物业管理的商业模式.ppt

物 业 管 理 的 商 业 模 式Business Model of Property Management陈陈 伟伟 二十一世纪企业之间的竞争，不是产品二十一世纪企业之间的竞争，不是产品的竞争，而是商业模式的竞争。的竞争，而是商业模式的竞争。彼得彼得德鲁克德鲁克狭义的商业模式狭义的商业模式=盈利模式盈利模式广义的商业模式广义的商业模式=支持企业盈利模式的客支持企业盈利模式的客户需求、产品价值户需求、产品价值 、运营结构、合作伙伴、运营结构、合作伙伴以及关系资产等一系列商业要素的集成。以及关系资产等一系列商业要素的集成。商业模式的表象商业模式的表象=卖什么卖什么+怎么卖怎么卖+挣多少挣多少商业模式的本质商业模式的本质=企业如何为客户创造价值以企业如何为客户创造价值以 实现自身价值的问题实现自身价值的问题 物业管理的商业模式，是指物业服务企业物业管理的商业模式，是指物业服务企业运用专业能力，通过特定的业务流程，提供满运用专业能力，通过特定的业务流程，提供满足客户特定需求的物业服务产品，藉此获得其足客户特定需求的物业服务产品，藉此获得其赖以生存和发展的价值回报的经营范式。赖以生存和发展的价值回报的经营范式。商业模式商业模式=企业战略的战略企业战略的战略商业模式商业模式=企业创造价值的核心逻辑企业创造价值的核心逻辑 简单服务提供者的行业定位简单服务提供者的行业定位物业服务企业的同质化竞争物业服务企业的同质化竞争物业管理平均利润不断下降物业管理平均利润不断下降物业管理制度优势不复存在物业管理制度优势不复存在物业管理社会评价不尽人意物业管理社会评价不尽人意物权法规定的三种管理形式物权法规定的三种管理形式重新审视现行的商业模式重新审视现行的商业模式制定科学务实的发展战略制定科学务实的发展战略现有商业模式的剖析现有商业模式的剖析成功商业模式的共性成功商业模式的共性物业管理行业的个性物业管理行业的个性未来商业模式的构建未来商业模式的构建物业服务企业的选择物业服务企业的选择现现 有有 商商 业业 模模 式式 的的 剖剖 析析 模式一模式一：物业服务提供商：物业服务提供商 （基础服务模式）（基础服务模式）特征：提供综合性的基础服务获取服务费收入特征：提供综合性的基础服务获取服务费收入实质：直接向业主出售准公共性物业服务产品实质：直接向业主出售准公共性物业服务产品 收费模式：包干制收费模式：包干制 客户类型：缺乏专业素养的分散产权业主客户类型：缺乏专业素养的分散产权业主优点：易于操作、简单便捷优点：易于操作、简单便捷 强化成本意识、提高内控水平强化成本意识、提高内控水平缺点：透明度不够、信息不对称、客户信任缺点：透明度不够、信息不对称、客户信任 度差、收费率偏低，经营风险大度差、收费率偏低，经营风险大 模式二模式二：物业顾问服务商：物业顾问服务商 （不动产顾问服务模式）（不动产顾问服务模式）特征：投资咨询、前期策划、销售代理特征：投资咨询、前期策划、销售代理特征：投资咨询、前期策划、销售代理特征：投资咨询、前期策划、销售代理 上游的开发企业上游的开发企业上游的开发企业上游的开发企业 方案设计、人员培训、现场指导方案设计、人员培训、现场指导方案设计、人员培训、现场指导方案设计、人员培训、现场指导 中游的物业企业中游的物业企业中游的物业企业中游的物业企业 租务管理、投资建议、受托理财租务管理、投资建议、受托理财租务管理、投资建议、受托理财租务管理、投资建议、受托理财 下游的业主客户下游的业主客户下游的业主客户下游的业主客户实质：企业向客户出售专业化的房地产咨询和服务产品实质：企业向客户出售专业化的房地产咨询和服务产品实质：企业向客户出售专业化的房地产咨询和服务产品实质：企业向客户出售专业化的房地产咨询和服务产品 收费模式：佣金制收费模式：佣金制客户类型：高端产品的开发企业客户类型：高端产品的开发企业+缺乏经验的物缺乏经验的物 业企业业企业+投资型物业的业主投资型物业的业主优点：资本投入少、企业收入稳定、经营风险低、优点：资本投入少、企业收入稳定、经营风险低、专业形象好、打通产业链、促进信息利用专业形象好、打通产业链、促进信息利用 和资源整合和资源整合缺点：收入公开透明、利润难以快速增长、专业缺点：收入公开透明、利润难以快速增长、专业 素质和品牌效应的要求较高素质和品牌效应的要求较高模式三模式三：物业资源开发商：物业资源开发商 （多种经营模式）（多种经营模式）特征：利用物业资源和客户资源开展多种经特征：利用物业资源和客户资源开展多种经 营，通过搭建物业平台，直接提供家营，通过搭建物业平台，直接提供家 居生活服务或者间接促成商家与客户居生活服务或者间接促成商家与客户 之间的交易，获取物业服务费用外的之间的交易，获取物业服务费用外的 收入。收入。实质：开发物业资源边际效益的多元化经营实质：开发物业资源边际效益的多元化经营商业逻辑：关注重心从业主的物业服务需商业逻辑：关注重心从业主的物业服务需 求本身转向基于物业服务平台求本身转向基于物业服务平台 衍生的多元化需求。衍生的多元化需求。客户类型：具有经营价值的高端物业业主客户类型：具有经营价值的高端物业业主 最为接近终端客户群体最为接近终端客户群体最为准确提供客户信息最为准确提供客户信息最大限度降低服务成本最大限度降低服务成本物业企业的优势物业企业的优势最为便捷促成交易达成最为便捷促成交易达成物业搭台、商家唱戏、业主捧场物业搭台、商家唱戏、业主捧场优点：利用物业资源优势、扩张经济效益边界、优点：利用物业资源优势、扩张经济效益边界、增加企业经营收入、分散主业经营风险增加企业经营收入、分散主业经营风险缺点：专业人才素质要求较高、多元经营考验缺点：专业人才素质要求较高、多元经营考验 企业的综合能力、稀释有限管理资源影企业的综合能力、稀释有限管理资源影 响基础服务品质响基础服务品质物业服务提供商物业服务提供商=主流商业模式主流商业模式形成原因形成原因形成原因形成原因：一、将物业功能局限为生活资料（消费资料）的产品定性一、将物业功能局限为生活资料（消费资料）的产品定性一、将物业功能局限为生活资料（消费资料）的产品定性一、将物业功能局限为生活资料（消费资料）的产品定性 二、将物业管理局限为（开发产品）售后服务的传统定位二、将物业管理局限为（开发产品）售后服务的传统定位二、将物业管理局限为（开发产品）售后服务的传统定位二、将物业管理局限为（开发产品）售后服务的传统定位 三、作为市场买方的业主团体发育的不成熟三、作为市场买方的业主团体发育的不成熟三、作为市场买方的业主团体发育的不成熟三、作为市场买方的业主团体发育的不成熟 四、作为市场要素的专业队伍发展的不成熟四、作为市场要素的专业队伍发展的不成熟四、作为市场要素的专业队伍发展的不成熟四、作为市场要素的专业队伍发展的不成熟 五、政府公共服务的不足与物业服务边界的不清五、政府公共服务的不足与物业服务边界的不清五、政府公共服务的不足与物业服务边界的不清五、政府公共服务的不足与物业服务边界的不清 六、廉价劳动供给的过剩与基础劳动要素的保障六、廉价劳动供给的过剩与基础劳动要素的保障六、廉价劳动供给的过剩与基础劳动要素的保障六、廉价劳动供给的过剩与基础劳动要素的保障物业服务提供商模式的特征：物业服务提供商模式的特征：一、专业化程度差一、专业化程度差 二、同质化程度高二、同质化程度高 三、交易透明度低三、交易透明度低 四、劳动密集度高四、劳动密集度高物业服务提供商模式的潜在风险：物业服务提供商模式的潜在风险：一、业主选择自行管理一、业主选择自行管理二、供应商的越俎代庖二、供应商的越俎代庖物业顾问服务商模式的局限性：物业顾问服务商模式的局限性：具有外资背景品牌企业和具有关联关具有外资背景品牌企业和具有关联关系下属企业的营销策略系下属企业的营销策略 物业资源开发商模式的局限性：物业资源开发商模式的局限性：拥有雄厚开发背景或者高端消费能力拥有雄厚开发背景或者高端消费能力客户的平台优势客户的平台优势 小结一：小结一：充分认识物业服务提供商模式的初级性充分认识物业服务提供商模式的初级性和阶段性，反对固步自封、不思进取地固守和阶段性，反对固步自封、不思进取地固守现有的商业模式。现有的商业模式。小结二：小结二：理性评估物业资源开发商和物业顾问服理性评估物业资源开发商和物业顾问服务商模式的普适性和局限性，反对舍本逐末、务商模式的普适性和局限性，反对舍本逐末、不切实际地扩大物业服务的边界。不切实际地扩大物业服务的边界。成功商业模式的共性成功商业模式的共性科学的商业模式：科学的商业模式：一、客户价值、企业能力和盈利方式的有机统一一、客户价值、企业能力和盈利方式的有机统一二、客户需求和企业目标的有机统一二、客户需求和企业目标的有机统一三、经营风险和企业收益的有机统一三、经营风险和企业收益的有机统一成功商业模式的七个基本要素一、客户定位的精准一、客户定位的精准二、核心需求的满足二、核心需求的满足三、持续收入的增长三、持续收入的增长四、经营成本的降低四、经营成本的降低五、自我复制的能力五、自我复制的能力六、核心资源的掌控六、核心资源的掌控七、价值链条的整合七、价值链条的整合一、客户定位的精准 每一个成功的商业模式，都源自于对目每一个成功的商业模式，都源自于对目标客户的精准定位。标客户的精准定位。物业服务企业在选择目标客户时，应当物业服务企业在选择目标客户时，应当综合考量企业背景、市场现状、专业优势、综合考量企业背景、市场现状、专业优势、经营风险和发展战略等综合因素，切实做到经营风险和发展战略等综合因素，切实做到扬长避短、惟精惟专，切不可眼高手低、贪扬长避短、惟精惟专，切不可眼高手低、贪大求全。大求全。二、核心需求的满足 成功的商业模式，要求企业能够将目标成功的商业模式，要求企业能够将目标客户的核心需求翻译成特殊的产品属性，企客户的核心需求翻译成特殊的产品属性，企业所提供的特殊属性的产品不仅能够满足客业所提供的特殊属性的产品不仅能够满足客户的核心需求，甚至能够超越客户以往的消户的核心需求，甚至能够超越客户以往的消费体验，进而引导并长时间保持客户的购买费体验，进而引导并长时间保持客户的购买习惯。习惯。三、持续收入的增长 成功的商业模式，必定能够给行业或企成功的商业模式，必定能够给行业或企业带来收入的革命性增长。业带来收入的革命性增长。以收入增长为标志的成功商业模式，还以收入增长为标志的成功商业模式，还必需具备可持续性。必需具备可持续性。收入增长的三要件收入增长的三要件收入增长的三要件收入增长的三要件增加客户数量增加客户数量增加客户购买量增加客户购买量提高产品价格提高产品价格四、经营成本的降低四、经营成本的降低 成功的商业模式，一定有利于行业或者成功的商业模式，一定有利于行业或者企业革命性地降低其主流产品的核心成本。企业革命性地降低其主流产品的核心成本。成功的商业模式，一定是在创造性降低成功的商业模式，一定是在创造性降低成本的同时，不以牺牲客户满意度为代价。成本的同时，不以牺牲客户满意度为代价。运用最新科技成果运用最新科技成果客户参与服务过程客户参与服务过程降低成本的两种方式降低成本的两种方式五、自我复制的能力五、自我复制的能力 成功的商业模式，主要通过标准化实现自我复成功的商业模式，主要通过标准化实现自我复成功的商业模式，主要通过标准化实现自我复成功的商业模式，主要通过标准化实现自我复制，从而降低对人才的依赖程度和经营的复杂程制，从而降低对人才的依赖程度和经营的复杂程制，从而降低对人才的依赖程度和经营的复杂程制，从而降低对人才的依赖程度和经营的复杂程度，自动化和信息化是其中最为有效的方法。度，自动化和信息化是其中最为有效的方法。度，自动化和信息化是其中最为有效的方法。度，自动化和信息化是其中最为有效的方法。成功的商业模式，其自我复制并非大规模的同成功的商业模式，其自我复制并非大规模的同成功的商业模式，其自我复制并非大规模的同成功的商业模式，其自我复制并非大规模的同质化，而是大规模的个性化，大规模保证了低成质化，而是大规模的个性化，大规模保证了低成质化，而是大规模的个性化，大规模保证了低成质化，而是大规模的个性化，大规模保证了低成本，个性化实现了客户满意。本，个性化实现了客户满意。本，个性化实现了客户满意。本，个性化实现了客户满意。企业运营的低成本和客户评价的高满意相协调企业运营的低成本和客户评价的高满意相协调企业运作的标准化和客户体验的个性化相结合企业运作的标准化和客户体验的个性化相结合跨越式发展跨越式发展六、核心资源的掌控六、核心资源的掌控 成功的商业模式，其竞争优势的制高点成功的商业模式，其竞争优势的制高点是，通过控制核心资源进而形成行业的价值是，通过控制核心资源进而形成行业的价值链控制力。链控制力。独特能力独特能力专业团队专业团队高新技术高新技术稀缺资源稀缺资源销售渠道销售渠道核心资源核心资源七、价值链条的整合七、价值链条的整合 商业模式的最高境界是，企业向上控制商业模式的最高境界是，企业向上控制上游的产品生产者（原料或者服务提供上游的产品生产者（原料或者服务提供者），向下控制终端消费者，共同形成一个者），向下控制终端消费者，共同形成一个完整的商业生态系统。完整的商业生态系统。整体效率最高整体效率最高整体风险最小整体风险最小整体利益最大整体利益最大整体成本最小整体成本最小成功的商业模式成功的商业模式 成功的商业模式，通过比客户更了解供成功的商业模式，通过比客户更了解供应商的能力和比供应商更了解客户的需求的应商的能力和比供应商更了解客户的需求的信息优势，可实现采购成本最小化和销售收信息优势，可实现采购成本最小化和销售收入最大化的商业目标。入最大化的商业目标。成功的商业模式，通过在价值链成员中成功的商业模式，通过在价值链成员中合理而富有创造性地分享利润和分担风险，合理而富有创造性地分享利润和分担风险，最大限度促进价值链成员的优势互补和自身最大限度促进价值链成员的优势互补和自身的良性循环。的良性循环。物物 业业 管管 理理 行行 业业 的的 个个 性性 任何商业模式的构建和创新，如果离开了具任何商业模式的构建和创新，如果离开了具体行业甚至具体企业个性的把握和挖掘，都无异体行业甚至具体企业个性的把握和挖掘，都无异于照猫画虎或是削足适履，是注定不可能成功的。于照猫画虎或是削足适履，是注定不可能成功的。物业管理商业模式的基石物业管理商业模式的基石=物业管理的专业价值物业管理的专业价值物业管理的专业价值物业管理的专业价值客户行为管理客户行为管理客户关系管理客户关系管理物业资产管理物业资产管理物业设施管理物业设施管理物业管理商业模式的六个基本特征一、目标客户的长期性和互动性一、目标客户的长期性和互动性二、核心需求的多样性和递进性二、核心需求的多样性和递进性三、经营收益的稳定性和安全性三、经营收益的稳定性和安全性四、成本支出的透明性和高效性四、成本支出的透明性和高效性 五、服务产品的准公共性和差异性五、服务产品的准公共性和差异性六、价值链条的系统性和优势性六、价值链条的系统性和优势性一、目标客户的长期性和互动性一、目标客户的长期性和互动性长期性：长期性：1 1、物业服务的持续性、物业服务的持续性 2 2、服务合同的长效性、服务合同的长效性 3 3、表决规则的法定性、表决规则的法定性 4 4、解约成本的高昂性、解约成本的高昂性互动性：互动性：业主：被动接受业主：被动接受 主动参与主动参与 消费者消费者 体验者体验者企业和客户互动合作企业和客户互动合作 共同创造物业管理价值共同创造物业管理价值二、核心需求的多样性和递进性二、核心需求的多样性和递进性 多样性：多样性：普通小区：方便和实惠普通小区：方便和实惠 高端物业：享受和尊重高端物业：享受和尊重 建设单位：品牌营销建设单位：品牌营销 物业业主：保值增值物业业主：保值增值递进性：递进性：满足居民的消费需求和实现物业的使用功能满足居民的消费需求和实现物业的使用功能 满足业主的投资需求和实现物业的增值功能满足业主的投资需求和实现物业的增值功能 满足主业的保障需求和实现物业的生产功能满足主业的保障需求和实现物业的生产功能三、经营收益的稳定性和安全性三、经营收益的稳定性和安全性 稳定性：稳定性：1 1、物业存量关系密切、物业存量关系密切 2 2、外在因素影响较小、外在因素影响较小 3 3、具有自然增长特性、具有自然增长特性 4 4、服务价格波动较小、服务价格波动较小 安全性：安全性：1 1、无等待购买准备期、无等待购买准备期 2 2、先行取得酬金优势、先行取得酬金优势 3 3、供求和成本压力小、供求和成本压力小 四、成本支出的透明性和高效性四、成本支出的透明性和高效性透明性：零地租、零库存的轻资产行业透明性：零地租、零库存的轻资产行业 酬金制模式下的账目公开机制酬金制模式下的账目公开机制高效性：采购成本优势高效性：采购成本优势 服务成本优势服务成本优势五、服务产品的准公共性和差异性五、服务产品的准公共性和差异性 准公共性：准公共性：基础服务的复制基础服务的复制 大规模的同质化大规模的同质化 产业集中度过低产业集中度过低 差异性：差异性：服务企业的素质差异服务企业的素质差异 服务对象的需求差异服务对象的需求差异六、价值链条的系统性和优质性六、价值链条的系统性和优质性房地产价值链房地产价值链房地产开发产业链房地产开发产业链房地产开发产业链房地产开发产业链 物业管理行业物业管理行业物业管理行业物业管理行业 不动产消费产业链不动产消费产业链不动产消费产业链不动产消费产业链房地产规划、设房地产规划、设 计、施工和销售计、施工和销售 不动产咨询、代理不动产咨询、代理投资和保障服务投资和保障服务 物业服务价值链物业服务价值链专项服务供应商专项服务供应商专项服务供应商专项服务供应商 物业服务企业物业服务企业物业服务企业物业服务企业 物业服务供应商物业服务供应商物业服务供应商物业服务供应商比业主更了解专项服务供应商比业主更了解专项服务供应商 比专项服务供应商更了解业主比专项服务供应商更了解业主 未未 来来 商商 业业 模模 式式 的的 构构 建建改进和创新商业模式的现实意义：改进和创新商业模式的现实意义：改进和创新商业模式的现实意义：改进和创新商业模式的现实意义：一、有助于解决行业平均利润不断下降的难题一、有助于解决行业平均利润不断下降的难题一、有助于解决行业平均利润不断下降的难题一、有助于解决行业平均利润不断下降的难题 二、有助于解决相关主体矛盾纠纷频发的难题二、有助于解决相关主体矛盾纠纷频发的难题二、有助于解决相关主体矛盾纠纷频发的难题二、有助于解决相关主体矛盾纠纷频发的难题 三、有助于解决物业管理人才资源匮乏的难题三、有助于解决物业管理人才资源匮乏的难题三、有助于解决物业管理人才资源匮乏的难题三、有助于解决物业管理人才资源匮乏的难题 四、有助于解决物业管理社会公信低下的难题四、有助于解决物业管理社会公信低下的难题四、有助于解决物业管理社会公信低下的难题四、有助于解决物业管理社会公信低下的难题影响未来商业模式的八个市场因素：影响未来商业模式的八个市场因素：影响未来商业模式的八个市场因素：影响未来商业模式的八个市场因素：一、业主团体日益成熟一、业主团体日益成熟一、业主团体日益成熟一、业主团体日益成熟 五、物业价值充分挖掘五、物业价值充分挖掘五、物业价值充分挖掘五、物业价值充分挖掘 二、劳动成本刚性增长二、劳动成本刚性增长二、劳动成本刚性增长二、劳动成本刚性增长 六、专业分工日益细化六、专业分工日益细化六、专业分工日益细化六、专业分工日益细化 三、信息技术广泛应用三、信息技术广泛应用三、信息技术广泛应用三、信息技术广泛应用 七、公共服务日趋健全七、公共服务日趋健全七、公共服务日趋健全七、公共服务日趋健全 四、价格机制逐步完善四、价格机制逐步完善四、价格机制逐步完善四、价格机制逐步完善 八、后勤改革大势所趋八、后勤改革大势所趋八、后勤改革大势所趋八、后勤改革大势所趋 模式四：物业服务集成商模式四：物业服务集成商 （物业服务总包模式）（物业服务总包模式）特征：特征：前端策划服务前端策划服务+中端监管服务中端监管服务+后端评判服务后端评判服务监督服务过程监督服务过程 选择分包企业选择分包企业 汇总客户评价汇总客户评价 设计管理模式设计管理模式制订管理方案制订管理方案管控服务品质管控服务品质 沟通客户需求沟通客户需求评判分包企业评判分包企业 实质：实质：运用策划、协调、沟通和评价等专业能运用策划、协调、沟通和评价等专业能力，通过控制物业管理价值链前后两端的方力，通过控制物业管理价值链前后两端的方式，协助业主购买专业化的物业管理服务。式，协助业主购买专业化的物业管理服务。收费模式：酬金制收费模式：酬金制客户类型：单一产权业主以及较为专业的客户类型：单一产权业主以及较为专业的 业主团体业主团体优点：优点：以服务成本作为定价基础，财务收支公以服务成本作为定价基础，财务收支公开透明，减少交易双方的信息不对称，有利开透明，减少交易双方的信息不对称，有利于消除服务买卖双方的误解和矛盾，有利于于消除服务买卖双方的误解和矛盾，有利于保证企业的酬金收益和降低经营风险。保证企业的酬金收益和降低经营风险。缺点：缺点：对交易双方的专业能力要求较高，业主对交易双方的专业能力要求较高，业主监管物业服务企业的成本较高，该模式下企监管物业服务企业的成本较高，该模式下企业缺乏服务成本控制的内在动力，难以取得业缺乏服务成本控制的内在动力，难以取得超额利润和实现快速增长。超额利润和实现快速增长。商业逻辑：管作分离商业逻辑：管作分离 以管代作以管代作推广条件：推广条件：1 1、把控价值链条的能力、把控价值链条的能力 2 2、专项服务市场的成熟、专项服务市场的成熟 3 3、稳定扶持政策的落实、稳定扶持政策的落实模式五：物业资产运营商模式五：物业资产运营商 （物业资产管理模式）（物业资产管理模式）特征：特征：委托物业硬件的日常维修、养护和管理工作委托物业硬件的日常维修、养护和管理工作 委托物业资产的日常投资、经营和管理工作委托物业资产的日常投资、经营和管理工作实质：实质：利用客户资源和专业技能，同时为业主利用客户资源和专业技能，同时为业主提供传统物业管理和不动产投资理财两项服提供传统物业管理和不动产投资理财两项服务，从而获取物业服务费用和资产管理佣金务，从而获取物业服务费用和资产管理佣金的双重收益。的双重收益。双重优势：双重优势：商业信任商业信任=信息信息+信用信用 商业便利商业便利=便捷便捷+便宜便宜双重动机：商业价值最大化和财产风险最小化双重动机：商业价值最大化和财产风险最小化双重目标：商业利润最大化和服务成本最小化双重目标：商业利润最大化和服务成本最小化推广条件：推广条件：1 1、物业本身应当具有较高的商业价值、物业本身应当具有较高的商业价值 2 2、企业应当具备较强的专业服务技能、企业应当具备较强的专业服务技能 3 3、企业应当具备较强的风险管控能力、企业应当具备较强的风险管控能力模式六模式六 ：物业保障服务商：物业保障服务商 （物业后勤服务模式）物业后勤服务模式）（物业支援服务模式）物业支援服务模式）特征：特征：不仅从事不动产管理业务，而且受托提不仅从事不动产管理业务，而且受托提供配餐、会务、接待、交通、物流等方面的供配餐、会务、接待、交通、物流等方面的后勤服务，以全方位满足客户非主流业务之后勤服务，以全方位满足客户非主流业务之外的多元化需求。外的多元化需求。实质：实质：物业服务企业取代客户的后勤保障部门，物业服务企业取代客户的后勤保障部门，以市场化的方式为客户的后勤保障需求提供以市场化的方式为客户的后勤保障需求提供全面解决方案，使客户高度关注其核心业务全面解决方案，使客户高度关注其核心业务的开展和品牌价值的创造。的开展和品牌价值的创造。客户类型：客户类型：从事生产经营、商业服务以及公共服务从事生产经营、商业服务以及公共服务的单位（公司）客户，该模式的生命力和代的单位（公司）客户，该模式的生命力和代表性，源于它是企业和客户双赢的理性选择。表性，源于它是企业和客户双赢的理性选择。优点：优点：整合价值链条，拓展商业空间整合价值链条，拓展商业空间 满足多元需求，增加客户满意满足多元需求，增加客户满意 提升客户忠诚，稳固商业合作提升客户忠诚，稳固商业合作 锁定目标客户，提高市场份额锁定目标客户，提高市场份额缺点：缺点：多元化是一种能力。物业服务企业涉足多元化是一种能力。物业服务企业涉足不动产服务之外的其他后勤保障业务，面临不动产服务之外的其他后勤保障业务，面临着相关专业服务商竞争的考验，在配套资源着相关专业服务商竞争的考验，在配套资源和专业能力储备不足的情况下，盲目仓促尝和专业能力储备不足的情况下，盲目仓促尝试，有可能陷入舍本逐末和顾此失彼的困试，有可能陷入舍本逐末和顾此失彼的困境。境。难点：难点：不仅要让合约客户感到满意不仅要让合约客户感到满意 而且要让合约客户的客户感到满意而且要让合约客户的客户感到满意高级模式：高级模式：物业服务企业转变传统的单纯受雇于客物业服务企业转变传统的单纯受雇于客户的服务者角色定位，通过股权投资或者缔户的服务者角色定位，通过股权投资或者缔结战略同盟等方式，成为目标客户主营业务结战略同盟等方式，成为目标客户主营业务的投资者或者合作者。的投资者或者合作者。利益共同体利益共同体+品牌共同体品牌共同体=你中有我你中有我+我中有你我中有你 物业服务行业突破传统的固定酬金的赢利模式，物业服务行业突破传统的固定酬金的赢利模式，实现与客户共担风险共享收益的产业转型。实现与客户共担风险共享收益的产业转型。六 种 商 业 模 式 的 分 类 一、收费方式一、收费方式一、收费方式一、收费方式酬金制酬金制分红制分红制物业保障服务商物业保障服务商物业资产运营商物业资产运营商物业顾问服务商物业顾问服务商物业服务集成商物业服务集成商物业资源开发商物业资源开发商物业服务提供商物业服务提供商包干制包干制二、盈利方式二、盈利方式操作型操作型 综合型综合型管理型管理型物业服务提供商物业服务提供商物业服务集成商物业服务集成商物业资产运营商物业资产运营商物业资源开发商物业资源开发商物业保障服务商物业保障服务商顾问型顾问型 物业顾问服务商物业顾问服务商三、专业分工三、专业分工专业化专业化多元化多元化物业服务提供商物业服务提供商物业服务集成商物业服务集成商物业顾问服务商物业顾问服务商物业资源开发商物业资源开发商物业资产经营商物业资产经营商物业保障服务商物业保障服务商四、企业规模四、企业规模小型化小型化大型化大型化物业服务提供商物业服务提供商物业资产运营商物业资产运营商物业资源开发商物业资源开发商物业保障服务商物业保障服务商物业顾问服务商物业顾问服务商物业服务集成商物业服务集成商物物 业业 服服 务务 企企 业业 的的 选选 择择 永远没有最理想的商业模式，永远没有最理想的商业模式，只有最合适的商业模式。只有最合适的商业模式。选择商业模式的六个关键因素：选择商业模式的六个关键因素：一、企业定位一、企业定位 四、人力资源四、人力资源 二、发展战略二、发展战略 五、产业链条五、产业链条 三、物业类型三、物业类型 六、政策环境六、政策环境一、企业定位一、企业定位地产背景下的物业企业地产背景下的物业企业内部分工型内部分工型保障服务型保障服务型品牌助推型品牌助推型利润追逐型利润追逐型二、发展战略二、发展战略专业化战略专业化战略 多元化战略多元化战略物业服务提供商物业服务提供商物业服务集成商物业服务集成商物业顾问服务商物业顾问服务商物业资产运营商物业资产运营商物业资源开发商物业资源开发商物业保障服务商物业保障服务商三、物业类型三、物业类型居住物业居住物业公共物业公共物业物业服务提供商物业服务提供商物业资源开发商物业资源开发商物业服务集成商物业服务集成商物业物业顾问服务顾问服务商商消费型物业消费型物业（自用型物业）（自用型物业）物业服务提供商物业服务提供商物业服务集成商物业服务集成商经营型物业经营型物业（投资型物业）（投资型物业）物业资产运营商物业资产运营商物业保障服务商物业保障服务商四、人力资源四、人力资源 管理型管理型人才队伍人才队伍 操作型操作型员工队伍员工队伍物业服务集成商物业服务集成商物业资产运营商物业资产运营商物业资源开发商物业资源开发商物业服务提供商物业服务提供商专业型人才队伍专业型人才队伍物业顾问服务商物业顾问服务商复合型人才队伍复合型人才队伍物业保障服务商物业保障服务商四个基本关系：四个基本关系：一、标准化和个性化的关系一、标准化和个性化的关系 二、专业化和多元化的关系二、专业化和多元化的关系 三、盈利模式和管理模式的关系三、盈利模式和管理模式的关系 四、价格竞争与价值竞争的关系四、价格竞争与价值竞争的关系失败的商业模式可以有不同的原因失败的商业模式可以有不同的原因成功的商业模式都具有共同的特质成功的商业模式都具有共同的特质切忌教条主义 切记一个教条成功的商业模式成功的商业模式 客户需求和企业目标的有机统一客户需求和企业目标的有机统一 盈利模式和管理模式的有机统一盈利模式和管理模式的有机统一 商业风险和经营收益的有机统一商业风险和经营收益的有机统一 客户价值和企业价值的有机统一客户价值和企业价值的有机统一谢 谢 大 家 ！