管理是组织中的管理者通过计划_1.docx

管理是组织中的管理者通过计划
2.企业管理的对象主要指采购、生产、营销、人事、财务、研究与发展等关键职能部门在内的企业的生产活动与经营活动。
3.管理的职能：㈠管理的总职能：泛指一切单位或组织中的管理者通过实施计划、组织、指挥、控制、协调等传统职能以及信息、决策、激励、研究与发展、变革与创新等现代职能，使他人同自己一道实现既定目标的活动过程。㈡管理的具体职能：⑴传统职能：①计划②组织③指挥④控制⑤协调。⑵现代职能：①信息②决策③激励④研究、发展与开拓创新。
4.管理的目的。充分利用企业的一切资源（包括人力、机器设备、资金、产销、能源、材料、时间、信息情报与科学技术等），能完成企业的各项目标与任务，取得最好的效率与效益（包括经济效益与社会效益），并维持企业、组织和成员持续、稳定的发展。
5.心理学是研究认得心理活动发生、发展及其规律的科学。
6.心理过程即心理活动过程、是人脑对客观世界动态的反映过程。可分为：认知过程、情绪与情感过程、意志过程。
7.人与人之间在心理特质、心理风格和面貌上存在着显著的个性差别，形成了认得个性差异。主要表现在个性倾向性、个性心理特征。
8.管理心理学是研究管理活动中人的社会心理活动及行为规律，用科学的方法改进管理工作，并通过改善环境条件，协调人际关系，满足职工需要，充分调动人的积极性、主动性、创造性，来提高管理效率和促进组织发展的一门科学。
9.管理心理学研究对象的特点。⑴管理心理学研究的对象主要是企业与行政管理的内部结构系统；⑵管理心理学的研究对象着重是企业与行政管理的内部社会心理系统（即人际关系系统，主要指企业内环境因素中的个体、团体、组织与领导系统）；⑶管理心理学的研究对象与工业心理学中的工程心理学相比较，是研究更纯粹的人的因素方面的问题。
10.管理心理学的研究的目的。提高劳动生产效率，为社会主义的物质文明建设服务；对职工进行管理教育与素质教育，强化企业的组织文化建设、企业形象建设、社会心理气氛建设，为社会主义的精神文明建设服务，并推动社会政治文明与生态环境文明的建设与发展。
11.管理心理学的研究任务。研究现代化企业管理过程中的社会心理规律，为科学管理的理论与方法提供心理学的依据。重视研究个体心理与管理的关系；重视研究团体心理与管
理的关系；重视研究组织心理与管理的关系；重视研究领导心理与管理的关系。
12.管理心理学的研究原则。客观性原则、发展性原则、系统性原则、理论联系实际的原则、定量与定性研究相结合的原则。
13.管理心理学的研究方法。实验法、观察法、问卷法和测验法、个案研究法、宏观和微观环境结合分析法、经验总结法。
14.知觉是人脑对当前直接作用于感觉器官的客观事物的整体反映。
15.知觉的过程。（1）从感觉资料（即背景和线索）中选择知觉的对象；（2）应用知识经验对局部资料、不完整的线索与信息进行回忆补充；（3）应用知识经验对信息与线索进行加工和组织，构成完整的对象；（4）对知觉对象做出适当解释并用名称标志它。
16.知觉的分类。空间知觉、时间知觉、运动知觉。
17.知觉的基本特征。整体性、选择性、理解性、恒常性。
18.社会知觉是人们社会行为的基础，人总是生活在一定的社会环境之中，要了解人们的社会行为，要建立良好的人际关系，首先必须了解人们的社会认知活动，形成正确的社会知觉。
19.社会知觉是协调人际关系，调动认得主动性、积极性、创造性的重要心理成分。
20.对他人的知觉主要指通过他人的外部特征，进而取得对他人的动机、情感、意图等内心世界的认识。
21.自我是一个人之所以成为他的所有本质属性的总和。自我知觉是指一个人对自己身心各方面的认识。
22.社会角色在管理过程中有规范的角色意识与行为，协调人际关系，指导人的行为互动，....以及有利于领导者与员工的自我约束、自我表现、自我发展与自我实现等多种重要功能。角色知觉是对某人的社会地位、身份及行为规范的知觉。
23.人际知觉是对人与人之间关系的知觉。
24归因是指观察者对他人和自己的行为进行分析、解释、预测和判断，并解释自己和他人行为成败原因的方式与过程。
25.归因的内容。（1）社会行为成败归因研究（2）社会推论问题研究（3）期望和预测行为的研究。
26.首因效应是社会知觉中的一种主观倾向，也称“先入为主”效应或第一印象。近因效应即指最近或最后获得的信息，对人的社会知觉的影响作用更鲜明、更大。晕轮效应也是一种社会认知偏差现象，指在人际知觉中形成的以点概面或以偏概全的主观印象。对某一个人或某一类人的固定的刻板印象是社会知觉的心理定势现象，也称社会刻板印象。
制约现象就是人们平常所说的“近墨者黑，近朱者赤”的条件反射效应。投射心理是一种以己度人的偏见。
27.平均整合法则即将好印象和坏印象加起来，再取平均数形成总体的印象。叠加整合法则即将好印象和坏印象叠加在一起形成总体印象。加权平均整合法则即对极重要或次要的品质印象予以不同的加权比例，再取平均数，形成总体印象。
28.能力定义为能直接影响人的活动效率，使活动顺序完成的个性心理特征。智力是大脑的一种心理潜能，是以抽象思维能力为核心的，包括感知能力、观察力、想象力、记忆力、注意力等诸因素的有机结合。知识是人类社会历史经验的总和和概括，是人脑对客观事物的主观表征，而能力则是人对掌握知识的心理活动的概括，是完成某种活动所必需而且直接影响活动效率的个性心理特征。技能是一种有目的的，通过练习而巩固了的合乎法则的活动方式。
29.能力的种类。一般能力、特殊能力、再造性能力、创造性能力、液态智力、晶态智力、实际能力、潜在能力、社会的智慧、具体的智慧、抽象的智慧。
30.气质是受人的高级神经活动类型的制约与影响，典型地表现在人们心理过程的强度、速度、灵活性与倾向性等动力性方面的个性心理特征。性格即指一个人对现实的态度和习惯化了的行为方式中表现出来的较稳定的有核心意义的个性心理特征。
31.行为从广义来说是由客观刺激通过人内部的心理活动而引起的反应，从狭义来看仅指外显性的行为活动、动作或操作方式
32.动机是指引起和维持个体的活动，并使活动朝向某一目标的内部心理过程和内部动力。
33.活动目的即指人的行为所要达到的方向目标和预期结果。
34.目标管理强调员工参与目标设置，通过上下级共同制定企业目标，使个人从中受到激励，愿意为实现目标而努力，并检验目标实施与评估目标结果的过程。
35.需要是有机体内部的一种不平衡状态，是满足和维持个体与社会生存、发展的必要事物在人脑中的反映，它通过以缺乏感和丰富感被人们体验。
36.激励是激发鼓励，调动人的积极性、主动性和创造性。激励是一种动力手段，也是一种管理方法，对人的行为起加强、激发和推动作用，并且引导人的行为导向目标。
37.社交需要即爱与归属的需要，希望得到爱和爱他人，希望交友融洽、保持友谊、相互忠诚信任、有和谐的人际关系，依附一定的团体，被团体接纳，成为团体的一个成员，有归属感。自我实现的需要即创造自由或自我充分发展与成就实现的需要，希望能充分发挥自己打分聪明才干，做一些自己觉得有意义、有价值、有贡献的事，实现自己的理想和抱负。成就需要是追求卓越以实现目标的内驱力。权力需要是影响和控制他人且不受
他人控制的欲望。
38.工作本身之外的环境和条件称为保健性因素，工作本身的因素称为激励因素。
39.目标效价是个人对目标的重要性评价。期待值是个人主观判断达成目标的可能性的大小。
40.强化即指某个刺激对有机体某种行为反应之间联系的增强作用或减弱作用。
41.态度是个体对特定对象以一定方式做出反应时所持评价性的、较稳定的内部心理倾向。工作满意度是一个人对工作肯定、愉悦和满意的一般性态度。工作参与是人们对工作的认同与投入的程度。
42.心理契约是企业与员工在心理上的默契与配合，也是上下级之间在工作中共同达成的一种一致的愿望与期望。组织承诺是员工对组织与组织目标的认同，以及员工对义务与责任自觉承担的程度。忠诚管理是关注生产性因素的同时，更把重点投向有创造价值的人格因素方面，是在前期生产性因素的基础上整合了后期人本因素的观念并加以发展的结果。
43.职业倦怠是个体因不能有效地缓解工作压力或妥善处理工作中的挫折所形成的一种情绪衰竭、人格解体（分离）、个体成就感下降、身心疲惫的综合症状。当人们认知到威胁或者无效应付的危险、挫折与紧急情境时，所产生的生理、心理（精神与情绪）、行为上的体验、感受和紧张反应就是很强的心理压力或应激。情商是指个体控制和调节自身情绪体验的能力。eap直译为员工帮忙计划，又称员工心理援助项目、全员心理管理技术。它是由企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目。
44.团体是通过人们彼此之间相互交往、相互联系、相互影响，而形成的为达到共同的目标，满足共同的需要，以一定的社会活动方式和一定的社会规范联系在一起的一种组织的集体形态。工作团体是通过成员相互作用，来共享信息做出决策，帮助每个成员更好地承担自己的责任，其绩效仅仅是每个成员个人贡献的总和。工作团队是通过其成员共同努力能够产生积极的协调作用，其团体成员的共同努力结果使团队绩效水平大于个体成员绩效的总和。
45.团体凝聚力即指团体对每个成员吸引力和向心力，以及团体成员之间相互依存、相互协调、相互团结的程度和力量。士气是对某一团队或组织感到满意，乐意成为该团体的一员，并协助达成团体目标的一种态度。团体规范是指团体所确定的每个成员都必须遵守的行为标准与行为准则
46.意见沟通指的是两个或两个以上人之间经由联络渠道，传递与交流信息、思想观点、情感愿望、意见。达到相互了解与理解的过程。沟通网络是由两个或两个以上沟通通道组成的结构形式。
47.人与人之间相互交往、相互联系和相互影响而形成的心理行为关系称为人际关系。48.团体决策就是指企业中的重大问题，在领导者的主持下，通过集体讨论作出最佳选择与决定的过程。将领导者对于利益和损失的独特看法、感觉、反应或兴趣，称为效用。用心理测验的方法可以测得决策人对损失与增益的效用值，以横轴表示成本与利润，纵轴表示效用（概率），画出成本、利润—效用曲线。团体思维即指小团体意识，是指在凝聚力很高的团体里，团体成员追求一致性的期望很高，表面的一致性，压制了个人的独立批判的思考能力，破坏了个人实事求是的考虑及道德的判断，阻碍了不同意见的发表，因而造成错误的决策。
49.竞争是指团体中个人与他人之间，或团体与团体之间，为达到一定的目标而相互争胜。力争压倒对方取得优势地位的心理状态和行为活动。合作是指两个或两个以上的个人或团体为达到某种目标，齐心协力，相互配合，相互促进，共同导向目标的心理状态和行为活动。团体冲突一般指人们知觉到的团体内部或团体之间目标不一致与意见相互分歧而言。
50.组织是为达到共同目标，经过分工和职能分化，运用不同层次的权力和职责，充分调动一群人的积极性，合理地协调一群人活动的结构系统。传统组织着重从组织内部来说明其特征，揭示了组织的一般特征。现代组织认为组织是一个开放的社会技术系统。51.工作专门化就是指为实现目标把任务和工作计划分成许多部门，通过分工使各项工作由专人来做。命令链是指一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，明确谁向谁报告工作。任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属人员的数量总是有限的，组织中每个主管人员直接指挥与监控的下属数量即控制跨度，也称为管理幅度。集权指决策权在很大程度上处于较高管理层次的职位集中。分权指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。正规化是指组织的工作实行标准化的程度。虚拟组织是指公司在有限资源条件下，为取得最大竞争优势，只保留关键活动，而以合同为纽带依靠其他组织进行制造、分销及会计等业务经营活动的组织结构。工作设计是指为了有效地达到组织目标，促进组织发展，而采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。
52.组织变革是指组织系统为了适应组织外部环境和内部因素的变化，根据组织系统所出现的弊端进行分析、诊断，对组织结构、功能进行不断调整，改变旧的管理形态，建立新的组织管理形态的一种组织行为和管理过程。组织发展就是根据组织内部环境的变化，运用行为科学和其他有关科学的理论和技术，有计划地完善改革、再造组织的过程。敏感性训练是通过无结构小组的相互作用改变行为的方法。调查反馈法是评估组织成员所
持有的态度，识别成员之间的认知差异以及清除这些差异的一种工具。
53.组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的，为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。组织形象就是组织成员于社会公众对组织综合评价后形成的总体印象。ci直译为企业识别。cis直译为企业识别系统或是企业形象战略。mi—理念识别或策略识别，是指企业经营过程中的经营理念、经营信条、企业使命、企业目标、企业精神、企业哲学、企业文化、座右铭和经营战略的统一化。bi—企业行为识别或企业活动识别，是企业实际经营理念与创新企业文化的准则，对企业运作方式所作的统一规划而形成的的动态识别形态。vi—企业的视觉识别，是指纯属视觉信息传递的各种形式的统一，它是具体化、视觉化的传递形式。54.领导是指引导和影响个体、团体或组织在一定条件下实现所期望目标的行为过程。领导者是实施领导行为或领导过程的特定个人。影响力是一个人在与他人交往过程中，影响和改变他人心理和行为的能力。领导体制是领导体系与制度的总称。领导结构包括领导组织结构和领带素质结构。家长制的行政领导是指企业家个人经验进行管理决策的阶段。经理制领导是社会化大生产时期企业管理的领导体制。在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以又被成为领导情境理论。目标考评法是根据预先设定的领导行为目标进行考评，考查目标实施的进度、措施及其实现的程度。
55.群众测评法是通过走访、座谈、投票、问卷等方式，调查了解群众对领导者的工作表现和工作成绩的反应和评价，在充分掌握和综合分析群众意见的基础上对领导者做出的相应的评价。专家评估法是由那些具有专业知识和经验的人对领导者进行测评。情境模拟考评法是把考评者置于一个模拟的工作环境中，要求他按照给定的条件进行模拟操作，以此来观察他们的行为方式、心理素质、反应能力等，并依据这些观察对他们做出一定的评价。
第二篇。我国的银行经营主要是通过组织存款我国的银行经营主要是通过组织存款、发放贷款的利差产生经营性收入和利润，其放贷也是一种逐利行为。从主观上讲，银行是乐于放款的，但是，需要逐级上报审批。当前，一些项目不能取得贷款，土地使用指标成为融资瓶颈，因为各家银行将项目考察后如没有土地审批手续就不能上报审批。
第三篇：管理的问题首先是管理者的问题管理的问题首先是管理者的问题
管理是什么。
管理是为了什么。
百年来专家学者见仁见智。我以为管理的概念其实很简单，就是对某件事情的过程进行管理，就是为了达到目标、不出问题，简单来说管理实际上就是对可能出现的问题进行管理。
近年来，有一些管理思潮或主题如流行风暴般风靡经营管理界，仅就本人孤陋寡闻的粗略了解就有把信送给加西亚、自动自发、停止抱怨、团队精神等等。
这些观点的核心思想都认为企业发展的主要问题在员工，其观点就是想员工灌输这些价值观念，希望员工能明白自己的责任，明白老板的不容易，最好像老板一样彻底觉悟为企业发展奉献力量。认为员工要努力，要珍惜工作机会、着眼长远、以积极主动的态度去生活和工作，让自己成长为企业和集体需要的某种型号的所谓人才。
不对吗。没错，这些观点经过了千百万人的实践和总结、经过了多少年的提炼无疑是正确的，但如果我们就此就把管理中的根本环节建立在员工身上、指望依靠员工成就经营者的伟业那就大错特错了。然而，多年来，无论是实践层面还是理论层面，管理者却常常将管理中的问题归结到员工身上，而且这种观点已越来越成为普遍现象——套用现在流行的观点反其道而行之，就是老板在抱怨员工。
老板抱怨员工的典型特征是老板认为企业的问题常常出在员工身上，自己苦口婆心、仁至义尽，员工敷衍了事、千错万错。
我认为，这种简单地抱怨员工的思维习惯是陷入了另一种误区。作为经营者，必须始终清楚：管理中的问题归根结底就是管理者的问题。
首先，管理者比员工要更清楚所做的事情。一个事业之所以能促使老板白手起家、滚动发展到需要雇用劳动力的时候，那么就意味着他已成为了这一领域里的行家里手，因此更应该清楚企业管理的方方面面的情况与问题，对管理所涉及的要素了如指掌，并且无论企业发展到多大规模，都始终能掌控最核心的资源。
其二，管理就是要未雨绸缪、防微杜渐。管理就是管理人、事物和时间，作为管理者，要对管理所涉及的要素进行有机调控，不能出问题。
第三，管理者一般甚至必须要比自己的员工更清楚企业的问题，必须要比员工更了解市场，了解发展中的问题所在。
第四，企业的命脉真正掌握在老板手中，发展的好坏最关键的还在于管理者。你能在管理上下多大功夫、你的管理意识能否到位、你的细节抓得如何、你是否比员工考虑得更周全、你是否管理得当，等等，都将直接影响企业的发展。
即便是管理者在某些方面不如员工掌握了一项技能，但也要有高瞻远瞩的战略和清晰的思路，始终清楚自己企业的情况，始终抓住最紧要的环节，始终保持清醒，始终密切关注市场，始终积极主动地学习，才可能掌握企业的发展节奏。
上个月去一个朋友处作一次大型整合营销活动的策划工作落实情况，问及进展时，他说不顺利；主要原因是员工素质跟不上，不配合，没有合适的人，等等。交谈过程中，间或看到他在大声呵斥员工，声色俱厉。尽管我知道他这样生气已是家常便饭了，但我依然感到有点尴尬。我说，为了活动的顺利进行，只能而且必须依托现有力量，要让他们各司其职，清楚自己所做事情的价值，相信他们会配合的。后来我给他拟定了具体的分工措施和流程环节控制要点，并召开两次会议逐项落实，特别是让员工转换角色，自己挑任务、定目标、将思路、谈办法，收到了极好的效果。活动的那几天，天寒地冻，但整个队伍非常团结，取得了圆满成功。活动后，对员工进行的调研也证明了这一点。由此可见，真正解决问题的关键还在管理者，管理的问题一解决，整个管理的问题也就迎刃而解。因此，不能简单地抱怨员工，即使员工犯错，也切忌斥责员工，否则就成了另外一种角度上的抱怨和推卸责任。
杜拉克说过，世界上不存在没有问题的企业。因此，在管理遇到问题的时候，首先保持清醒的头脑，先从自身做起，想想自己身上有没有问题，凡事三省吾身，管理将会变得更见简单高效，也定会达到新的境界。
第四篇：中基层管理者管理培训培训时间：2天
培训地点：客户自定
培训对象：企业中高层管理者
培训背景：
——欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的《中基层管理者管理胜经》课程，此培训使学员
企业管理已经成为当今企业竞争力建设的一个重要组成部分。任何一个企业或组织，要带成一支高效能的战斗团队，必须提升管理者自身及其员工的胜任力。企业对其员工的最基本期望，是胜任，而最高期望，也是胜任。提升管理者自身的胜任力并带动、引导员工提升自身管理能力，能够让员工在胜任中创造绩效，能够提高公司运转效率，从而提升企
培训大纲：
谭小芳老师的《中基层管理者管理培训》课程主要内容概括：
第一讲中基层管理者胜任力诊断
1我们所欣赏的胜任员工
2实行基于胜任力的员工管理
3坚持带出胜任的员工
4检视曾经的管理效果
第二讲基础篇：让员工由内而外地向往胜任
1区分职责与胜任力
你不仅是管理者，更应是胜任者
4发现并尊重员工的特长与优势
5员工不能胜任，管理者有责任
6绝不仅仅是完成任务，而是成为胜任典范7用你的胜任征服员工
第三讲提升篇：胜任使你能带动员工
1“标杆式”管理
2用胜任力促进公司逐步实现愿景
3明确的使命感使员工更加自信
4参与是提高胜任力的有效途径
6多些引导与鼓励，少些批评与情绪
7主动带领，少“推”多“拉”
8身先士卒，永远在前面引领
第四讲加强篇：让员工在胜任中创造绩效
2明确职业生涯方向
3清楚了解自己的员工
4胜任力与培训的关系
5爱他，带他，但不宠他、惯他
6
第五讲卓越篇：通过员工的责任管理充分体现胜任力1管理要“因人而异，因地制宜”
2授予员工权限是胜任的前提
3从上到下落实责任管理
学会给员工压担子6让员工实现自我管理
第六讲对胜任力的几个提醒1构建胜任力系统和价值体系3不要期待员工总是比你棒4松紧有度才是带人之道5胜任力，从我开始
第五篇：人事管理是公司每个管理者的责任人事每个管理者的责任管理学大师杜拉克说：“人是最大的资产。”人的问题是企业的最大问题，管理就是将人力、物力、财力及信息资源这几大资源有机地结合，进行排列组合，优化配置，其中，管理者最为忽略的，最不重视的就是对人力的管理。
管理者往往只注意工作的成败，业绩的好坏，而忽略了对员工的激励、指导帮助和培训开发。
笔者分析，出现这种情况的原因有如下几个认识上的误区：
误区一。人事问题是人力资源部的事，与我无关。
他们往往认为，人力资源部就是处理人事问题，他们就应该抓公司的纪律，员工出了问题就应该送交人力资源部来处理，否则，设立人力资源部还有什么用。
误区二。我的工作太忙，顾不上处理这些琐碎的事情。
管理者认为只要抓好业绩就行，别管什么方法，只要达到目的，什么方法都管用。因此，他们疏远了和部属的人际关系，疏忽了部属的感受，挫伤了部属的积极性。部属因为得不到很好的指导帮助，不能在工作上取得进步，工作热情减少，工作效率低下。
误区三。我是领导，员工只管照我说的做就行，没有什么可商量的。这种管理者高高在上，对待员工的态度居高临下，经常使用一些命令的口气来安排工作，而且不可商量，容不得别人的意见。他们做事果断，指挥有力，但也会出现不可收拾的失败。
以上的几个误区归为一点就是。管理者没有认识到人力资源开发是每个管理者的责任，而一味地依赖人力资源部，一味地推脱责任。
这也是他们对人力资源部职能认识不清的表现。人力资源部是一个企业的核心部门，是战略的合作伙伴，同时也是公司咨询顾问部门。
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