.1,确定人员,1.1.2.2,计划首次会议,1.1.2.3,主持会议,1.1.3,形成最初的建议和计划,1.2,开发和检验,1.3,产品发布与安装,WBS,的层次的大小及数目依项目的不同而不同，但,WBS,必须完整地将所有元素关联起来并且每个元素要与整个产品相关联。,工作分解结构,(WBS),的相关定义,工作任务包：,WBS,的最低层次,由完成每一产品所需的任务构成,用于制定预算，并在进度中定义交付日期,成本财务包：,位于发生成本的工作任务包的上一层,管理和控制的最低层次,根据经验，工作任务包的大小一般约为单个员工,80,小时的工作量。,如何使用,WBS,？,自顶向下制定项目计划,估计每一任务的资源需求,准备项目成本预算,任务安排,工作启动后的绩效,变革管理,易于看出项目范围变革的影响,风险管理,易于看清风险因素的所有影响,鉴于对其影响进行量化,如何评估,WBS,？,是否完整？,WBS,活动的总和是否完全定义了项目所有要完成的所有的工作任务？,是否可达到所有的需求？,具体的任务是否可达到需求？,是否有阶段性的里程碑和评审点？,分层结构是否适当？,从逻辑上来看，任务是否根据较大的活动进行划分？,有没有单一任务的活动？,是否集成了所有关键元素？,是否合理、清晰和简单明了？,一旦制定 好,WBS,，下一步的工作就是利用网络规划方法出各个独立的工作任务包的逻辑顺序图,工作任务包,工作任务包,工作任务包,工作任务包,工作任务包,概要设计,详细设计,编码实现,测试,项目,基本的计划安排术语,活动：,在一段时间内要完成的工作任务包,WBS,中定义的一部分具体的工作,通常由几个任务构成,关系：,活动间的依赖关系,依赖于另外一个任务,依赖于某个日期,里程碑：,零时间跨度的活动,在开始任务排序前要了解的一些定义,关键路径,关键路径是为了使整个项目按计划完成而必须按计划完成的一系列活动，关键路径上的每一项任务都是关键任务。,松驰时间,在对其它任务的日期或项目完成日期造成影响之前，某项任务可以提前或拖后的时间量。,松驰时间也可称为浮动量,自由松驰是指在没有拖延另外一项任务的前提下某项任务的拖后时间量。,总松驰量是指在没有对整个项目的完成日期造成影响的前提下某项任务提前或拖后的时间量。,若总的松驰量为负，则任务的时间跨度太长以至于不能在满足某一约束的前提下启动该任务。,关键路径下没有松驰量。,在开始任务排序前要了解的一些定义,(,续,),延迟时间,具有相互依赖关系的任务间的时间延迟。,例如，如果在某项任务完成和另外一项任务开始之间需要,2,天的延迟时间，则可在两个任务间定义一种,完成,-,开始,(Finish-to-Start),的依赖关系，并且定义时间延迟为,2天。,在,MS Project,软件中，以正数形式输入延迟时间。,提前期,(LEAD TIME),具有相互依赖关系的任务间的时间重叠。,例如：若某项任务在其前项任务完成一半时就已完成，就可定义一种,完成,-,开始,(Finish-to-Start),的依赖关系，并且该项后续任务的提前期为,50%,。,在,MS Project,软件中，以负数形式输入延迟时间。,有四种方式连接两个任务，不同方式得出不同结果,A,B,结束,-,开始,(FS),C,D,开始,-,开始,(SS),E,F,结束,-,结束,(FF),G,H,开始,-,结束,(SF),通常，一系列的任务中应有一些松驰时间，如何安排呢？,松驰时间,松驰时间,松驰时间,松驰时间,尽快,尽可能迟,从头到尾,(Throughout),任务安排也有约束，比如确定日期的约束,一个任务的日期因为任务有一个不可改变的约束。这些约束包括：,不早于某日完成,不迟于某日完成,必须在某日完成,必须在某日开始,不早于某日开始,不迟于某日开始,最普遍的约束是“必须在某日开始”,另一个普遍的约束是“必须在某日完成”,项目管理的关键要素是安排任务以使他们可以并行,项目总时间缩短,可以更有效地利用更多的资源,可以更有效地利用已分配的资源,单个活动通常互相依赖,并行的活动需要较少的管理技术，但项目的总体管理更难了。,什么是甘特图,(GANTT),？,计划任务时长的基本公式,工作量,=,持续时间,X,资源,固定时间,一个任务的时间跨度是固定的，工作或分配的资源的任何变化都不会影响任务的时间跨度。,固定资源,一个任务所分配的资源是确定的，工作量或任务的时间跨度的任何变化都不会影响任务的资源。,固定工作量,任务的工作量固定，任务的跨度或所分配的资源数量的任何变化都不会影响任务的工作量。,如何进行任务量和时间估计,Delphi,专家评估方法简介,步骤,内容,1,协调人向各专家提供时间估计表格,2,协调人召集小组会各专家讨论估计时间的相关因素,3,各专家单独填写表格（匿名）,4,协调人召集会议在互相不通报结果的情况下一同开会详细讨论评审要素，对整个评审的要素进行优化，达成统一的评估因素。,5,各专家再次单独填写表格（匿名）,6,重复,35,次，直至有一个趋于一致的结果,如何进行任务量和时间估计,PERT,法,该方法使用三种估计，一个期望估计、一个最乐观估计、一个最悲观估计。,三种估计用来得到一个,PERT,统计估计和标准偏差。,A=,最乐观估计,B=,期望估计,C=,最悲观估计,PERT,估计将得到期望值,E,，和标准偏差,SD,，,E=,（,A+4B+C,）,/6,SD=,（,C-A,）,/6,这意味着，,68%,的概率，时间落在（,E-SD,）和（,E+SD,）之间。经验证明实际值往往向小值偏移。,如何进行任务量和时间估计,经验数据估计,经验数据,活动规范,风险要素,历史资料库,项目管理平台,原始数据载入,案例和经验总结填写,总结,提炼,估计,经验数据越丰富，估计的准确性就越高；,对活动进行估计时不要考虑风险，只在总的时间上加一个余量。,计划安排的基本方法,活动名,时间跨度,ES,LS,EF,LF,最早开始时间,最晚结束时间,最晚开始时间,最早结束时间,基于项目逻辑关系而言的活动的最早可能开始时间,基于最早开始时间的最早完成时间,在不影响项目按时完成的前提下，该活动的最迟开始时间,在不影响项目按时完成的情况下该活动的最迟完成时间,网络图绘制,网络图出来后，就可以根据可用的资源或希望完成的日期制定计划,项目,1,项目,2,项目,3,设计资源,测试资源,编码资源,资源竞争,如何评估网络计划分析？,关键路径是不是所期望的？,计划浮动度有多大？,要不要采取什么行动？,要不要对有很大浮动度的活动进行调整？,有没有与关键路径相近的路径？,有没有悬空的活动？,无前继活动？,无后继活动？,资源利用情况,是否过度分配？,可获得性？,对照目标成本和计划进行分析,如何评估项目计划？,该项目计划是否使任务灵活性达到最大？,在适当的地方是不是有并行路径？,关键路径是不是已极小化了？,是不是所有任务的开垦及完成时间都已经明确并且标出了任务的松驰时间？,是不是包括整个工作分解结构？,是不是包括了所有的任务及活动？,资源分布是否合理？,资源分布是否会尽可能地有效地使用资源？,是不是存在资源分布“尖峰”或“低谷”？,任务间的逻辑关系是否合理？,有没有一些本来可以并行执行的任务但却被安排为串行执行？,关键路径分析,时间上的关键路径：,绘制完网络图，可以很容易算出整个计划的所需时间。同时，可以将整个计划分解成若干个流水线（路线、路径），每一条流水线都可以算出一个总持续时间，其中时间最长的一条路径,TMAX,，我们称为关键路径；,向关键路径要时间，向非关键路径要资源：,关键路径是整个计划的重点。要确保计划按期完成，首先必须保证关键路径上的工作按期完成，因为关键线路上的工作必须在规定的时间内完成，否则会延误整个计划的工期；从非关键线路上抽调一定人力、物力，使得非关键线路上的工作进度一定程度上减轻，将这些人力、物力、财力投入到关键线路的工作中去，加快关键线路的进度，从而加快整个计划的进展。,项目计划案例,WBS,一、六个月的开发时间，预留,20,天作为抵御风险和突发任务的时间；,二、对工作任务初步的分解：将整个软件模块的开发按照系统分析和设计、实现、测试三个步骤来完成，根据以前的统计结果给出各阶段的经验,DEADLINE,；,三、与相关的资源经理沟通讨论，确定详细的任务时间及调整各阶段的完成时间。,DOM,软件开发,需求分析,总体设计,A,模块设计,B,模块设计,S,模块设计,集成测试,35,天,50,天,45,天,20,天,07/0108/03,08/0409/24,09/2511/10,11/1111/30,风险预防时间,项目计划案例（续）,详细讨论后的,WBS,DOM,软件开发,S,概,要,设,计,S,详,细,设,计,S,编,码,需,求,分,析,07/01,07/10,10,天,总,体,设,计,07/11,07/31,21,天,A,模,块,设,计,08/01,08/27,27,天,B,模,块,设,计,08/01,09/03,34,天,S,模,块,设,计,08/01,09/10,41,天,集,成,测,试,09/11,10/20,40,天,A,概,要,设,计,08/01,08/07,A,详,细,设,计,08/08,08/15,A,编,码,08/16,08/22,A,单,元,测,试,08/23,08/27,B,概,要,设,计,08/01,08/08,B,详,细,设,计,08/09,08/18,B,编,码,08/19,08/27,B,单,元,测,试,08/28,09/03,08/01,08/11,08/12,08/20,08/21,08/31,S,单,元,测,试,09/01,09/10,测,试,计,划,09/11,09/15,方,案,拟,定,09/16,09/26,集,成,测,试,09/27,10/15,测,试,报,告,10/15,10/20,风险预,留时间,10/21,11/10,20,天,项目计划案例（续）,PERT,关键路径时间为,110,天，加上,20,天的风险预防时间，总的开发时间为,130,天，比计划缩短,20,天,计划制定的一般过程,获取计划模板,制定项目计划,制定详细计划,发布计划,计划中需要输入的信息,1,序号,5,开始时间,9,任务限制,2,WBS,码,6,完成时间,10,资源投入,3,任务名称,7,依赖关系,11,项目组成员,4,工期,8,任务责任人,12,项目负责人,目录,1,项目管理框架,2,项目计划,3,项目执行与监控,4,资源管理,5,成本管理,3.1,任务分派与反馈,3.2,项目控制：项目报告及其他,3.3,挣值分析,3.4,项目变更管理,3.5,项目总结,任务的分派与反馈,项目组,相关责任人,项目组成员,项目计划,任务单,/,内部合同,项目组成员接受任务,执行,反馈,任务单,/,内部合同,更新,项目计划更新,反馈内容：,各项任务完成的百分比,各项任务实际花费工时,增加计划外的任务，但不能改变原有任务顺序,项目控制手段,阶段性控制手段,阶段性报告,业务决策评审,技术评审,例行控制手段,项目报告（月报、周报）,项目例会,问题管理,挣值分析,变更控制,项目报告种类,项目报告,内容要求,周报,反映一周的计划任务执行情况汇总，任务的状态可能有已完成任务、执行中任务、未执行任务、下阶段任务。,月报,反映本月的项目运作情况，包括、规划、质量、财经、问题与困难、下月主要工作。,质量分析报告,反映产品在开发、测试、安装、运行等过程中的质量问题以及解决情况的统计。,财务分析报告,反映项目人力投入、资源使用情况的汇总及其与预算的差异分析。,周报告模板,序号,WBS,任务名称,计划工期,计划开始日期,计划完成日期,资源,完成比例,实际工时,已完成,执行中,未执行,下阶段任务,备注,XXX,项目周工作报告,项目负责人：日期：工时单位：小时,基于问题数据库，对问题进行持续的闭环的控制过程，问题能被很好的管理和跟踪,发现问题,识别出存在的问题，对问题进行区分和描述,分析问题,确定问题的紧迫性及严重性,按照优先次序排序,提出解决问题的措施,根据排序结果，确定解决问题的责任人及行动计划,行动计划要并入项目计划,问题解决的持续控制,定期检查问题的解决情况,重复以上过程，直到项目结束,低,中,高,低,低,低,中,中,低,中,高,高,中,高,高,问题等级矩阵表,严重性,紧迫性,序号,问题类型,问题描述,紧迫性,严重性,提出人,责任人,状态,问题数据库,项目控制要点,1,、抓住关键路径,2,、管理问题任务,3,、对优先级高的任务进行重点监控,4,、注意事前控制（风险控制）,挣值分析方法,挣值（,Earned Value,）分析法基于差异分析，即对项目实际达到的目标（已获得价值）与项目的基线目标（计划的绩效）进行比较。可以评估和预测项目的进度和成本，是跟踪项目进展的良好方法。,ACWP,：完成工作的实际成本,BCWS,：计划工作的预算成本,BCWP,：完成工作的预算成本,EAC,：对完成情况的评估,ETC,：对完成时间的评估,VAC,：完成情况的差异,项目更改的原则,在项目实施过程中发生了变化时需要有序的进行更改操作。,当市场发生重大变化，项目的偏差大于合同的误差范围时，必须提出项目更改请求并上报。,当计划变化的误差较小时（小于合同允许的误差），由项目组自行进行计划更改。,任务发生变化时，与之相关的任务都应该通知到责任人。,做好计划更改次数的统计。,做好版本的控制和发布。,认真执行组织内部的项目更改控制流程。,计划更改过程,当前项,目计划,更改请求,汇集计划,更改请求,评估计,划更改,的影响,更改,计划,发布更,改的计,划,新计划,Yes,No,项目负责人,更改影响发生,在小组范围内,跨部门间的变动,无须修改,更改计划,更改超,出小组,范围,审核,项目负责人,是否更改？,项目组,项目总结,在项目的各主要阶段结束后，项目经理组织项目组成员对前一阶段工作中的经验教训进行总结，以利于后续工作的改进，并可供其他项目借鉴。,对于失败的教训，应由项目组制定出改进的措施，以避免在后续工作中再出现。,项目运作经验数据的收集，包括,基于活动的任务量和资源使用数据；,产品开发、测试过程中的数据；,风险和问题的管理过程文档,做好项目过程中各种管理记录，录入文档数据库,项目计划制定与监控过程中强调进行阶段点或里程碑评审。,系统设计,需求调研,编码实现,测试,安装调试,系统维护,系统集成,用户培训,需求分析评审,总体设计评审,内部验收,最终验收,客户确认,内部评审,项目主要任务描述,序号,工作任务,客户责任,项目组责任,评审点,交付成果,1,项目启动（范围规划及资源获取）,项目实施计划,2,需求调研,3,编制需求分析报告、功能规范说明书,4,需求分析评审,需求分析报告,、,功能规范说明书,5,系统总体设计,6,总体设计评审,总体设计说明书,、,数据字典设计说明书,7,系统详细设计,8,详细设计评审,详细设计说明书,、,软件开发规范,9,编写代码,代码说明文档,10,单元测试,11,集成测试,集成测试结果记录,12,系统测试,系统测试结果记录,13,编写系统测试报告,14,系统内部验收,系统测试报告,、,测试总结,15,培训教材编制,用户手册,、,系统安装手册,16,系统安装、调试,17,用户培训,18,项目验收,项目验收报告,项目总结报告,项目发布报告,目录,1,项目管理框架,2,项目计划,3,项目执行与监控,4,资源管理,5,成本管理,资源管理的一般过程,资源需求计划,根据项目计划，制订资源需求计划,资源分配、统计及刷新,资源需求计划转换为具体资源，并分配到任务，并根据项目进展，及时刷新项目资源,资源释放,基于资源需求计划，根据项目进展，及时释放项目资源,资源直方图,迪辰项目组人员结构,序号,职位,职责,1,项目经理,全面组织、协调、监督系统的开发工作,2,系统分析员,确立系统技术框架，决策技术方针,3,高级程序员,系统设计、测试、评审，编制系统文档,4,程序员,编制代码，编制文档,5,测试工程师,设计测试方案，组织全面测试，开发质量控制,6,文档工程师,用户手册编制、用户培训,目录,1,项目管理框架,2,项目计划,3,项目执行与监控,4,资源管理,5,成本管理,成本管理的主要内容,资源计划、成本估计,项目预算,项目成本核算与项目控制,项目评价与总结,成本估计,/,项目预算范围,采购,市场营销,技术开发,用户支持,配置、销量、,价格、销售费用,产品成本,开发费用,服务收入、安装,及维护成本、培训费等,成本估计,财务估计框架,客户、市场,目标需求,最好、最可,能、最差,项目回报与分析,关键的财务假定,/,业务模型,项目预测,财务估计框架（续）,1.0,项目预测,1.1,成本预测,（,1,）开发费用（,2,）客户履行成本（,3,）技术支持成本,（,4,）销售费用（,5,）管理费用、财务费用及坏帐准备,（,6,）成本费用总额,1.2,收入预测,2.0,项目回报和分析,2.1,项目现金流回报,2.2,经营评估,2.3,以时间为基础的评估,2.4,增量损益分析,3.0,不同市场情况下的风险分析,项目管理是由三部分互联要素组成,流程,组织,IT,工具,项目管理不是,MS Project,软件！,流程,组织,IT,工具,MS Project,软件缺乏项目管理的几个基本要素,按任务制定资源计划,但没有提供指定每一任务责任人的功能,没有提供按任务提交交付件的功能,可以通过对任务仔细地措辞来绕过这一点,没有提供很好的前置任务和后续任务报告的功能,发现不了有哪些终止任务或不一致的地方,难以对项目报告进行客户化，无法制定统一的报告格式,不能提交电子化报告,工作情况报告没有与其它系统相联系，如时间报告,难以在跨项目间查看员工的工作情况,在计算方面存在一些问题,没有将不完整的分配进行错误标识，,在大型项目中会出现机械性的计划错误,MS Project,软件不能完成必须的一些前端性工作,项目是如何定义的？我们要达成哪些目标？,规格是什么？,规格来自于市场需求,高层的,WBS,是什么？,关注整棵树，而不是分枝，更不是单独的叶子,任务的正确顺序是什么？,是否包括了所有的主要联接及信赖关系？,资源和时间需求是什么？,是否取得期望的结果？,成本、时间或资源的利用情况,