生产线平衡案例分析PPT.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,现场,IE,改善案例分析,-,生产线平衡分析改善案例,内 容 安 排,一、线平衡定义,二、生产线平衡分析方法,三、,B,值、,F,值的定义与计算,四、线平衡案例分析,一、线平衡定义,生产线平衡定义,生产线平衡是指构成生产线各道工序所需的时间处于平衡状态，作业人员的作业时间尽可能的保持一致，从而消除各道工序间的时间浪费，进而取得生产线平衡。,什么是生产线平衡,生产线平衡定义,入料,出料,对生产的全部工序进行均衡，调整作业负荷和工作方式，消除工序不平衡和工时浪费，实现,“,一个流,”,。,通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、,layout,分析，搬动分析、时间分析等全部,IE,手法，提高全员综合素质,在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变能力，对应市场变化实现柔性生产系统,减少单件产品的工时消耗，降低成本（等同于提高人均产量）,减少工序的在制品，真正实现“一个流”,提高作业及设备工装的工作效率,平衡生产线的意义,生产线平衡计算,节拍,生产周期,最长工序时间（瓶颈岗位时间）决定了整个生产线的作业时间，即等于节拍,一般要求生产线平衡率达到,85%,以上,产品标准工时,=,每个工位所用时间的总和,生产线平衡损失,=1 -,平衡率,平衡率,=,（各工序的作业时间）,瓶颈岗位时间,*人数100%,平衡率,何谓标准工时,标准时间是指，,“,一个熟练工用规定的作业方法以标准速度进行作业时所需的作业时间,”,。,在熟练度、合理性、工作热情及其他所有方面都相同的,“,标准作业员,”,以标准的作业方法及一般的努力程度进行作业，次日不会感到疲劳的,“,作业时间,”,。,二、,生产线平衡分析方法,1,、识别瓶颈岗位,2,、作业岗位工时测定,通过,，,前,端,到达,所需时间,3,、,建立,山,积,表,将各分解动作时间,以,叠加,式直方,图,表現的一,种研究作业时间结果的手法。,4,、工时测定分析,(,蓝色为作业的时间红色为失去平衡的时间）,生产线平衡率,(%)=,各工程净时间总计,时间最长工程*人员数,如上图表中，生产线平衡率,=,1505,90*19,*,100%=88%,5,、生产线平衡的计算,*,100%,不平衡率（,%,）,=,100%,平衡率（,%,）,对生产线来说，不平衡率越小越好，一般控制,5%-13%,之间，至少要控制在,15%,以下。,请大家观看电子分厂电装,3,人柔性线视频,1,、一边看一边测试，最后计算平衡率,2,、计算一下线小时理论产量,3,、提出提升线平衡的思路方法,案例：工时测定和线平衡计算,3,人线视频,评分标准,1,、,2,、,3,、,4,名分别,100,、,80,、,60,、,40,分,计算公式错不得分,计算公式对，结果错，扣,10,分,(32+37+40),(40*3),*,100%,平衡率,=,计算公式,实例计算,=90.8%,电装,7,人线标准工时,请,计,算,平,衡,率,6,、生产线平衡分析的方法,1,、确定对象与范围,2,、用作业分析把握现状,3,、测定各工程的净时间,4,、制作速度图表,5,、计算平衡,6,、分析结果，制定改善方案,7,、改善瓶颈岗位,(,1),改善的,4,大原則,）,减少动作次数,）,同时使用双手,）,缩短移动距离,）,使动作变得轻松,ECRS,原则,1,、,Eliminate,取消,2,、,Combine,合并,3,、,Rearrange,重排,4,、,Simplify,简化,(2)IE,动作改善的,4,原则：,作业时间,工序,1,2,3,4,5,作业改善压缩,作业时间,工序,1,2,3,4,5,分担转移,作业时间,工序,1,2,3,4,5,加 人（作业分解）,作业时间,工序,1,2,3,4,5,合并重排,作业时间,工序,1,2,3,4,5,减人（分解消除）,作业时间,工序,1,2,3,4,5,减人（,作业改善压缩）,6,(3)ECRS,法运用图示简介,生产线平衡,-,例,1,缩短生产节拍,提升生产速度,维持人手不变,缩短生产节拍,将工序,2,里一部分可抽,调,的,时间转,至工序,3,里,以,缩减整体,的,生产节拍,1,2,3,4,5,工序,工作,时间,提升生产速度,维持人手不变,缩短生产节拍,将工序,2,里一部分可抽,调,的,时间转,至工序,3,里,以,缩减整体,的,生产节拍,1,2,3,4,5,工序,工作,时间,改善前,改善后,生产线平衡,-,例,2,减少,人手,(1,人,),减少人员，维持生产数度不变,减少,人手,(1),將工序,3,里的工作,时间,分配至工序,24,及,5,之內,从,而工序,3,里的人手可,调,配其它生,产线,去,可行性,須工序,24,及,5,內均有足夠,时间,接受,额外,工作。,1,2,3,4,5,工序,工作時間,1,2,3,4,5,工序,工作時間,减少,人手,(1),將工序,3,里的工作,时间,分配至工序,24,及,5,之內,从,而工序,3,里的人手可,调,配其它生,产线,去,可行性,須工序,24,及,5,內均有足夠,时间,接受,额外,工作。,减少人员，维持生产数度不变,生,产线,平衡,-,例,3,减少,人手,(2,人,),降低线体速度，减少生产产量,减少,人手,(2),因生,产,需求量降低而可,降低线体速度,将,工序,34,的工作,时间,分配至工序,125,里,从,而工序,34,工作,岗位,的人手可,调,配至其它生,产线,去。,1,2,3,4,5,工序,工作時間,1,2,3,4,5,工序,工作時間,增加节拍时间,降低线体速度，减少生产产量,减少,人手,(2),因生,产,需求量降低而可,降低线体速度,将,工序,34,的工作,时间,分配至工序,125,里,从,而工序,34,工作,岗位,的人手可,调,配至其它生,产线,去。,站在客户的立场上，有四种增值的工作,1,、使物料变形,2,、组装,3,、改变性能,4,、部分包装,物料从进厂到出厂，只有不到 10%的时间是增值的！,(4)4,种增值的工作,工序,符号,内容,作业内容,分类,加工,作业,加工,作业,产生附加价值的工序及作业,卖得掉,检查,数量检查,虽然有必要，但需要进行改善的工序及作业,卖不掉,品质检查,搬运,移动,搬运,移动,虽然现状无可奈何，但需要进行大幅度改善的工序及作业,操作,停滞,待,待,储藏,滞留,不产生附加价值的工序及作业,损失,等待,现在大家思考一下,我们的生产线上,有多少岗位是不增值的,扑克牌游戏规则,1,、每个分厂安排,4,个人（厂长、工艺、作业长、班长）,2,、小组内部自己安排,4,个人的工作,3,、要求是将,52,张扑克牌按同一花色、从大到小的排成一排,4,、时间最少的小组获胜,5,、开始和结束计时以固定的人员手敲击桌子为准,6,、游戏开始由工作人员将牌洗好,评分标准,1,、,2,、,3,、,4,名分别,100,、,80,、,60,、,40,分,错一张牌，扣,10,分,开始各小组先内部演练一遍,扑克牌游戏结果展示（标准）,三、,B,值、,F,值的定义和计算,B,值（缓冲）定义,B,值,=,生产线过程中未完工产品（,WIP,）数量总和,该生产线作业人数,B,值的最优值为,“,”,。,B,值是用来表示某生产线的未完成量的状态的指标。,One world,、,one dream,One piece,、,one flow,B,值,=1,one piece flow,是指单件的进行生产，即工人每次只加工一件产品或组件，理想状态下，任何操作工位间和工位内的多余的,WIP,为零。,一个流生产,物流,物留,顺畅流动,没有停滞,中间停滞,隐藏问题,一 物 流,“,一个流”的益处,1.,内建品质管理；,2.,创造真正的灵活弹性；,3.,创造更高的生产力；,4.,腾出更多厂房空间；,5.,改善安全性；,6.,改善员工士气；,7.,降低存货成本。,作业员5人（加工点5个）,传送带,产品,（,9个,）,B,值计算,(1),此生产线,B,值,=9/5=1.6,此生产线,B,值,=32/4=8,传送带,作业员,4,人,产品,传送带上有,16,个产品,工作台上有,16,个产品,B,值计算（,2),F,值（流动值）定义,F,值的最优值为,“,”,。,F,值,=,某生产车间的实际加工时间,该车间的的理论（设定）加工时间,F,值是用来表示某生产车间的前置时间状况的指标。,（时间）,（例）,A,工序,B,工序,C,工序,计,理论,加工时间,2,4,2,11,准备时间,1,1,1,实测时间,10,30,15,55,值,3.3,6,5,5,F,值计算,四、线平衡经典案例分享,调快线体速度，可以增加产量？,调慢线体速度，可以增加产量？,为什么？,大家思考一下：,跳绳游戏规则,1,、人员安排,各分厂选,5,名人员参与（从工艺及班组长代表中选出）,2,人摇绳，,3,人跳绳（至少一名女性参与跳绳）；,2,、,120,秒内完成跳绳,a),三人依次进入,b),三人同时跳（记分阶段）,c),到时间停止跳,3,、评分标准：,a)120,秒内跳多少次记多少分,b),中断一次扣,5,分,c),可以得负分,生产线平衡的改善实例,电子电装,7,人柔性线，改善前各工位的作业时间如下所示：,生产线平衡的改善实例,电子电装,7,人柔性线，改善前各工位的作业时间如下所示：,改善前分析,生产线各工位的分析如下：,改善前生产线平衡率,=,（,18+16+24+37+45+16,）,/,（,37*7,）*,100%=,60.2%,改善前生产线各工位平衡图,:,节拍,=37,秒,主要问题点,:,1,、各工序之间不平衡、,导致堆积,2,、工序的杂事多（非,附加价值作业）,3,、各工位分工不合理,主要改善方法：,1,、作业重新布局,2,、采用,ECRS,法,3,、动作经济原则,4,、微动作分析的运用,改善前分析,改善前后的对比,改善前,改善后,生产线各工位平衡图对比,改,善,前,改,善,后,节拍,=46,秒,节拍,=37,秒,生产线改善前后各管理指标比较,1,、生产线平衡率方面,生产线平衡效率提高了,52%,2,、工人人数方面,3,、生产效率方面,生产效率提升了,12.1%,工人人数由原来的,7,人减少至于,3,人,全员参与的思想准备,给予和获取信息,接受非寻常的工作方法和解决方案,对目前的方法提出疑问,不允许找借口,马上改正错误,问五个“为什么”，发掘出问题的真正原因,每个人意见都是有价值的,不追求完美，一个,60%,的解决方案，比一个几乎无法实现的,100%,完美的解决方案好,