海外铁路承包工程的物流管理模式探讨.doc

海外铁路轨道承包工程的物流管理模式探讨

　　【摘 要】从目前海外承包工程项目在实践中内部管理控制的重点，即物资流通管理；探讨新形势下物资管理从采购、储存、消耗三个阶段的控制要点，从而节约物资成本和资金成本。
　　【关键词】海外物流管理；采购；储存；消耗；节约成本
　　在国际经济一体化的浪潮中，近年来越来越多的施工企业走出国门，尤其是国有大型施工企业凭借国家政策的扶持、自身的资金实力和技术实力，成为我国对外经济合作、对外承包工程的骨干力量；从近年来的实践来看，海外承包工程的材料成本约占总成本的10%以上；因海外承包工程，尤其是EPC 总承包项目，具有设备资金投入大、生产周期长的特点，除设备折旧、上交管理总部的各项费用，以及必要的人工支出和分包费用后，材料成本占承包工程可控成本的比例约为40%，是海外承包工程成本控制的重点，也是海外承包工程挖潜增效的源泉，它集中体现了承包企业内部经营管理水平的高低，在一定程度上也决定着海外承包工程企业的核心竞争力；在目前国际金融形势动荡、个别地区经济恶化、不确定因素越来越多的情况下，材料管理显得尤为重要，其对海外承包工程项目的成败，无论是经济效益还是社会效益都具有举足轻重的影响。
　　不同的施工阶段、不同的施工地域对物流管理模式的要求是不相同的，关键是看物流管理效率和效益的好坏，物流的集权管理，还是分权管理是否有助于全面经营管理工作的持续改进和施工企业市场竞争能力的不断提高。
　　1 物资的采购阶段管理
　　在物资的采购阶段，前瞻性的信息收集和处理显得尤为重要，是这一阶段的重点控制环节。
　　在海外承包工程的物资采购中，要同时面对国内、工程项目所在国和其他国家等多个市场选择，经常出现同种商品在原产地和不同的国家，其采购价格会有很大的不同；与此同时，不同的国家会出现关税政策的极大差别，其对采购运营成本影响很大；商品从采购地到目的地的运输费用和保险费用也是国际采购业务中要经常遇到的问题。这四种因素决定着海外承包工程的物资是在项目所在地采购还是从其他地方采购，除关联交易之外，当当地采购成本小于以上四种因素之和时，物资采购应在当地进行；当大于以上四种因素之和且不影响工期时，则不应选择在当地进行。
　　在集权管理模式下，物资采购由管理总部统一协调，海外施工项目具有相对的自主采购权，对商品市场的报价信息存在反应滞后和采购管理成本的分摊问题；在分权管理模式下，海外施工项目具有独立的自主采购权，具有利润中心的责、权、利职能，但同时造成管理精力分散和市场信息不全面、甚至不畅通的问题；制定怎样的协调激励机制、如何调动两种模式下各自的积极性、发挥各自的优势，做好市场调研和信息共享是今后海外承包工程采购管理中需充分关注的领域。
　　2 物资的储存阶段管理
　　在物资的储存阶段，制定合理的储备定额、分类管理和责任划分是这一阶段的重要环节，同时还应关注安全因素。
　　合理的物资储备是保证生产顺利、连续进行所必须的，物资储备水平的高低对储备成本、资金成本的高低有着直接的影响，制定并执行合理的储备定额的关键就是由行业专家、长期从事一线生产的专业人士来进行测算确定，其从生产实践中来，然后又指导生产实践，当实际库存量小于储备定额时，在当前科技条件下，库存信息表自动发出报警信号，从而提醒有关人员予以关注，采取措施。
　　在海外项目规模较大的情况下，成立专业的物流供应、库房、配送管理网络系统，以便发挥规模经营效应。由于海外施工的地域特殊性，很多情况下，没有专门的物流管理机构来进行物资存放管理，甚至没有专业的人员来进行物流管理，在项目规模较小的情况下，更是如此；施工现场大都远离物资供应中心，大量的物资不得不存放在施工现场，分类摆放和责任划分成为施工现场物资管理的基本模式；以轨道工程项目为例，正常需用轨道材料多达上千种，有的物资配件使用周期长、数量小，有的专用物资价值高、体积小、数量多。在生产节奏快的情况下，几乎每个月就需搬到几十公里甚至几百公里的其他地方，各种物资需同时摆放在现场，而现场的库房等储存条件有限，为保证每个系统需用的物资规范、有序，施工现场及供应管理部门引入了网络管理系统，借助网络进行现场物资的动态管理；根据海外承包工程的特点，网络管理系统首先是明确分工、责任和业务流程：分工的主要依据就是每个业务流程都要与其他环节相衔接，从材料计划的制作报出、审核批准、合同签订、采购运输、验收使用等，每个岗位都按设定的权限开展工作，同时由项目管理人员进行核查。
　　其次是材料盘库余额信息按规定的格式，包括品名、规格型号、价值、存放的具体位置和状态等参数在现场每周更新一次，上传到指定的网络硬盘系统；为保证网络系统的安全性，只有经过授权的人员才能进入这个系统。由于是在海外施工，中方管理人员需回国休息，这种体系使得有关人员在国内就可了解国外现场的业务现状，等回到现场时，能很快进入自己的工作角色；系统的建立有助于管理总部及时了解、掌握国外现场的物资动态，方便了不同层次的管理要求，提高了决策效率；同时有助于管理总部在不同的施工现场之间调剂余缺，也有助于物资管理的统计、汇总、汇报和内部控制工作。
　　又如EPC 总承包项目，施工周期一般较长，受工艺工序的要求和限制，各种物资不是同时储备在现场，主要工序之间界限分明，物资的供应、储存以及使用之间有明显的时间间隔，有时还相当长；主要物资分阶段送到现场，物流配送系统可选择专业的分包商来进行运营，从而保证施工项目的材质和使用时间满足业主和生产的需要。
　　3 物资的消耗阶段管理
　　在物资材料的消耗阶段，材料的消耗与绩效考核有机结合是这一阶段的重点。
　　物资材料消耗的多少直接关系到企业经济效益的好坏，物资材料消耗的多少除了与材质本身、气候变化等客观自然因素有关外，在很大程度上与使用者的劳动技能、工作态度等个人因素有关，也就是与个人的素质、主观能动性、责任心有很大关系；在海外承包工程的实践中，除一次性消耗材料外，大部分材料配件的消耗与设备的保养维护密切相关；只提供设备和劳务进行海外承包工程的企业，其物资消耗的显著特点是按当前财务制度要求一次进入成本核算，但并不构成作业对象的本体，其实质上是劳动手段的投入、补充和更新，如工具等，同时施工企业的材料配件消耗与设备修理费之间存在着内在联系，在一定程度上设备修理就意味着物资配件的消耗或更换。因此制定科学的考核、奖惩激励机制，促使有关人员对职责内的设备进行及时的保养维护、从而使设备运转正常，进而使其使用寿命延长显得尤其重要。
　　从财务账面上消失的物资材料并不是等同于实质上的完全消耗，对这部分物资材料（即通常所说的账销案存物资）加强管理和循环再利用是海外承包工程企业挖掘内部技术潜力、管理潜力的关键，也是海外承包工程企业实现长效机制的关键，材料的消耗与绩效考核挂钩就是充分发挥各个岗位人员的潜力，使其责、权、利与承包项目的整体利益相统一，在保证施工顺利进行的情况下，做到投入少、产出多，并让各岗位人员分享、分担项目的成果及损失。其具体做法就是作为一个海外项目整体，对项目的下属班组分期、分级考核物资材料的消耗，对在用物资配件的成新率等指标进行鉴定或确认，直至其丧失使用价值，转入报废清理阶段，重新领用补充新的物资配件；考核标准的制定应保持前后各期一致、依据充分有理，使考核者与被考核者都能接受，这种考核周期有可能延续几年、跨越多个施工项目单元；一般情况下，管理总部对项目整体盈亏考核，而项目整体却不能对生产班组的盈亏考核，因生产班组无法进行投资决策（既定工程项目是前期决策的结果），也无法决定项目的收入，只是成本中心的职能，只能在有限的范围对其可控成本中的一部分负责，这其中主要是材料消耗，进行材料消耗考核是杜绝浪费、促使职工参与管理、提升职工责任感行之有效的方法之一，并促使职工从关心自己利益和项目效益的基础上提出合理的采购周期、采购路径等建议，带动项目整体管理水平的提高。
　　海外承包工程物资从采购、运输、验收、储存，到最终的消耗以及再采购各个环节之间紧密相连，共同形成一个协作整体，一个利益整体，构成了海外承包工程项目物流管理的完整循环，不同的阶段有不同的管理重点，每一个环节管理的好坏都会影响其他环节的正常与否；在科技进步、网络发达、专业物流配送手段不断涌现的新形势下，海外施工企业应紧盯国际市场的变化，拥有、掌握、利用高效、可靠、安全的物流管理软件，快速、准确和实时地掌握物流状况和趋势，从而科学决策。从物资消耗动态管理入手，物流管理工作向前后纵向延伸，并向固定资产和长期待摊费用的横向管理扩展，不断提升在国际承包工程市场中的竞争力。