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将战略转化为计划
下午3点50分，a公司的管理中层会议终于结束了，接下来，人力资源部经理开始安排研发部的绩效考核会议，该会议事先通知3点30开始，但由于前边的会议占用了一段时间而被迫推迟。
这个时候研发部经理提出。现在都快四点了，绩效考核会能不能不开了。
人力资源部经理。还是开吧，都安排好了。
研发部经理。我认为绩效考核很难做，公司在整我们。
人力资源部经理。这是公司统一安排的，做起来再说吧。我在人力资源部推行，效果不错呀。
研发部经理。做起来是可以，但是搞的不好，反而起反作用。谁来负责。
……
这种场景，相信很多公司的hr经理都有经历过。辛辛苦苦制订的绩效考核办法无法推行，部门管理人员和员工产生抵触情绪，对于考核或敷衍了事或互相推诿，致使人力资源经理疲于应付，处境尴尬。
事实上，中国企业在绩效管理方面遇到了各种各样的难题。以上案例表现出来的问题比较典型，但它只是绩效管理问题"冰山"中的一角。难怪在国内一家权威管理刊物的调查中，"如何建立有效的绩效管理系统"被列为最困扰中国企业十大管理难题之首。企业寄希望于通过绩效管理来落实企业的战略目标和经营目标，但效果显然很不理想。
为什么企业战略难以有效执行。
罗伯特.s.卡普兰在《战略中心型组织》中指出。只有不到10%的战略得到了有效的实施。问题到底在哪里。勿庸置疑，战略本身不明晰或者应付了事是主要原因之一。所以，要让战略有效执行，战略本身也应该是明确和清晰的。从系统的角度看，需要明确构成企业战略的五个要素及其相互关系。
企业必须通过战略五要素的有机组合，系统地解决企业"做什么"和"如何做成功"这两个基本问题。以华为公司为例，我们探讨一下她是如何构思这五个要素的。
◆使命和愿景是企业的目的和追求，是企业的梦想。不管是华为早期提出的"三足鼎立"--与欧洲、北美的电信设备巨头比肩，还是后来《华为基本法》提出的"华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想"、"成为世界一流的设备供应商"都明确表达了华为的抱负，为企业未来的发展指明了方向。
◆业务范围即企业要做什么样的业务，定位于什么样的市场和产品。在94年左右深圳房地产热潮中，很多人鼓动华为投身房地产，但华为决定只做通信设备，抵御住了房地产市场的巨大诱惑。如果当时华为去做房地产，也许中国多了一家优秀的房地产公司，但就没有了今天迈向世界级企业的一流电信设备供应商。
《华为基本法》更是通过"我们将永不进入信息服务业"的承诺，表达了华为技术专注于通信设备业务的决心。当然在"有所为，有所不为"的抉择中孕含着巨大的风险，华为也因未选择"小灵通"业务和"cdma95"业务而遭受了挫折。
◆增长向量代表了企业的成长方向和路径。华为在市场成长上沿用了中国革命"以农村包围城市"的基本策略，在产品发展上则从交换设备起步，逐步发展到接入网、传输、移动、数据通信、业务软件和终端，从而成为全方位的电信设备制造商。华为成长的轨迹正是中国高科技企业由弱到强，由小到大的典型写照。
◆竞争优势是企业成功的根本。华为之所以能在与国际通信巨头竞争中屡屡获胜，正是在性能和功能与国外对手不相上下的前提下，利用价格和服务优势获得客户的认可。在局部战役上，华为强调集中优势兵力，在客户关系上舍得投资，甚至不惜采用人海战术，最终赢得胜利。
◆资源协同是战略取得成功的保证。不管是人力资源、财务资源还是技术、经验等知识资源，都应该发挥其协同效应，尽量实现资源共享。华为一直未实行事业部制，而是实行产品线管理模式，正是为了构筑公司统一的技术平台，达到技术资源的充分共享，而这正是华为产品繁荣的基石。尽管如此，华为在2001年提出了华为最大的浪费是经验的浪费，强调要提高经验的积累和共享。
战略的构思和制订固然重要，但是实践表明。70%-80%的战略不成功原因不在于战略的制订而在于战略的实施管理。绩效管理系统是战略实施管理的核心，所以，企业绩效管理没有有效运行是战略难以执行的根本原因之一。
绩效管理的三个阶段
对绩效管理主要有两种典型的理解。
一、绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标形成共识，并促成员工成功地达到目标的管理方法。
二、绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。很明显，不管就管理方法而言，还是从管理系统来讲，绩效管理的根本目的都是为了将战略有效执行。
思捷达咨询经过大量的研究和实践，认为国内企业应用绩效管理将经历三个阶段。如下图：
第一阶段是绩效考核，这是过去大多数企业对绩效管理的看法，强调指标的设定并通过考核传递压力。在绩效考核阶段，企业最感困惑的是绩效考核容易流于形式，典型的原因：一是对绩效考核的目的缺乏充分沟通和达成共识；二是主管绩效管理的意识和技能不到位，无法区分差距，拉不开面子；三是考核方案的针对性、可操作性不强；四是没有推行部门考核，部门主管的考核动机不强。
第二阶段是过程绩效管理，从单一考核向包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效回报、绩效改进全过程转变，强调通过过程管理产生结果。这是目前多数企业对绩效管理的认识。在过程绩效管理中，最大的问题则是绩效管理与业务运营脱节，典型的原因在于：
1、缺乏体现公司战略和经营模式的kpi体系
2、经营计划制定过程中对目标和策略的分解不全面不具体协调沟通不足
3、各部门缺乏一致和整体的目标缺乏协作机制
4、各部门主管对绩效管理和预算管理认识不足参与不够
5、人力资源部和财务部缺乏对业务的了解，无法深入参与到业务循环中
6、数据基础薄弱缺乏信息系统的支撑影响绩效反馈的及时性和准确性
7、财务预算与业务计划联系不紧密、权威性不够，预算分析与业务分析脱节
8、缺乏对经营计划绩效管理和预算管理的日常工作进行统筹领导和协调
不管是绩效考核，还是过程绩效管理，都无法有效承载战略实施管理的功能。作为第三阶段的企业绩效管理（bpm）代表了绩效管理的最新发展，它将绩效管理活动贯穿于战略执行和日常经营的循环中，强调通过绩效管理驱动企业运营，使绩效管理系统真正成为战略执行系统随着三个阶段的递进，绩效管理对企业运营的影响会越来越大，尤其是发展到企业绩效管理阶段，将对企业战略和运营形成直接推动。
企业绩效管理（bpm）--让战略落地
企业绩效管理（bpm）标准化组织对其作了如下定义：
一、bpm是一组集成闭环的管理与分析流程，这些流程由技术支持以满足财务及运营活动的需要。
二、bpm是设定策略目标，衡量和管理绩效以达成目标的业务使能器（enabler）--使设立、衡量与跟进策略目标成为可能；
三、核心的bpm流程包括财务及运营计划、合并报表及报告、建立模型，经营分析、kpi监控。
全球领先的bpm解决方案提供商--美国海波龙（hyperion）公司认为bpm主要实现以下三个方面的功能：
1、将战略转化为计划
2、监控执行过程
3、洞察并提升绩效
为此，hyperion将bpm划分为以下六个步骤：设立目标、建立模型、计划及预算、监控、分析、报表报告。如下图：
由上可见，bpm首先从企业战略出发，采用平衡记分卡等工具设立目标，通过建模和模拟确定可行的方案，然后转化为可执行的计划和预算。在计划执行过程中，依据kpi体系和基准比较随时监控执行情况，对出现的问题及时分析，采取针对性的解决措施，同时提供全面反映企业经营管理状况的报表和报告。总之，bpm在战略和日常运营间建立一个桥梁，使战略真正落地。
kpi体系--将战略转化为计划的前提
一套有效的kpi体系应该能够表达企业如何实施其战略，换言之，kpi体系可以帮助企业有效地将战略转化为计划。
kpi体系本质上要回答的问题是。企业如何成功。换言之，就是通过产出哪些关键结果来促成企业战略目标的实现。而决定这些结果的是企业的业务流程。所以从原理上来讲，kpi的识别和设计，一是要体现实现战略目标的关键成功因素和达成路径，二是要指向流程的产出，也就是应该基于战略和流程来设计kpi体系。
但是，企业在设计kpi体系时往往忽略了kpi首先是为战略服务的这一初衷，过于看重kpi的考核功能，一上来就面向部门和个人来设计kpi。在这种思路下，要么靠拍脑袋抛出一些kpi，然后强加给各部门和个人，要么生吞活剥地借助一些工具（如bsc），弄出一套四不象kpi体系。这种kpi体系执行后，问题十分明显，表现为：战略牵制功能不足，部门及个人无法将自己的目标与公司战略相联系；有些指标并没有反映实现战略的关键成功因素，造成部门及个人努力方向的偏差和资源配置失当；而有些反映关键成功因素的指标又未找出来，没人管，资源配置不足，直接影响战略及经营目标的达成；过于部门化的指标导致部门间的边界更加明显，各部门只关注自己局部的指标，本位主义加剧，影响部门的协作，整体运作效率反而下降。
所以，kpi的设计首先得解决"做正确的事"这一问题。基于战略和流程的kpi设计方法，正是从战略分析和梳理出发，通过关键成功因素和达成路径的分析，对关键业务流程进行界定和梳理，然后设计出一套行之有效的kpi体系。
基于战略和流程的kpi体系设计方法具体可以划分为6个步骤：
1、企业战略分析和梳理；
2、应用bsc确定公司kpi；
3、确定公司的关键业务流程（核心流程及支付流程）
4、设计关键业务流程的metrics/kpi；
5、对流程kpi集合进行审查、筛选；
6、将流程kpi分解到部门。
当然，kpi体系的建立仅为实施企业绩效管理系统的第一步，除此之外，企业还有很多工作要做，并将它们有机地集成起来，这是一个系统的工程。而企业在绩效管理方面遇到的问题是系统性问题，也必须采用企业绩效管理（bpm）这种系统性的解决方案来解决。
第二篇：将目标转化为工作计划将目标转化为工作计划
目标对话六步骤
确立目标的过程中，领导总是希望。多压多出活儿，目标定得更有挑战性，更高一些，也许最后收到的结果会更好。
而下属期待。目标能低一些再低一些。一方面是他的攀比心理决定的，“别人都做这么多，我为什么要做得更高。”还有一点就是团队的成员总希望在自己擅长的领域中做。
制定目标的过程不是讨价还价的过程，而是上下级之间进行目标对话的过程。
目标对话的6个步骤：
（1）必须充分了解双方的期望。领导对于今年的目标抱有什么样的宏观设想，下属对于目标是如何考虑的，双方都把它摆到桌面上，谈一谈各自的期望值到底是多少。
（2）分析实现目标所需的资源和条件。讨论资源、条件以及人员能力，比讨论目标的高低有意义得多。
（3）寻求解决的途经和方法。目标已经定到这么高，通过什么办法来达到这个目标，用什么途经和方式。目标定得高并没有关系，如果资源和投入增加了，是有机会达成一个更高目标的。
（4）寻求共同点（正视分歧）。下属对实际工作中的细节更清楚，也更了解具体困难，上司要多听，但不要纵容，有意夸大；上司对于团队的整体战略和资源整合拥有发言权。
（5）以积极的态度讨论目标。如果领导和下属都以一种积极的态度来证实这个目标，目标最终实现的时候都会获得更多的提升，这个提升包括业绩，也包括自身所获得的荣誉、成就感。
（6）寻求自身的改进之道。个人可以接受一个培训提升技能，也可以改变自己的观念，突破自己的框框。确立目标的程序
确立目标有以下几个程序：
（1）列出符合ＳＭＡＲＴ标准的目标。可以采取表格的方式把目标写下来。
（2）列出上述目标所带来的好处，加强工作的动力。这种好处可以从组织的角度、团队的角度去想：这个目标一旦实现，团队今年的目标就有了保障，而个人也将发展一套新的技能；第二，完成这个目标，团队的成员会以一种更肯定的目光来看我，我个人的潜力也会得到一种印证，会提升自己工作积极性，提升自信心。
（3）列出完成目标会碰到的困难和障碍，及相应的解决办法。例如，目前还不具备这方面的技能，相应的解决办法是培训；需要其他团队成员的介入，他会合作吗。相应的解决办法是跟团队成员沟通，或找团
队领导帮助协调。
（4）完成这个目标需要什么样的知识和技能。也许要从外面团队中借资源进来
（5）为达到目标必须合作的对象。要完成这个目标，需要哪些人配合。团队领导需要做哪些事情，团队之外的某人需要帮我们做什么，政府官员需要帮我们做什么。比方说要办一个手机展会，那么肯定要赢得信息产业部门对这个手机产品的支持，或需要新闻媒体在这方面给做一些软性报道，这些人都是需要合作的对象。
（6）确定目标完成的日期。
将目标转化为详细的计划
制定了明确的工作目标，接下来的工作就是将目标转化为详细的工作计划。
计划是使用可以动用的资源达到预先设定的工作目标的一种方法，是一个系统性的步骤。目标就像地图中某一个具体的地点，而计划则是到达指定地点的路线图，它要说明什么时间从哪儿开始，第一步到达哪儿，第二步到达哪儿，直至最终到达目的地。
第一步和第二步是相关联的，每一步之间都有相关联的关系。
1.计划对团队管理的好处
（1）一个好的计划会让目标完成的可能性大大提高。定计划跟不定计划是不一样的，定下计划就会按照步骤慢慢地推进，计划可以使工作更有序、更系统。好的计划会减少或绕过各种障碍和危机，可以避免浪费和走重复路，工作的效率会提升。
（2）计划也是控制的依据。定了具体的行动步骤，就可以一步步检查是否按照进度进行。
（3）计划是促进团队精神的一条渠道。
2.计划的具体化
让计划更具体的一个方法就是把行动方案、时间表、完成人、所需资源、标准的要求确定下来。计划的具体化可以从以下几个方面着手：
（1）看一下目前的情况——我们现在在什么地方。
（2）看一下要达到的目的地，前进的方向在哪里。
（3）应采取什么样的行动步骤。
（4）看一下人员的责任，谁将加入其中。
（5）完成的期限——何时开始，何时结束。
（6）所需资源——完成这个目标的广告、人力资源成本的预算是多少等等。
（7）追踪反馈——什么时间检查一次目标的进度，谁来追查，最后由谁来验收。
【示例】

企业目标是5月底前开发出一套目标管理多媒体课程，并且将教师和学生的教材、练习标准化。目前的情况是：已经完成了市场调查，并对产品市场的前景、未来的竞争、销售的情况进行了可行性分析，已经有几十家客户表示有购买意向，所以将来肯定会有市场；团队已经拥有开发多媒体课程的经验，过去已经做过好几个类似的课程，已经拥有了20万字的相关资料。
怎么采取行动。
第一阶段，筹备。从什么时间到什么时间是筹备阶段。
第二阶段，要整理出课程的大纲，制定教材编写的标准，按什么方式编写，怎样跟现在的市场需求吻合。
第三个阶段，课程内容的编写和软件的开发。
最后一个阶段，修正完善直至最终完成。
我们可以按照这样4个阶段采取行动，具体写明什么时间完成第几阶段。下面就是人员的问题。第一阶段的筹备组有5个人；第二阶段中，若干筹备组的成员可能退出，新的成员加入。
这就是一个围绕开发目标管理多媒体课程的目标所制定的计划。
建立目标控制系统
有了目标、计划还不够，还要建立一个目标控制系统，确保目标能最终实现。控制系统建立以后，领导和团队成员就可以把正在进行的工作跟原先的期望进行对比，根据情况来修订目标、计划，必要时重新组织人员，或决定采取什么样的额外激励措施。
建立控制系统有这样几个措施：
（1）建立控制单元作为项目计划的一部分，控制本身就应该放入项目计划中去。
（2）设立时间表和检查的机制。
（3）从团队成员那儿得到反馈。
（4）随时纠偏，必要时调整目标、计划、资源的分配、激励方法等等。
【自检】
为自己的团队制定一个挑战性的目标并设定相应的计划。
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【本讲总结】
本讲介绍了目标的挑战性，一个有挑战性的目标可以给下属减压，调动下属的潜能和积极性，促使下属提高自己的素质，并带给团队成员或整个团队一种成就感，制定一个有挑战性的目标要不能忽略所在市场的环境、竞争、下属的自信心。制定目标不是讨价还价的过程，而是上下间进行目标对话的过程，目标对话的过程有6个步骤。确定目标就要将目标转化为详细的行动计划，同时建立一个目标控制系统。
【心得体会】
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【课程意义】
进入21世纪，随着市场竞争的日益激烈，现代企业更加强调发挥团队精神，建立群体共识，快速因应顾客需求，提升工作效率。那么究竟什么是团队。为什么团队如此盛行。在组建团队的过程中有哪些问题。如何引导和带领不同阶段的团队。怎样培育团队精神。如何打造高绩效的团队。上述一系列问题正困扰着许多企业总经理和人力资源部经理。本课程旨在打造高绩效团队，内容涵盖团队的概念、团队的发展阶段和不同的领导方法、挑选团队成员的方法、有效的团队目标的制定方法等诸多方面。同时，本课程介绍了打造高绩效团队的七大技巧：团队沟通技巧、团队激励技巧、团队冲突处理技巧、团队决策技巧、团队成员训练技巧、召开团队会议的技巧、培育团队精神的技巧
第三篇：如何将二氧化碳转化为能源如何将二氧化碳转化为作为资源
现在地球上气温越来越高，是因为二氧化碳增多造成的。空气中含有约0.03%二氧化碳，但由于人类活动（如化石燃料燃烧）影响，近年来二氧化碳含量猛增，导致温室效应、全球气候变暖、冰川融化、海平面升高""。
如何降低二氧化碳在大气中含量是当今刻不容缓要解决的问题和很热门的课题，将二氧化碳转化为能源物资继续利用就能很好的解决这个问题。大家都知道其实二氧化碳是地球不可缺少的一种气体我们现在要解决的是如何将多余的二氧化碳转化为能源。
一、二氧化碳作为植物肥料
大家都知道二氧化碳是植物光合作用的必须的条件，二氧化碳有助于植物的生长目前开发的气体肥料主要是二氧化碳，因为二氧化碳是植物进行光合作用必不可少的原料。在一定范围内，二氧化碳的浓度越高，植物的光合作用也越强，主要方程式
12h2o+6co2+光→c6h12o6（葡萄糖）+6o2↑+6h2o所以我们可以通过种植绿色植物将二氧化碳一部分转化为有机物（光合作用>呼吸作用）促进植物的生长，然后将植株用来食用，或发酵成甲烷变成燃料。虽然这个方法减缓二氧化碳的效率很低，但也不失为一个途径来解决。
二、聚二氧化碳
聚二氧化碳一种正在研究的新型合成材料，以二氧化碳为单体原料在双金属配位pbm型（催化剂）作用下，被活化到较高的程度时，与环氧化物发生共聚反应，生成脂肪族聚碳酸酯（ppc），经过后处理，就得到二氧化碳树脂材料。在聚合中加入其它反应物，可以得到各种不同化学结构的二氧化碳树脂。二氧化碳共聚物具有柔性的分子链，容易通过改变其化学结构来调整其性能；较易在热、催化剂、或微生物作用下发生分解，但也可以通过一定的措施加以控制：对氧和其它气体有很低的透过性。以二氧化碳合成的高分子材料具有生物可降解的特性，属于环境友好材料，是目前高分子技术领域重要的发展方向之一。该项目以工业废气二氧化碳的资源化利用、合成生物降解的二氧化碳共聚物为目标，重点突破制约其规模化生产的高效专用催化剂、聚合和后处理工艺、聚合物改性和应用等关键技术，建立万吨级以上规模的示范生产线，并研究开发新型催化剂及相应的连续化生产工艺技术
三、将二氧化碳转化为干冰
干冰是固态的二氧化碳，在常温和压强为6079.8千帕压力下，把二氧化碳冷凝成无色的液体，再在低压下迅速蒸发，便凝结成一块块压紧的冰雪状固体物质，其温度是零下78.5℃，这便是干冰。干冰蓄冷是水冰的1.5倍以上，吸收热量后升华成二氧化碳气体，无任何残留、无毒性、无异味，有灭菌作用。它受热后不经液化，而直接升华。干冰是二氧化碳的固态，由于干冰的温度非常低，温度为零下78.5℃，因此经常用于保持物体维持冷冻或低温状态。
四、利用二氧化碳来中和盐碱地
碱地是盐碱地的类型之一，它主要分布在我国北方干旱和半干旱地区。一直以来，碱地极大地影响着我国的农业生产和生态环境。无雨水之时，碱土土地严重板结，一道道深深的裂痕纵横延伸，愣是把这一方土地变成了“龟田”。二氧化碳溶于水形成碳酸，碳酸显酸性能中和土壤中的碱性。
五、利用二氧化碳保鲜
自然降氧、气调保鲜是国际广泛采用的较现代化的方法。二氧化碳气调保鲜是注入高浓度二氧化碳降低氧含量，以抑制果蔬生物呼吸，制止病菌发生。国外已大量用二氧化碳防虫保鲜。在保鲜这方面二氧化碳应用潜力较大。
六、利用二氧化碳来驱油
把二氧化碳注入油层中可以提高原油采收率。由于二氧化碳是一种在油和水中溶解度都很高的气体，当它大量溶解于原油中时，可以使原油体积膨胀，黏度下降，还可以降低油水间的界面张力。与其他驱油技术相比，二氧化碳驱油具有适用范围大、驱油成本低、采收率提高显著等优点。据国际能源机构评估认为，全世界适合二氧化碳驱油开发的资源约为3000亿～6000亿桶
七、“碳捕捉与储存（ccs）”技术
以应对气候变化。ccs技术是指通过碳捕捉技术，将工业和有关能源产业所生产的二氧化碳分离出来，再通过碳储存手段，将其输送并封存到海底或地下等与大气隔绝的地方。目前，ccs技术尚未成熟，仍处于研发阶段。
英国能源和气候变化大臣埃德·米利班德在会议开幕式上说，气候变化是全球各国共同面对的严峻问题，而ccs技术对减少二氧化碳排放具有重要意义。这次会议如果能在碳封存方面达成共识，将有助于年底在哥本哈根举行的联合国气候变化大会上达成有关减排的国际协议。
八、利用二氧化碳做化肥
作为碳氧资源同时使用。利用二氧化碳和氨合成尿素是二氧化碳规模固定和利用的最成功典范，而且，以尿素为基础合成碳酸二甲酯等化学品也是化学利用二氧化碳的重要途径。
九、利用二氧化碳培养海藻
培养海藻，藻类不需要特殊的生长环境、产量高且能够吸收空气中的二氧化碳、有利于环境保护等特性。海藻生物能源在高油价时代尤其具有可行性。目前，美国肯塔基州列克星敦的肯塔基州大学应用能源研究中心的生物能源小组主要致力于研究如何利用煤炭燃料工厂排放的二氧化碳和热量培植海藻，并探索将海藻转化为液态油的路径
十、临界二氧化碳作为溶剂
当二氧化碳的温度超过31℃、压力超过7.38mpa时，即进入超临界二氧化碳状态。超临界二氧化碳可以很好地溶解一般的有机化合物，再加入适当的表面活性剂，可以提高许多化合物在超临界二氧化碳中的溶解性。目前以超临界二氧化碳代替有机溶剂在一些领域应用已获成功，目前超临界二氧化碳已成功地用于喷漆生产过程，该过程采用对环境友好的超临界二氧化碳来代替传统喷漆过程中的快挥发溶剂，而保留仅为原溶剂总量五分之一到三分之一的慢挥发溶剂，以获得良好的喷漆质量。在某些情况下，由于使用超临界二氧化碳具有非常好的喷雾质量，有些慢挥发溶剂也可以不再使用。此外，在二氧化碳溶液中的新型反应性液体聚合物喷漆系统也已开发成功，从而可以实现挥发性有机溶剂“零排放”的喷漆过程。
十一、金属治炼业中的应用
在冶炼金属，特别是优质钢、不锈钢、有色金属，co2是质量稳定剂。此外，二氧化碳在很多领域都有被用到，如陶瓷塘瓷业，co2是固定剂。生物制药，离不开co2。饮料啤酒业，co2是消食开胃的添加。做酵母母粉，co2是促效剂。消防事业，co2是灭火剂······还有很多用途有待我们去发现
第四篇：如何将压力转化为动力如何将压力转化为动力
一个人从小到大面对各种各样的压力。学生时代面临升学压力，毕业之后面临就业压力，工作之后面临的压力更多，比如如何尽快适应新的工作环境和工作岗位，如何提升业绩等等。压力是个体对各种刺激做出生理、心理和行为反应的综合模式。过大的工作压力对人的身体、精神会造成很大的伤害。生活节奏快、长期处于精神高度紧张状态下，而又得不到应有的调适，会使其身心过度疲劳，对什么都不感兴趣。久而久之，必然会导致焦虑不安、抑郁症、精神障碍等心理问题和疾病。从生理角度讲，长期精神高度紧张也会使其内分泌功能失调，人体免疫力下降而导致各种生理疾病产生，其后果不堪设想。适度的工作压力是件好事。如果正确面对、正确解决，会转变成动力鞭策我们前行。那么如何面对压力呢。
首先保持一个好的心态，充满自信、乐观，以正确的态度去面对工作压力。悲观的人，先被自己打败，然后才被生活打败；乐观的人，先战胜自己，然后才战胜生活。乐观者知道自己的目标，所以就算是身处逆境，也只会更加激发他们的斗志，使他们更加坚强。乐观者喜欢接受挑战，从不退缩，并常常借挑战来磨砺自己的斗志。要分析工作压力的根源。正是由于自身存在某个方面的短缺，才会感到压力重重。找出压力根源所在，如果是知识欠缺，那么去给大脑充电；如果是人际关系等其它方面，那么向有经验的人去学习。只有这样压力才会变成动力，才能让我们变得更加成熟、更加强大。要掌握一些减压的技巧，比如坚持做适量的运动，散步，这些活动有助于释放压力，放松大脑，恢复精力；良好的人际交往与事业的成功相辅相成，它们的关系是互动的，要与人为善。“大事清楚小事糊涂”，郑板桥一句“难得糊涂”传诵至今，就是因为道出了人生至理；在书的世界遨游时，一切忧愁悲伤便付诸脑后，烟消云散。读书可以使一个人在潜移默化中逐渐变得心胸开阔，气量豁达，不惧压力；进行科学的饮食等等。
只要你对生活有要求，你就有压力；除非你无欲无求，那么你的一生也就是平淡如水的一生。所以，压力就如我们做菜的调料，是我们在生活中不可缺少的。我们要正视无处不在的压力现实，接受生命的真相，学会驾驭压力，和压力共处，不做压力的奴隶，面对压力，走过去，逆境就会顺转。
第五篇：将生态资源转化为生态资本将生态资源转化为生态资本
记得不久前曾以XX县区为例，谈了一点对发展生态经济的感想。文章结尾曾有一句，“走好生态经济发展之路，则是把自己丰富的生态资源，转化为雄厚的生态资本最明智、最现实的选择。”今日不妨围绕这个“转化”再说上几句。
生态资源由生态和资源两个单词组成，生态是指生物（主要为动植物）之间以及生物与周围环境之间相互联系、相互作用的总和。资源是指对人类有用的物质、能量和信息。换句话说，生态资源更多的是指向对人类社会具有使用价值的自然资源。在市场经济条件下，可用货币计量和交易的自然资源，我们把它叫作自然资产。延伸开去，自然资产的归属权也叫自然资产产权。所有这些概念连成一气，我们就读到了党的十八届三中全会《决定》中的那句话：“对水流、森林、山岭、草原、荒地、滩涂等自然生态空间进行统一确权登记，形成归属清晰、权责明确、监管有效的自然资源资产产权制度。”
生态资本同样是由生态和资本两个单词组成，生态亦如上所述。但资本是什么意思呢。资本可以理解为用于生产的各种要素之和，或为人类创造物质和精神财富的各种社会经济资源的总称。其中既包括货币、资金等虚拟的信用资产，也涵盖土地、矿产、设备、材料等实体的物质资产。但是，正如马克思对货币和资本关系的经典解读，从严格意义上来说，我们只把其中能够创造新价值和带来价值增殖的那一部分货币才叫做资本，其余的货币不过是资产的货币符号而已。
资本逐利的运动才算得上是经济。经济的本意就是成本越低越好、收益越高越好。我历来以为产业是经济的基础，但绝不是经济的全部。其间的区别，又全在于经营是否获利这一点上。这就好比货币，不能带来剩余价值的钱折腾了多少回也不过就是货币，但周转一次只要获利了，我们就将其冠之以资本。生态资源怎样才能转化为生态资本呢。唯一的出路就是发展生态经济。当生态资源的富集地经由生态经济之路，变身为生态资本的发源地时，我们就有望达成习总书记所说的“绿水青山也是金山银山”的理想境界了。所以，说到底，发展生态经济的第一要义是生态要“经济”起来，同时要做到“既要金山银山，又要绿水青山”。影响生态经济的天大难题是“生态不经济”，同时也要力戒“只要金山银山，不要绿水青山”。
仙居把生态农业和生态旅游业结合在一起发展生态经济。生态农业的发展，充实了无景区旅游的载体，深化了乡村旅游产品建设，打造了一批知名的节庆旅游活动。“春有油菜花、夏有杨梅、秋有薰衣草、冬有柑橘”的“两观光、两采摘”生态农业游已成系列，先后成功举办了九届中国杨梅节、七届浙江油菜花节，今年又相继举办了荞麦节、紫薇花节等。2014年油菜花节游客203.4万人次，实现旅游收入8.43亿元；杨梅节112.2万人次，收入5.44亿元。
仙居还把生态人居业和生态旅游业结合在一起发展生态经济。淡竹乡石盟垟村以“美丽乡村”建设为契机，实施整村农房改建工程，精心打造“农家乐”旅游村。该村共改造农房46户115间，安上20盏路灯，房前屋后种树养花，绿化面积达1600多平方米。村里组建了腰鼓队和民乐队，呈现原汁原味的民俗表演。游客在这里吃农家菜、住农家屋、全方位深度体验农家的质朴生活，感受无忧无虑、浑然天成的农家乐。据不完全统计，2014年1月至11月，石盟垟村接待游客3.8万人次，营业收入240万元。特别是大长假期间，无论餐饮还是住宿，都生意火爆，一房难求。“十一”全村接待游客2400人次，营业收入36万元。村民朱兵一家可容纳100多人同时就餐，入住了20多名“两日游”的上海游客，仅此一笔就创造了3.5万元的经营收入。
当然，生态资源转化为生态资本除了当地的清醒认识和积极作为外，如要内外互动、渐入佳境，还需要深化公共财政制度改革，科学制定和有效执行相关的转移支付和生态补偿制度。山区和林区，江河源头和水源保护地，“绿肺”和生态屏障，如此等等，这些地方为更大区域的生态环境作出了重大贡献，理应得到上一级财政基于全局利益所给予的转移支付。否则，就难免出现“村村点火、户户冒烟”、“赤地千里、焦土一片”、“有河皆枯、有水尽污”的被动局面。与此同时，还要按照“谁贡献、补偿谁”的原则，通过环境税及相应执法处罚等渠道，将集中后的相当一部分补偿给生态屏障地区，用于生态资源和当地居民的休养生息。
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