产品管理流程思路.doc

最近为了建立部门产品管理的框架体系，所以拜读了阿泡和汤圆的关于产品管理的一些博客文章，以及《手册》。根据个人以往经验和理解，整理了一下整个产品管理流程的逻辑思路。下面的是一些个人的理解，不对的地方还请大家多指正。
       产品管理的工作，从本质上来看就是对企业资源的管理。因为产品其实是为实现价值交换，各种企业资源的组合，是一种载体，产品管理名义上是对企业生产的产品进行管理，但是说到底还是对企业的资源进行管理，使企业的资源获得最优化的配置，通过市场进行交换，带来最大化的价值实现。
       产品经理所应该开展的活动，按照联盟比较一致的认识，从性质上来看，可以分为：产品战略活动，产品规划活动，产品战术活动。三项活动从逻辑上来看是一个层层递进，前后关联，由粗到细的过程，产品战略活动是确定产品或是产品线发展的方向，是一个方向上的指引。产品规划活动则是在这个战略的指引下，定义出更为具体的发展步骤，目标以及需要采用的策略。产品战术则是更为具体的工作，通过战术活动，使得产品策略得以支持和体现，达成产品或产品线目标。举例来说，比如我要到丽江去旅游，那么去到丽江就是我的战略。从深圳到丽江可以坐火车也可以坐汽车还可以坐飞机，因为我的时间并不充裕，而且我想在有限的假期中尽可能多的时间都待在丽江，，所以我的策略就是尽可能快的且尽可能花销少到达目的地。而如何订到便宜的机票，如何衔接各个旅程就是我具体的战术活动的内容了。
       首先来看第一项活动，战略活动。按照阿泡的说法，战略活动有这么几个阶段的工作：
       发现问题；
       培育机会；
       创新产品。
       从这项活动整体来看，最重要的目的是得到产品或是产品线战略，以形成对后续几项工作的指引。说到产品战略，其实核心就是一个问题：
       未来应该做什么样的产品才能满足市场需求？
       拆解开来看，其实又蕴含的是这样两个问题：1.已有的产品或是产品线是否能够满足市场需求的发展2.是否需要新增产品或是产品线，满足的是什么样的市场需求。
      上面的问题都跟市场需求有关系，产品都是为了解决某种问题而存在。所以首先都需要去发现问题，问题中都蕴含着市场需求，而市场需求决定了我们应该怎么做，对已有的产品或是产品线如此，对新产品也是如此。所以作为产品战略活动的起点，我认为毫无疑问的应该是发现问题。但是How？发现问题是一个阶段的活动，但是这个阶段活动的目的并不是去发现客户或是市场有哪些问题，而应该是发现存在哪些需求。所以具体来看，在这个阶段我们应该做的是去访谈客户，了解他们遇到的问题，收集他们的需求。然后经过整理分析形成需求矩阵。而同时，虽然从客户身上收集需求最直接，但是往往大部分需求或是问题其实都只是近期或是短期的，而我们做战略只只看到近期的需求是不够的，我们还需要看得更远。所以我们还要关注行业的发展信息，技术上的发展信息，宏观上的各种影响因素，比如经济发展，法律法规等等，通过这类信息的收集，综合分析，得到产品线或是产品所在领域发展趋势的判断。同需求矩阵一同作为制定产品线战略的支撑材料。
       问题同机会是并存的，有问题需要解决，解决问题就带来机会。问题蕴含着需求，通过上一阶段发现问题的工作，我们能够发现市场需求之所在，这是我们产品的根源。但是市场需求始终是多样化的，想要满足所有市场需求的想法是不现实的。所以必须要对市场需求进行细分，通过进行细分市场分析，筛除一些价值不高的细分市场，找到高价值细分市场，找到这些细分市场的客户特征，这些细分市场我们是否已经有既定的产品或是产品线与之对应，满足对应的市场需求，还有那些细分市场是有进入价值的，我们有哪些产品创意来满足这些细分市场的需求。同时还必须注意的是市场的发展趋势是什么样的，这样的发展趋势对用户的需求又会带来什么样的影响。在这些新的趋势的影响下，我们的产品或是产品线是否还能够满足客户需求的发展。比如在线交易和支付已经成为一种发展趋势了，而产品还必须要进行现金支付才能交付的话，显然是不符合市场要求的。进一步的，找到细分市场并不意味着就是机会，你能看到细分市场，对手同样也能够看到，所以对于这个细分市场的竞争分析也是必不可少的，通过竞争分析我们要确定在这个细分市场上竞争对手产品的优劣势分别是什么，将可能在未来发生一些什么样的变化，我们是否已有产品在对应细分市场上与对手展开竞争，我们产品相对于竞争对手来说优劣势又分别是什么，对于竞争对手的变化可以如何进行应对。通过这两阶段的工作之后，对于上面拆解开的两个问题我们基本上有了一个粗略的答案，但是要进行战屡的决策上面的分析还是不够的，还需要一个维度：产品绩效。衡量一个产品线的绩效，最直接的标准是什么？肯定是是否盈利，最基本的原则应该是去掉不盈利甚至亏损的产品或是产品线。但是实际上产品或产品线在财务上的表现绝对不是唯一的评判标准，还必须要结合产品的生命周期，以及产品组合的影响等因素综合来判定。但是最起码的，对于已有的产品线或是产品来讲首先要明确的是目前该产品的财务现状是什么，其次是在未来该产品线或是产品的财务表现可能是一个什么样的发展趋势，能否到达公司层面下达的收入指标等等，这是进行产品战略制定时的必要数据。而对于一些新的高价值细分市场，同样也需要一个绩效评估，评估进入该细分市场为企业带来的价值是什么，该价值的体现不一定是经济收入上的，也可以是从战略意义上的。可能需要的投入有哪些等等。在进行完产品线的盈亏分析后，可以说制定产品战略的基本素材已经初步齐备。最后一步需要有一个宏观的视野来对所有这些信息进行综合评估。这对于一个产品比较单一的企业来说可能显得并不必要，但是对于一个有多条产品线，多个产品的企业来说就显得很重要了。首先是产品的生命周期，产品线中各个产品都处于生命周期的一个什么样的阶段位置，对于进入期的产品，即使财务表现较差，也可能继续增加投入。其次这些产品的定位是什么，是否是满足了既定细分市场的需求，或者说是否同细分市场相互匹配的。不匹配的是否需要进行调整以匹配原既定的细分市场，或者可以赋予新的定位。再其次是产品间的关系是什么样的，有什么样的产品组合，相互间的作用是什么样的。因为如果说要裁掉其中一个产品，就必须要知道这对其他产品有什么样的影响，比如裁剪后该产品留下的资产是否提高其他产品的成本。再或者说新增的产品或是产品线是否能够同其他产品形成产品组合，达到业务资源的最优化组合。再其次是产品在产品线甚至是公司整个产品体系中的位置，比如现金牛产品和瘦狗产品可能是需要有不同的战略考虑，现金牛可能需要维持而瘦狗这可能会退市。但是这也可能并不是唯一的选择。瘦狗产品从新进行定位，可能重生。总结来看，可以用一个比较经典的图来表示整个产品线战略制定的逻辑过程（手册在第一章一开始即有展现）.
威胁与机会
市场分析
竞争分析
绩效分析
产品组合分析
企业目标及内部评估
产品线战略
退出
重生
维持
创新
合理化
产品线战略是一个方向上的指引，具体要怎么去实现这个战略，则进一步的需要规划。这就需要产品规划活动。产品线战略给出的是我们产品发展的一个方向，但是如何在可控的情况下一步一步靠近这个方向呢？再进一步，如何评价我们在实现战略的方向上所迈出的每一步呢？所以，我们必须在实现战略的过程中，设定出更为具体的目标，该目标可以分为年度目标（短期），中长期目标。同样这个目标的制定，也需要参考战略活动中所做的各种分析结论，综合定出合理，可达到的年度目标和中长期目标。
       有了目标后，更具体的就是如何去达到这个目标，围绕实现目标就会有产品策略和产品计划。先来看产品策略，这里应该至少有两个层面的内容，一个是产品线层面，另外一个是产品层面。产品线层面的策略是一个组合的考虑，要考虑到线内的各个产品为实现产品线目标应该采取什么样的总体策略。比如产品线目标是提升30%的利润。而这条产品线中包含A,B,C 3个产品。A在生命周期的进入期，产出不高，但是值得继续投入。B在成熟期，竞争激烈，收入稳定，C在成长期，增长迅速。那么从实现产品线的目标来看，因为A产出不高，并且还需要有更大的投入，就要求B和C要提供更多的收入，而B因为竞争激烈，增速是缓慢的，但是不用太大新的投入，维持稳定的收入即可。那么策略上C就需要重点关照，要用C去冲击更高的收入和更大的增速。总结来看，产品线的策略就可以为继续投入A，维持B，重点推广C。接下来，问题就来了，那么在这个总体策略下，A,B,C分别应该怎么做？这就需要进入到下一层面：产品层面。产品层面的策略也需要围绕要实现的目标来展开。策略上可以从4P的角度加上其他诸如技术，法规等关键影响因素来展开，进行分析。分析在这些维度上目前的现状是什么样的，存在的问题是什么，未来可能的变化是什么，然后根据分析结果，提出这几个维度分别可以采用的策略，综合作用达到产品要实现的目标。以及这些策略需要的投入和产品可能的产出，因为这方面的东西也可能对产品和产品线要达到的目标造成影响。进而可能影响或对产品和产品线策略造成约束。所以在产品策略制定完成以后，最好再回过头来审视一下产品线策略，看看经过线内各产品组合后，是否还能够满足达成产品线目标的要求，还需不需要调整。最后形成产品策略文档。同时策略制定好了以后，还需要有一个不断检查的过程，产品经理需要关注：1.策略是否严格的被执行了2.市场情况发生了变化，策略是否需要及时进行调整。
       策略定好了以后，那么就是要怎么样具体执行了，要执行就必须要有一个执行计划。比如在产品策略上决定要推出几个新的产品版本或是对几个产品功能进行优化，那么这几个版本发布或是产品功能优化的具体执行计划就需要制定出来。并同产品策略文档一同，合并形成产品线规划文档。特别的一般在这个工作阶段需要一份商业需求文档（BRD），该份文档实际上是对产品营销在同市场直接发生联系的各个方面上的具体执行层面的计划文档，这份文档需要单独出。为什么呢？因为产品经理的工作是需要其他各个部门的配合的，包括销售，市场，研发等等。BRD文档实际上的读者应该是销售或是市场部门，需要让这些部门的同时明白需要他们配合进行的工作是什么。
       至此，产品规划活动的工作内容基本上就是这些。
       接下来的产品战术活动，就是在产品战略规划框架下直接涉及产品的工作，这里就是要将在产品战略规划中产品创意，通过概念化，图纸化，技术化，商品化以及市场化的过程，层层递进，实现新的企业资源组合的价值交换。这个阶段的活动日常工作中应该涉及最多，最频繁，这里也就不赘述了。
       另外值得一提的是，上面提到的三个阶段的活动，在逻辑上是有先后的逻辑关系。而实际上在日常活动中，往往是穿插的，不能机械的将自己的工作切割成这样的三部分。比如在进行战术活动的阶段，也会同时去审视甚至去调整既定的产品策略，而这实际上是在进行产品规划活动。而对产品创意的研究也不一定要在产品战略活动阶段进行，因为产品战略是一个方向性指引，不需要涉及到具体要有什么样的新产品。而真正的新产品定义，开发则是具体的战术活动了。