惠普是如何做服务的.doc

“我们该如何为你服务？” 
美国所罗门美邦公司的分析师约翰·琼斯说过：“要想成为IT界一名体格强健、耐力持久、发挥稳定、身体健康的竞争者，你必须拥有出类拔萃的软件与服务业务。” 
2000年，惠普曾打算收购普华永道，以此来加速公司服务业务的发展。中国惠普咨询事业部行业顾问总监张晓军说，虽然收购没有完成，但体现了惠普公司既定规划中的服务战略。国内的计算机服务厂商客户满意度调查显示中国惠普几年来都是中国市场的第一位，近几年惠普还不断拓展服务的内涵，核心体现就是以"为企业竞争力赋能"为己任的惠普咨询的高速发展。从目前来看，虽然惠普的服务业务本身起步是比较晚的，但发展速度相对较快。 
惠普服务公司现在的目标是超越IBM全球服务公司。在中国，中国惠普与IBM全球服务公司在营业额方面已经非常接近。 
据张晓军介绍，中国惠普从事服务业务的人员已经占到总人数的一半以上，近两年，惠普服务部门的业务仍然以两位数在增长。 
任何企业在发展过程中，都会需要惠普的服务。惠普的服务由五大部分组成: 为企业提供IT以及业务的管理; 为企业的系统和设备提供安全、稳定的支持服务。惠普有供应链、CRM等多种解决方案; 帮助企业扩展服务，惠普有2000多套商业关系管理方案可以帮助企业解决扩展的问题; 提供开放环境以及多平台的支持，惠普能提供企业全球的移动办公解决方案等；提供下一代的技术服务，不仅立足现在，还兼顾未来，例如惠普已经帮助一些银行提供SAN解决方案等。  
具体而言，惠普咨询可以帮助企业改造自己的业务，在新经济中茁壮成长并取得胜利。通过惠普的知识、专业经验以及在各方面的创新，惠普将能够指导客户获得更多的业务收入、提高效率和增加利润。通过惠普提供的服务，企业可以在以下的多个方面受益：  
● 缩短创收时间  
● 加速生产力  
● 更有效的Internet解决方案  
● 以更快和更节省成本的方式获取全球的资源  
● 坚实稳定的基础结构  
在惠普整个咨询服务中，帮助客户通过战略性的业务创新实施,降低运营成本,提升竞争实力是一项重要的效果指标。以金融行业为例，张晓军根据自己的顾问经历感到，整个金融行业在我国加入WTO后面临更激烈的挑战，竞争形式之一是网上金融服务，惠普咨询帮助很多金融客户实施网上交易，这样金融部门不用再在全国范围内设立网点，不用再增加人员，就可以实现全国范围内的全天候24小时服务。如果仔细算下来，这种咨询实施服务为金融部门节省的成本以及带来的战略效应是相当惊人的。 
与众不同的服务 
张晓军特别提到，惠普的服务与其他公司的服务相比，有所深入，就是大家普遍认为的服务经济—惠普称为体验经济。体验本身可能比服务所包含的内容更加广泛。体验经济，实际上就是体现出服务本身的内涵，就是全力为客户服务，成为客户的合作伙伴，在这个过程中就是一种体验，是一种全方面的体验。 
随着企业对创造财富方式的再认识和所谓“体验经济”的提出，企业的业态开始从产品制造向 “生产－服务混合体” 发展，面向客户的大规模定制将成为人类社会制造业发展的主要趋势，大规模定制系统需要三个关键能力，即：客户差异化需求的采集、生产流程的柔性以及物流的支持。 
惠普咨询正是在审视了企业客户发展脉络后，提出了基于“扩展制造”的“价值协同网”(VCN) 思想。 
扩展制造指的是制造者、它们的供应和需求协作伙伴以及所有相关的企业所共同形成新的联盟，为差异化客户需求提供价值增加的服务；而价值协作网指的是这些公司构成的动态虚拟网络，彼此互相协同，共担风险，所有企业竭尽所能以客户为核心创造总体价值最大化。 
VCN既是企业的经营策略和应用系统的架构远景，也是信息化实施过程，又是惠普在制造业领域提供咨询服务的总体方法论。作为全世界最大的高科技制造企业之一，惠普全面实践了VCN。例如，在供应链优化方面，惠普的自动连续补货体系、定制延迟、协同生产计划等实际应用久负盛名；在供应商集成方面，惠普建立了称为KeyChain的电子采购系统；在产品生命周期管理方面，建立了协同产品商务(CPC)系统，实现了主要产品的研发协同和制造工艺协同。以惠普打印机为例，惠普将北美、欧洲和亚洲的数十个研发中心、设计公司、合约生产商及业务大区集中起来，产品应市周期缩短了一半，工艺变更成本节约了一半，过去美国产生一份新产品的物料清单到墨西哥投产需要三天时间，现在通过系统对接可以即时完成。  
从发展维度上看，VCN的构造由三个阶段组成： 
企业集成 本阶段的企业信息化主要驱动力是降低内部成本，目标是建立企业内部应用和集成环境，从而降低经营成本，提高产品质量，加快产品应市速度。 
业务伙伴集成 本阶段企业信息化的主要驱动力是获得超过平均水平的利润，目标是与“第一梯队”业务伙伴的运作协同。 
企业价值协同网 企业在本阶段的驱动力在取得一加一大于二的所谓“Synergy”优势。惠普的以客户为中心的创新服务方法意味着惠普将以主人翁的态度与客户共同对最终的结果负责，就如同惠普是客户的一部分。对于惠普所从事的每一项工作，惠普都将为客户体现出惠普的传统和价值。  
有一个曾被惠普服务过的金融客户表示，惠普的项目实施很成功，下次有机会还希望继续合作，并且还要和上次的实施顾问合作，因为他们之间已经建立了比较好的信任关系。惠普的项目顾问十分了解客户的情况，能够知道问题出在哪里，能够提供针对性的解决方案，并能够帮助客户一起实施。 

惠普咨询方法论 
惠普的咨询方法论是基于四个领域，这四个领域受惠普咨询核心项目管理原则“FocusPM”的支撑，每个领域都有严格的方法和活动来支持全部项目的必然成功。 
这四个领域是： 
● 探索与创新 
● 设计与计划 
● 建设与实施 
● 运作与支持 

IT服务与管理服务会不会融合？ 
张晓军认为，IT公司的咨询服务最早叫做专业服务，那时更多的是基于自己产品的服务。随着IT技术越来越先进，客户需求也越来越复杂，而只有提供这些产品的公司最熟悉自己的产品，因而就产生了相应的专门服务机构。IT咨询服务从专业服务开始，逐步演变为满足客户的切实的业务战略需要,如何整合IT解决方案予以支持,如何发挥信息系统的作用,使之有效推动和支撑企业的发展。 
当然，从长远看，这两种咨询服务的业务界线会有重合，但是张晓军不认为会有哪家公司的咨询服务业务能满足所有的客户需求。IT咨询和管理咨询还会各有各的侧重点，会有融合，会共同发展。IT咨询必须有真正的业务驱动，必须有管理思路，不然不能保证IT咨询能够成功,这是一种“业务驱动的IT咨询”；管理咨询没有IT技术做支撑，也不能帮助客户实施战略，因此应当是一种“IT支撑的管理咨询”。 
有人说，今后IT咨询会取代管理咨询，这种说法是偏面的。当然双方的界线不会像以前那样清楚，会有一部分重合，比如IT咨询会做一些管理咨询，就是传统管理咨询所做的事情，对于管理咨询来讲它也会覆盖一些传统的IT咨询所做的事情。 

惠普服务与人才瓶颈 
在越来越多的IT企业热衷于IT咨询服务业务时，大家遇到的一个关键问题就是人才匮乏。因为一般来说，从事IT咨询的人都是复合型人才，既要有IT技术知识和行业经验，还要有实际业务经验，符合这种要求的人才目前少之又少。惠普同样也有这种情况。 
张晓军说，咨询服务要靠人去开展，体验服务更要求人去交流，只有通过与客户的交流，才能给客户带来很好的体验。咨询顾问行业，对IT从业人员来讲是一个很好的职业归宿，但确实对他们的要求是很高的: 第一，他必须有很深厚的业务基础和行业背景；第二，相对工程师而言，他要有一个会思考的大脑。 
惠普如何培训实施顾问？张晓军表示，公司要有一种机制，这种机制体现为三点，一是要以老带新，高级顾问不仅能在知识和经验上进行传授，并且要教会新人思维方法，思维方法尤其重要。二是公司必须具有一种知识管理的机制，这个机制要使新人能够站在前人的肩膀上，能够学习各种经验和知识。三是要有淘汰机制,不是任何人都能够成为一个合格的咨询顾问。 
对于顾问，惠普希望能够长期留住这些员工。为了留住他们，除了一般公司采用的常规方式外，还要在工作上多给他们压力，让他们在所专注的范围里不断有新的机会，不断有新的挑战，不断地去承担更重要的工作。咨询的生涯是充满挑战的。 
惠普有一名顾问的成长过程具有代表意义，他一开始时就是一名工程师，非常熟悉技术产品的解决方案，惠普认为这个人做实施顾问有比较好的素质，当然也存在一些问题。于是在他所承担的第一个咨询项目里，惠普指定他的项目经理做他的导师，负责给他提供一些建议，带着他解决问题。最后，他成功地完成了项目。这次经历为他今后的发展树立了信心。他的经理也为他制定了职业发展计划,通过这种系统的锻炼,使他能够成为一名资深的顾问人员。