《企业战略管理》教案(魏文轩).ppt

企业战略管理企业战略管理信阳师范学院经管学院信阳师范学院经管学院主讲人：魏文轩主讲人：魏文轩Tel:Tel:[phone](0376)6390773主要内容主要内容第一章企业战略管理概论第二章企业战略环境分析第三章企业资源和能力分析第四章企业总体战略第五章企业基本竞争战略第六章国际化战略第七章 企业战略评价第八章 战略实施的计划与组织第九章 战略实施的领导与控制教学目标 树立战略管理的意识，了解战略管理的过程，掌握战略管理的基本概念、方法和分析工具。教学方法和手段1、理论介绍2、专题讲座3、案例讨论4、社会实践5、大量阅读课程成绩及要求1、考勤10%不定时考勤，却一次扣2分。2、作业及案例讨论20%至少布置5次以上作业，组织6次案例讨论，缺一次扣3分，表现积极者可最高奖励5分。3、期末考试70%学期末进行闭卷考试。案例讨论的组织1、以5 7人为一组，组长轮流担任。2、组长预先组织一次案例预讨论，并选出该组发言人，正式案例讨论时，发言人必须有发言提纲。3、课内案例讨论时，各组发言人先发言，再进行个人深入发言。第一章第一章 企业战略管理导论企业战略管理导论学习要点与要求：学习要点与要求：1 1、明确企业使命、目标和战略的含义，、明确企业使命、目标和战略的含义，以及三者间的关系以及三者间的关系 2 2、理解确定企业使命的意义，掌握构成、理解确定企业使命的意义，掌握构成企业使命的内容企业使命的内容 3 3、熟悉企业目标体系，理解确定战略目、熟悉企业目标体系，理解确定战略目标的意义标的意义 4 4、区分总体战略、经营战略、职能战略、区分总体战略、经营战略、职能战略 5 5、概述企业战略管理的全过程、概述企业战略管理的全过程第一章第一章 企业战略管理导论企业战略管理导论学习重点：学习重点：1、战略管理的内涵与特征。2、战略管理要素3、战略管理层次4、战略管理体系5、战略管理过程。6、战略管理理论的演变学习难点学习难点：1、企业战略与战略管理的内涵及其区别。2、战略管理要素3、战略管理理论的演变第一章第一章 企业战略管理导论企业战略管理导论第一节第一节 企业战略的基本概念企业战略的基本概念第二节第二节 企业战略的构成要素和层企业战略的构成要素和层次次第三节第三节 战略管理战略管理第四节第四节 企业战略管理理论的演变企业战略管理理论的演变第一节第一节 企业战略的基本概念企业战略的基本概念一、企业宗旨一、企业宗旨 企业管理者确定的企业生产经营的总企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。方向、总目标、总特征和总的指导思想。由以下几个方面构成：由以下几个方面构成：1、愿景（远景）、愿景（远景）2、企业使命、企业使命 3、经营哲学、经营哲学1、愿景、愿景 Vision1）从质和量的角度陈述从质和量的角度陈述 沃尔玛沃尔玛（1990年）：到年）：到2000年成为年成为1250亿美元的公司亿美元的公司 索尼索尼（50年代）：成为在世界范围内改年代）：成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司的公司 波音波音（1950年）：成为世界商业飞机的主年）：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代角并将世界带入喷气时代2）从战胜竞争者的角度陈述）从战胜竞争者的角度陈述 菲利普菲利普（50年代）：击败年代）：击败RJR，成为世界第一烟草公司，成为世界第一烟草公司 耐克耐克（60年代）：粉碎阿迪达年代）：粉碎阿迪达斯斯 本田本田（70年代）：摧毁雅马哈年代）：摧毁雅马哈3）从内部改造的角度陈述 通用电器通用电器（80年代）：通过把年代）：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司市场中第一或第二位的公司 罗可维尔罗可维尔（1995年）：将我们年）：将我们的公司由国防领域转变为世界上最的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技公司好的多样化的高科技公司2、企业使命、企业使命 Mission使命是企业存在的目的和理由使命是企业存在的目的和理由目前和未来将要从事的经营业务范目前和未来将要从事的经营业务范围围界定使命界定使命,必须包括以下内容：必须包括以下内容：（1 1）顾客的需求）顾客的需求 （2 2）顾客）顾客 （3 3）技术和活动）技术和活动麦当劳麦当劳 在全球范围内向一个广泛的在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群快餐食品顾客群“在气氛友好在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快值提供有限系列的、美味的快餐食品餐食品”。惠普的使命惠普的使命 设计、制造、销售和支持高精设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。企业的效能。创造信息产品以便加速人类知创造信息产品以便加速人类知识进步，并且从本质上改善个人及识进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。组织的效能。英特尔公司的使命英特尔公司的使命 英特尔的产品一向被看是英特尔的产品一向被看是“建建筑街区筑街区”，被用来为个人电脑用户，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的建立高级的计算机系统。英特尔的业务使命就是要成为全球新计算机业务使命就是要成为全球新计算机行业最重要的供应商。行业最重要的供应商。微软公司的使命微软公司的使命 这样一个战略展望左右我这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭、们的一言一行：每个家庭、每台桌子上都有一台电脑，每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种使用着伟大的软件作为一种强大的工具。强大的工具。3、经营哲学、经营哲学一个组织为其经营活动方式所确定的一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则。价值观、信念和行为准则。企业提倡的共同价值观念企业提倡的共同价值观念企业对相关利益者的态度企业对相关利益者的态度 所有者、员所有者、员工、顾客、政府、供应商、销售商、工、顾客、政府、供应商、销售商、一般公众一般公众美国的本美国的本 杰瑞公司杰瑞公司生产和分销高质量、全天然、多品种、新风生产和分销高质量、全天然、多品种、新风味，用佛蒙特奶场生产的各种新原料制成的味，用佛蒙特奶场生产的各种新原料制成的冰淇淋及相关产品。要不断增加盈利，在良冰淇淋及相关产品。要不断增加盈利，在良好的财务基础上进行经营，要为我们的股东好的财务基础上进行经营，要为我们的股东增加价值，为我们的雇员创造职业机会和经增加价值，为我们的雇员创造职业机会和经济回报。要充分发挥企业在社会结构中应起济回报。要充分发挥企业在社会结构中应起到的中心作用，要以创新的方式改进当地、到的中心作用，要以创新的方式改进当地、国家及全球人民的生活质量。国家及全球人民的生活质量。二、企业目标二、企业目标概念：概念：企业在一定时期内，依据企业企业在一定时期内，依据企业使命，考虑到企业的内外条件和可使命，考虑到企业的内外条件和可能，依其经营方向所要预期达到的能，依其经营方向所要预期达到的理想成果。理想成果。1、企业长期目标、企业长期目标(战略目标战略目标)企业的目标是一个体系，可分为长期目企业的目标是一个体系，可分为长期目标和具体目标。标和具体目标。长期目标是企业在战略管理过程中所要长期目标是企业在战略管理过程中所要达到的结果达到的结果一般从两个大方面考虑建立长期目标一般从两个大方面考虑建立长期目标 （1）财务目标）财务目标 （2）战略地位目标）战略地位目标长期目标的例子长期目标的例子 通用电气公司通用电气公司：在公司进入的每一项业：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在年之前，全球最具竞争力的公司。在年之前，达到存货周转率倍、营业利润率达到存货周转率倍、营业利润率的目标。的目标。3M公司公司：每股收益平均年增长率：每股收益平均年增长率10%或或10%以上，股东权益回报率以上，股东权益回报率20%-25%，营，营运资金回报率运资金回报率27%或或27%以上，至少有以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。的销售额来自于最近四年推出的产品。1）确定长期目标的步骤）确定长期目标的步骤根据环境预测和内部评估，确定长根据环境预测和内部评估，确定长期目标的期望水平；期目标的期望水平；预测企业未来的绩效水平，并找出预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平的差目标期望水平和未来预测水平的差距；距；探讨弥补差距的战略方案；探讨弥补差距的战略方案；综合调整各项战略，并修改对企业综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。未来绩效水平的预测。2）衡量长期目标的质量标准）衡量长期目标的质量标准适合性；适合性；可度量性；可度量性；合意性；合意性；易懂性易懂性；激励性激励性；灵活性灵活性3）应注意两点）应注意两点把握好战略地位目标与财务把握好战略地位目标与财务目标的关系目标的关系 长期目标应具有挑战性长期目标应具有挑战性 长期目标的层次：长期目标的层次：总公司长期目标；经营单位的总公司长期目标；经营单位的长期目标；职能长期目标长期目标；职能长期目标2、年度目标、年度目标年度目标是指实施企业总体战略的年度年度目标是指实施企业总体战略的年度作业目标。它与企业的长期目标有着内作业目标。它与企业的长期目标有着内在的联系，为监督和控制企业的绩效提在的联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据，具有较强的供具体的可以衡量的依据，具有较强的可操作性。企业主要从两个方面考察其可操作性。企业主要从两个方面考察其年度目标：年度目标：第一，与长期目标的联系。第一，与长期目标的联系。第二，职能部门年度目标间的协调。第二，职能部门年度目标间的协调。三、战略三、战略strategy 重大的、全局性的、左右胜败的谋重大的、全局性的、左右胜败的谋划。划。企业战略企业战略广义广义：迈克尔迈克尔波特波特：战略是公司为之奋斗：战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。的结合物。狭义狭义：霍弗和申德尔霍弗和申德尔：战略是企业目前的和：战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。该模式表明企业将如何实现自己的目标。计划性、全局性和长远性计划性、全局性和长远性1、现代的战略定义、现代的战略定义明茨伯格把战略定义为一系列行为方式的组合明茨伯格把战略定义为一系列行为方式的组合（1）计划计划：一种有意识有组织的行动方案：一种有意识有组织的行动方案（2）计策计策：作为威慑和战略竞争对手的一种手段；：作为威慑和战略竞争对手的一种手段；（3）模式模式：最终体现为一系列具体行动及其实际结：最终体现为一系列具体行动及其实际结果果 （4）定位定位：使企业根据环境的变化进行资源配置，：使企业根据环境的变化进行资源配置，从而获得有利的竞争地位和竞争优势；从而获得有利的竞争地位和竞争优势；（5）观念观念：作为经营哲学的范畴体现其对客观世：作为经营哲学的范畴体现其对客观世界的价值取向界的价值取向包括刻意安排的（或计划性的）和任何临时出现包括刻意安排的（或计划性的）和任何临时出现的（或非计划性的）战略。的（或非计划性的）战略。应变性、竞争性和风险性应变性、竞争性和风险性2、企业战略的定义、企业战略的定义企业战略企业战略是指企业面对激烈变化、是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业为实现其宗旨和目标划。它是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置而确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制定各种计划的基础。纲要，是制定各种计划的基础。四、几个概念之间的关系企业宗旨企业宗旨长期目标长期目标战略方案战略方案具体目标具体目标战术方案战术方案第二节、企业战略的构成要素及第二节、企业战略的构成要素及层次层次一、战略要素一、战略要素 经营范围经营范围：从事的经营活动领域：从事的经营活动领域 协同作用协同作用：企业从资源配置和经营范围的：企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果决策中所能寻求到的各种共同努力的效果 竞争优势竞争优势：优于竞争对手的竞争地位：优于竞争对手的竞争地位 资源配置资源配置：对资源和技能进行配置、整合：对资源和技能进行配置、整合 的能力与方式。的能力与方式。二、战略层次二、战略层次总体战略总体战略：又称公司战略，是企业的战略总纲，是：又称公司战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。行动纲领。经营单位战略经营单位战略：经营单位是战略经营单位的简称，：经营单位是战略经营单位的简称，是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和位。一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。细分市场。职能战略职能战略：又称职能部门战略，是为了贯彻、实施：又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。战略等。战略的层次战略的层次多元化公司多元化公司战略事业单位战略事业单位战略事业单位战略事业单位战略事业单位战略事业单位研发研发生产生产营销营销人力资源人力资源财务财务公司层战略公司层战略事事业业层层战战略略职能层战略职能层战略第三节、企业战略管理第三节、企业战略管理（一）战略分析（一）战略分析1.明确企业当前宗旨、目标和战略。明确企业当前宗旨、目标和战略。2.外部环境分析。外部环境分析。3.内部条件分析。内部条件分析。4.重新评价企业的使命和目标。重新评价企业的使命和目标。（二）战略决策（二）战略决策.产生战略方案。产生战略方案。.评价战略方案。评价战略备选方案通评价战略方案。评价战略备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑该战略能否被利益相关者度；二是考虑该战略能否被利益相关者所接受。对战略的评估最终还要落实到所接受。对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。标上。.最终选出供执行的满意战略。最终选出供执行的满意战略。（三）战略实施与控制（三）战略实施与控制战略实施与控制过程就是把战略方战略实施与控制过程就是把战略方案付诸于行动，保持经营活动朝着案付诸于行动，保持经营活动朝着既定战略目标与方向不断前进的过既定战略目标与方向不断前进的过程。这个阶段的主要工作包括计划、程。这个阶段的主要工作包括计划、组织、领导和控制四种管理职能的组织、领导和控制四种管理职能的活动。活动。明确企业宗旨明确企业宗旨外部环境分析外部环境分析内部条件分析内部条件分析提出备选战略方案提出备选战略方案评价备选战略方案评价备选战略方案选择满意方案选择满意方案职能战略职能战略的匹配的匹配组织结构组织结构的选择的选择领导、文领导、文化的激励化的激励确定战略目标确定战略目标战略控制战略控制第四节企业战略管理理论的演第四节企业战略管理理论的演变变一、企业战略的产生一、企业战略的产生美国在美国在20世纪上半叶，经历了两个时代世纪上半叶，经历了两个时代:第一个时代是大批量生产是时代（前第一个时代是大批量生产是时代（前30年）年）第二个时代是大批量销售的时代（后第二个时代是大批量销售的时代（后20年）年）从从50年代起，美国的经济在经过高速发展之后，年代起，美国的经济在经过高速发展之后，进入了一个高度竞争的阶段进入了一个高度竞争的阶段,其主要特点是：其主要特点是：需求结构发生变化；科技水平不断提高；全需求结构发生变化；科技水平不断提高；全球性竞争日趋激烈；社会、政府和顾客提高球性竞争日趋激烈；社会、政府和顾客提高了对企业的要求和限制；资源短缺；突发事了对企业的要求和限制；资源短缺；突发事件不断。件不断。企业战略管理就是在这种条件下应运而生的企业战略管理就是在这种条件下应运而生的。二、60、70年代战略管理理论的发展 1962年，美国著名管理学家年，美国著名管理学家钱德勒钱德勒出版了出版了战战略与结构略与结构一书一书 他被公认为他被公认为“环境环境战略战略组织组织”理论的第一理论的第一位企业战略专家。位企业战略专家。在此基础上，关于战略构造问题的研究，形成在此基础上，关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派：了两个相近的学派：设计学派以哈佛商学院教授设计学派以哈佛商学院教授安德鲁斯安德鲁斯为代表。为代表。1971年，出版了年，出版了公司战略概念公司战略概念一书一书计划学派是与设计学派代表人物是计划学派是与设计学派代表人物是安索夫安索夫。他。他在在1965年出版了年出版了公司战略公司战略 三、现代战略管理理论三、现代战略管理理论企业战略管理理论的研究重点逐步企业战略管理理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是企业转移到企业竞争方面，特别是企业如何获得和保持竞争优势的研究上。如何获得和保持竞争优势的研究上。目前，企业竞争战略理论研究可分目前，企业竞争战略理论研究可分为行业结构学派、核心能力学派和为行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派等三大学派。战略资源学派等三大学派。（一）行业结构学派（一）行业结构学派哈佛大学商学院教授哈佛大学商学院教授迈克尔迈克尔波特波特 竞争战略竞争战略（1980年）年）竞争优势竞争优势（1985年）。年）。企业战略的核心是获取竞争优势，而影响企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势获取的因素有两个，一是企业所竞争优势获取的因素有两个，一是企业所在产业的盈利能力，即产业吸引力，二是在产业的盈利能力，即产业吸引力，二是企业在既定产业中的相对竞争地位企业在既定产业中的相对竞争地位 行业分析行业分析价值链分析价值链分析-基本竞争战略基本竞争战略（二）核心能力学派（二）核心能力学派1990年，年，普拉哈拉德普拉哈拉德和和哈默哈默在在哈佛商哈佛商业评论业评论上发表了上发表了企业核心能力企业核心能力一一文文战略的目标是识别和开发竞争对手难以战略的目标是识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力模仿的核心能力 内部环境分析内部环境分析了解能力结构了解能力结构制定竞制定竞争战略争战略实施战略实施战略建立和保持核心能建立和保持核心能力力赢得竞争优势赢得竞争优势获得业绩。获得业绩。（三）资源学派（三）资源学派1984年，年，沃纳菲尔特沃纳菲尔特在美国的在美国的战略管战略管理杂志理杂志上发表了上发表了公司资源学说公司资源学说，提出了公司内部资源对公司获利并维持提出了公司内部资源对公司获利并维持竞争优势的重要意义竞争优势的重要意义 产业环境分析、企业内部资源分析产业环境分析、企业内部资源分析制制定竞争战略定竞争战略实施战略实施战略积累战略资源积累战略资源并建立与产业环境相匹配的核心能力并建立与产业环境相匹配的核心能力赢得竞争优势赢得竞争优势获得业绩。获得业绩。四、战略管理理论的最新发展四、战略管理理论的最新发展美国学者美国学者穆尔穆尔James F.Moore 1996年出版的年出版的竞争的衰亡竞争的衰亡标志着战标志着战略理论的新探索略理论的新探索 提出提出“商业生态系统商业生态系统”这一全新的这一全新的概念，打破了传统的以行业划分为概念，打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，力求前提的战略理论的限制，力求“共共同进化同进化”五、企业战略管理理论的演进五、企业战略管理理论的演进规律和发展趋势规律和发展趋势（一）企业战略理论演进的基本规律（一）企业战略理论演进的基本规律1、从战略理论的内容上看，是从不同的角、从战略理论的内容上看，是从不同的角度来丰富安德鲁斯所提出的度来丰富安德鲁斯所提出的SWOP模型模型 2、从竞争的性质看，竞争的程度遵循由弱、从竞争的性质看，竞争的程度遵循由弱到强，直至对抗，然后再到合作乃至共到强，直至对抗，然后再到合作乃至共生的发展脉络生的发展脉络3、从竞争优势的持续性来看，从追求有形、从竞争优势的持续性来看，从追求有形(产品产品)、外在、短期的竞争优势逐渐朝着、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形对无形(未来未来)、内在、持久的竞争优势的、内在、持久的竞争优势的追求追求 （二）企业战略理论的发展趋（二）企业战略理论的发展趋势势1、制定企业战略的竞争空间在扩展。、制定企业战略的竞争空间在扩展。2、企业的战略具有高度的弹性。、企业的战略具有高度的弹性。3、不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资、不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配，而是较多地追求建立扩展性的目标源相匹配，而是较多地追求建立扩展性的目标4、由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为、由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式参与竞争的主要形式 5、制定战略的主体趋于多元化、制定战略的主体趋于多元化 6、战略的制定从基于产品或服务的竞争，演变、战略的制定从基于产品或服务的竞争，演变为在此基础之上的标准与规则的竞争为在此基础之上的标准与规则的竞争 思考题与练习题思考题与练习题1.何谓企业使命？在市场经济的条件下，企业如何确定自己的使命？2.试说明企业使命、目标和战略之间的相互关系？3.我国企业如何判断自己企业的战略构成要素，从而寻求竞争优势？4.试论企业经营范围与资源配置的关系。5.试述各战略构成要素在不同层次的战略中的作用。6.描述企业自身的战略管理过程图。7.企业如何判断与解决内在的重大战略问题？8.简述企业战略管理理论的发展过程。案例分析案例分析案例1：德尔塔公司的使命1993年，德尔塔航空公司的首席执行官罗纳尔德W阿兰是这样表述了公司的使命：我们想让德尔塔公司成为全球最好的航空公司。我们不仅是，而且想要成为一个革新的、积极进取的、有伦理道德的、成功的市场竞争者，以最高的顾客服务标准，为顾客提供去往全球的机会。我们将继续寻求机会，通过进入新的航线创建新的战略联盟，扩大我们的业务范围。因为我们想进入我们最了解的业务航空运输及相关服务。我们决不会离开我们的根。我们深信，航空业有着长期的前途，有利润，有增长，我们将继续在这个业务环境中集中我们的时间、精力和投资。我们极其看重顾客的忠诚度，职员的忠诚度，以及投资者的忠诚度。对于旅行者和货物托运者，我们将不断地提供最好的服务和价值。对于我们的员工，我们将继续提供更富挑战性、高报酬和以工作成绩为导向的工作环境，认可并感谢他们的贡献。对于我们的股东，我们将获取一个稳定的超群的回报率。思考题：1、德尔塔公司的使命包括了哪些内容？2、你认为还应该增加些什么内容？案例2：英特尔公司大幅度地改变公司的使命计算机存储芯片是英特尔的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片业务，因此将它们相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了10%，每一次美国的生产商在日本生产商降价之后回应日本生产商的降价行为时，日本的生产商则又降低10%，为了对付日本竞争对手的这种挑衅性的定价策略，英特尔公司研究出了很多战略选择-建立巨大的存储芯片生产工厂，以克服日本生产商的成本优势；投资研究与开发，设计出更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商的并不感兴趣的小市场上去。最后格罗夫认为，所有这些战略选择都不能为公司带来很好的前景，最好的长期解决方案是放弃存储芯片业务-尽管这块业务占英特尔公司收入的70%。从存储器芯片业务撤退，使英特尔公司在1986年承担了1.73亿美元的账面价值注销，并全力以赴参与微处理器业务格罗夫所做的这项大胆的决策实际上给英特尔公司带来了一个新的战略使命：成为个人计算机行业微处理器最主要的供应商，使个人计算机成为公司和家庭应用的核心，成为推动个人计算机技术前进的一个无可争辩的领导者。今天，85%的个人电脑带有“Intel Inside”的标签，同时，英特尔公司是美国1996年盈利最大的五家公司之一，营业收入为208亿美元，税后利润为52亿美元。思考题：1.英特尔公司为什么改变了企业的使命？2.你设想一下，英特尔公司以前的使命是什么？3.英特尔公司的日本竞争对手定价是否是一个战略问题？(以上两案例转选自美亚瑟A汤姆森等著战略管理：概念与案例)参考文献公司战略教程公司战略教程(第三版第三版)，英格里，英格里约翰逊、凯万约翰逊、凯万斯科尔斯著，金占明、贾斯科尔斯著，金占明、贾秀梅译，北京：华夏出版社，秀梅译，北京：华夏出版社，1998战略管理战略管理(第八版第八版)美弗雷德美弗雷德R戴戴维，李克宁译，北京：经济科学出版社，维，李克宁译，北京：经济科学出版社，2001现代战略管理现代战略管理吴斌吴斌 顾天辉，北京，首顾天辉，北京，首都经济贸易大学出版社，都经济贸易大学出版社，2004第二章外部环境研究第二章外部环境研究学习要点与要求1、清楚外部环境研究的必要性2、熟悉宏观环境的各个因素（PEST）3、掌握行业分析的基本思路4、明确行业生命周期中各阶段的特点5、理解经验曲线和规模经济的概念6、深入掌握驱动行业竞争的五种竞争力量7、理解战略群体的概念8、把握进行竞争对手分析的主要内容9、掌握成功关键因素分析的主要思路第二章外部环境研究第二章外部环境研究学习重点和难点：1熟悉宏观环境的各个因素（PEST）2、掌握行业分析的基本思路3、明确行业生命周期中各阶段的特点4、理解经验曲线和规模经济的概念5、深入掌握驱动行业竞争的五种竞争力量第二章外部环境研究第二章外部环境研究第一节第一节 企业外部环境分析概述企业外部环境分析概述第二节第二节 企业行业环境分析企业行业环境分析第一节第一节 企业外部环境分析概述企业外部环境分析概述一、外部环境研究的必要性一、外部环境研究的必要性企业是一个开放系统。企业是一个开放系统。企业外部的对其产生影响的各种因素和力量企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。统称为外部环境。外部环境是企业生存和发展的土壤，它为企外部环境是企业生存和发展的土壤，它为企业的生产经营提供条件和制约业的生产经营提供条件和制约动态的环境为企业不断提供机会和威胁动态的环境为企业不断提供机会和威胁要想能动地适应环境，就必须研究外部环境要想能动地适应环境，就必须研究外部环境掌握、预见、利用、引导掌握、预见、利用、引导二、外部环境的构成二、外部环境的构成宏观环境：宏观环境：指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量。要社会力量。政治环境（政治环境（political）经济环境（经济环境（economic）社会环境（社会环境（social）科技环境（科技环境（technological）行业环境：行业环境：主要特征主要特征-竞争力量竞争力量-变革驱动因素变革驱动因素-战略战略群体群体-主要竞争对手主要竞争对手-成功关键因素成功关键因素 三、企业宏观环境分析三、企业宏观环境分析(一一)政治环境政治环境 泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策，以及国家制定的有关法律、法规府的方针、政策，以及国家制定的有关法律、法规等。等。(二二)经济环境经济环境 指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济发展水平、宏观经济政策等要素。经济发展水平、宏观经济政策等要素。(三三)社会环境社会环境社会环境包含的内容十分广泛，如人口数量、社会环境包含的内容十分广泛，如人口数量、结构及地理分布、教育文化水平、信仰和价结构及地理分布、教育文化水平、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、值观念、行为规范、生活方式、文化传统、风俗习惯等。风俗习惯等。还包括一个重要的因素是企业所处地理位置还包括一个重要的因素是企业所处地理位置的自然资源与生态环境的自然资源与生态环境(四四)科技环境科技环境 指与企业生产经营活动相关的科学技术要素指与企业生产经营活动相关的科学技术要素的总和的总和 四、行业环境研究思路四、行业环境研究思路行业中最主要的特征是什么？行业中最主要的特征是什么？行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？强大？行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？竞争地位最强和最弱的公司分别有哪些竞争地位最强和最弱的公司分别有哪些?行业中下一个竞争行动是什么？采取这一行动行业中下一个竞争行动是什么？采取这一行动的可能是哪一家公司？的可能是哪一家公司？决定成败的关键因素是什么？决定成败的关键因素是什么？第二节第二节 行业环境分析行业环境分析一、行业总体分析一、行业总体分析(一一)行业的主要经济特性行业的主要经济特性(二二)行业生命周期行业生命周期(三三)经验曲线与规模经济经验曲线与规模经济(一一)行业的最主要经济特性行业的最主要经济特性1、市场规模；、市场规模；2、市场增长率；、市场增长率；3、市场竞争的地理区域；、市场竞争的地理区域；4、竞争厂商的数量及其相对规模；、竞争厂商的数量及其相对规模；5、购买者的数量及其相对规模。、购买者的数量及其相对规模。6、前向一体化及后向一体化的普遍程度。、前向一体化及后向一体化的普遍程度。7、产品工艺革新、推出新产品及其技术变革的速度、产品工艺革新、推出新产品及其技术变革的速度8、竞争对手的产品服务是标准化的还是差别化的？、竞争对手的产品服务是标准化的还是差别化的？9、规模经济和经验曲线效应的程度如何？、规模经济和经验曲线效应的程度如何？10、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。能否获得成本生产效率。11、必要的资源以及进入和退出的难度。、必要的资源以及进入和退出的难度。12、行业的整体盈利水平如何？、行业的整体盈利水平如何？（二）行业生命周期（二）行业生命周期行业生命周期是一个行业从出现直至完行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。全退出社会经济领域所经历的时间。开发期开发期 成长期成长期 成熟期成熟期 衰退期衰退期销售额销售额行业生命周期的判断行业生命周期的判断市场发展；市场发展；增长的可预见性；增长的可预见性；顾客的稳定性；顾客的稳定性；产品系列的开拓性；产品系列的开拓性；技术的作用；技术的作用；定价模式；促销；定价模式；促销；竞争者的数量；竞争者的数量；市场份额的分布；市场份额的分布；竞争的性质；竞争的性质；进入与退出；进入与退出；投资需求；投资需求；财务状况等。财务状况等。（三）经验曲线与规模经济（三）经验曲线与规模经济经验曲线，是指当某一产品的累积生产经验曲线，是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。量增加时，产品的单位成本趋于下降。产品的经验曲线与规模经济往往交叉地产品的经验曲线与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平。这两者区别影响产品成本的下降水平。这两者区别？第一，导致成本下降的原因不同第一，导致成本下降的原因不同第二，在促使成本下降的方式上不同的第二，在促使成本下降的方式上不同的现象现象二、行业竞争分析二、行业竞争分析五种竞争力量五种竞争力量潜在竞争者潜在竞争者供应方供应方行业内现有竞行业内现有竞争者争者需求方需求方替代品替代品影响行业内竞争的因素影响行业内竞争的因素1、竞争结构。、竞争结构。2、需求条件。、需求条件。3、成本结构。、成本结构。4、产品差异和用户转变费用。、产品差异和用户转变费用。5、规模经济的要求。、规模经济的要求。6、退出障碍。、退出障碍。7、高度的战略性赌注。、高度的战略性赌注。8、形形色色的竞争者。、形形色色的竞争者。（一）退出障碍（一）退出障碍固定资产高度专业化。固定资产高度专业化。退出成本过高。退出成本过高。战略上的相互关系。战略上的相互关系。感情障碍。感情障碍。政府和社会的限制。政府和社会的限制。（二）进入障碍（二）进入障碍 规模经济 产品差异化 资源要求(4)转换成本 与规模无关的成本劣势 分销渠道 政府政策 ABCD（三）替代品（三）替代品指那些与本行业产品具有相同或相似功指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品，来自替代品的压力主要有两能的产品，来自替代品的压力主要有两个因素：个因素：（1）替代品的盈利能力）替代品的盈利能力 （2）用户的转变费用）用户的转变费用 ABCDCustomersIndustry（四）供应者讨价还价能力（四）供应者讨价还价能力1、供应者的集中程度和本行业的集中程度、供应者的集中程度和本行业的集中程度2、供应品的可替代程度、供应品的可替代程度3、本行业对供应者的重要程度、本行业对供应者的重要程度 4、供应者对本行业的重要程度、供应者对本行业的重要程度 5、供应品的差异性和转变费用、供应品的差异性和转变费用 6、供应者前向一体化的可能性、供应者前向一体化的可能性 7、行业内企业后向一体化的可能性、行业内企业后向一体化的可能性 （五）购买者讨价还价能力（五）购买者讨价还价能力1、购买者的集中程度。、购买者的集中程度。2、购买者购买产品的数量。、购买者购买产品的数量。3、购买者购买的产品对其产品的重要程度、购买者购买的产品对其产品的重要程度 4、购买者从本行业购买的产品的标准化程度、购买者从本行业购买的产品的标准化程度5、购买者的转换费用、购买者的转换费用 6、购买者的赢利能力、购买者的赢利能力 7、购买者采取后向一体化的威胁、购买者采取后向一体化的威胁 8、购买者掌握的信息、购买者掌握的信息 三、行业中的变革驱动因素分析三、行业中的变革驱动因素分析（一）常见的驱动因素（一）常见的驱动因素行业增长率的长期变动，购买者构成结构的变行业增长率的长期变动，购买者构成结构的变化，产品革新，技术变革和营销革新，大型公化，产品革新，技术变革和营销革新，大型公司的进入或退出，行业的日益全球化，成本和司的进入或退出，行业的日益全球化，成本和效率的变动，购买者对产品或服务的偏好在标效率的变动，购买者对产品或服务的偏好在标准化和差别化之间的变动，管理条例的影响和准化和差别化之间的变动，管理条例的影响和政府政策的变动，社会因素及人们生活方式的政府政策的变动，社会因素及人们生活方式的变化，不确定性及商业风险的降低等。变化，不确定性及商业风险的降低等。（二）驱动因素与战略的联系（二）驱动因素与战略的联系行业内的战略群体行业内的战略群体战略群体是行业内执行同样或类似战略，并战略群体是行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业具有类似战略特性的一组企业群体群体AB群体群体C营销力度营销力度地地区区复复盖盖可考虑以下特性的组合来划分战略群体可考虑以下特性的组合来划分战略群体产品（或服务）的差异化程度产品（或服务）的差异化程度各地区交叉的程度；各地区交叉的程度；细分市场的数目；细分市场的数目；所使用的分销渠道；所使用的分销渠道；品牌的数量；品牌的数量；营销的力度；营销的力度；纵向一体化的程度；纵向一体化的程度；产品的服务质量；产品的服务质量；技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者）技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者）研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）；研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）；成本定位（为降低成本所作的投资大小等）；成本定位（为降低成本所作的投资大小等）；能力的利用