《市场营销管理学》北京大学EMBA国际高等教育（中）.doc

北京大学中国经济研究中心
《市场营销管理学》
课程笔记和复习要点
（第6－10章）共15章
授课教师：夏业良 博士
教材：《营销管理》

第六章 市场竞争战略 2
第1节 竞争因素分析 2
第2节 市场竞争战略 9
思考题 14
第七章 目标市场营销 14
第1节 市场细分 14
第2节 目标市场选择 20
思考题 27
第八章 产品策略 27
第 1 节 产品概念及产品组合 27
第3节 服务及其策略 39
思考题 43
第九章 产品生命周期及新产品开发 44
第1节 产品生命周期 44
第2节 新产品开发 48
思考题 52
第十章 价格策略 52
第1节 价格及其决定 52
第2节   定价方法 60
第3节 定价策略 64
思考题 69

第六章 市场竞争战略
第1节 竞争因素分析

上图表示马歇尔·波特提出的五种竞争因素，告诉我们企业竞争具有多元化的特点。任何一个企业都面临着五种竞争威胁：（1）现有同业者的直接竞争威胁：（2）新加入者的威胁；（3）替代品的威胁；（4）供应商讨价还价的威胁；（5）顾客讨价还价的威胁。
上述五种竞争因素也可从垂直和水平两个角度分为垂直竞争和水平竞争因素。前者包括供应商和购买者，后者包括现有直接竞争者、新进入者和替代品提供者。面临着这众多的竞争威胁，市场营销战略的实质，就是要针对各种不同的威胁源，使企业自身所具有的相对能力极大化。
一、现有同业者
现有同业者，即现在已经存在、提供同类产品的同行业内的其他企业，是当前企业面临的最直接、最明显的竞争对手。对于这种竞争因素，企业都比较重视，并采取强有力的措施予以对应或抗衡。现在作为直接竞争对手的企业间的竞争情况已几乎成为报纸和电视中的日常内容。
例如：英国航空公司和维尔京航空公司演出了一场激烈的竞争闹剧，竞相压低价格并许诺更好的服务，然而同时也伴有不可告人的联合甚至一些诉诸法庭的行为发生。
宝洁公司（P&G）与尤尼拉夫公司在家用洗涤市场展开竞争，不断推出新产品、新广告及新许诺。
（一）同业者间竞争的原因
这种竞争是最古老的一种竞争概念。在一些行业里，可用“好战的”、“痛苦的”、“残酷的”、“无情的”等来形容其竞争的激烈程度。导致其竞争激烈展开的主要原因可概括为以下几点。
1、同业者为数众多或势均力敌
当厂商为数众多时，各厂商往往自行其是，有些厂商习以为常地认为它们能随意地采取行动而不被人察觉。甚至在厂商相对较少的场合下，如果它们在规模和可观的财源方面保持相对平衡，不稳定性就会产生，因为它们很容易互相较量，并拥有足够的财力以进行持续而又激烈的报复。
2、高固定成本或高存储成本
高固定成本对所有要充实生产能力的厂商来说会产生强大的压力，当出现生产能力过剩时往往会导致价格消减的迅速升级。例如，像纸张和铝之类的许多基本材料会遭受其损害。
高储存成本的情况是，产品一旦生产出来，要加以储存极其困难，或者要花费巨额资金，甚至存在很大的积压风险。
3、产品差异或转换成本的缺乏
在产品或服务被理解为某种商品或准商品的场合下，买主的选择主要是基本价格和服务，由此导致激烈的价格和服务竞争的压力。
4、大量扩大的生产能力
在规模经济支配下必须大量增加生产能力的场合，生产能力的增加经常会破坏行业的供求平衡，尤其是在把追加的生产能力串在一起的场合下要冒一定的风险。行业会面临再次发生生产能力过剩和价格削减的时期。
我国彩电、冰箱等家电行业就面临其苦脑。如我国电冰箱生产能力，96年就已达到2300万台，实际产量已达1000万台以上，而市场需求仅为800万台。
5、形形色色的竞争者
在战略、起源、个性以及与其母公司的关系上各不相同的竞争者会有各种不同的目标，对如何竞争有着不同的战略，并有可能在交往的过程中不断地互相残杀。
6、高度战略性赌注
如果大量厂商在某个行为内为了取得成功而下了很高的赌注，那么该行业的抗衡会变得更加反复无常。例如，某家从事多种经营的厂商会十分强调其在某个特定的行业中所取得的成功，以便促进其公司全面战略的形成。
7、较高的退出壁垒
退出壁垒是指经济上、战略上和情绪上的使公司在诸企业中保持竞争状态的因素，即使它们获得的只是极低的甚至是负的收益。退出壁垒的构筑基于以下几个方面。
（1）专门资本：高度专门用于特定的企业或地点的资产，具有较低的清算价值或较高的转让费用或兑换成本。
（2）退出的固定成本：这类成本中包括劳工协议、安置费用、零部件的维修能力等。
（3）战略上的相互关系：营业单位和公司内其他单位之间在商誉、市场营销能力、进入金融市场的途径、分摊的设施等方面的相互关系。
（4）情绪上的障碍：由于对特定企业的自居作用、对雇员的忠实心理、对自己个人的职业生涯的担心、自豪感及其他原因，使管理部门不愿意作出从经济上来说是正确的退出决定。
（5）政府和社会的限制：这类限制包含着政府因担心失业问题和局部性经济影响而拒绝接受退出或劝阻退出。
从缓解竞争和提高效益出发，最佳状态是构筑起较高的进入壁垒和降低退出门槛。
（二）主要竞争战略
面对同业者的直接竞争，企业有三种可选择的战略，即成本领先战略、差别化战略和集中战略。
1、成本领先战略
成本领先战略的要点在于通过内部挖潜尽可能地降低生产经营成本，并以低成本获取行业领导地位，吸引市场上众多对价格敏感的购买者。
（1）获取低成本优势的途径
为获取成本领先的优势，企业必须使自己的经营成本低于竞争对手的成本。实现这一目标的主要途径就是在生产经营的各个环节减少浪费、提高效率和有效控制开支。可供选择的具体措施如下：
①采购活动中设法保持和供应商的良好关系，提高供货质量或降低进价。
②在各生产环节通过技术创新提高工艺水平，或者通过规模经济降低生产成本。
③在销售活动中更有效率地运用服务、推销、广告等各方面的成本费用。
④严格控制各项管理费用。
⑤避免或减少各环节可能造成的浪费。
（2）成本领先战略的适用范围
成本领先战略始终是企业间竞争的主要战略形式，因为无论何时价格都是购买者关心的主要因素。但是，它也有一定的适用范围。当具备下列条件时，采用成本领先战略会更有效果。
①市场需求具有价格弹性。价格弹性反映需求量大小对价格变化的敏感程度。价格弹性越大，成本领先战略效果越好。
②所处行业中各企业提供的是一种标准化的产品，产品品质方面的差异小，任何企业都很难通过差异化的途径来取得竞争优势。
③顾客以相同的方式使用产品。此时，价格成为竞争的主要因素，质量和其他因素退居次要位置。
④购买者可以轻而易举地从一个卖方转移到另一个卖方，重新选择产品供应商不会发生转换成本，有可能以最佳的价格购买产品。
（3）成本领先战略的风险
采用低成本战略也会有一定的风险。例如，企业由于将注意力放在低成本上，而忽视了产品和需求的变化；较低的成本可能导致在服务和技术开发上投入力量不够；竞争对手可能通过模仿，同样做到低成本，这时企业的优势将丧失；如果行业中几家主要企业都采取成本领先战略，有可能出现竞相压价，引起行业平均利润率急剧下降。
总之，采取这一战略的企业必须在采购、工艺、制造和分销方面占有全面优势，通常只有行业中的大企业才有实行此战略的实力。
2、差异化战略
在被称作个性化、多样化的多元价值的时代，差异化战略尤为重要。在这种差异化战略中最重要的问题是如何差异化的问题，即在哪一环节或以什么方式差异化。这种差异化的选择实际上就是以什么为武器与竞争对手进行竞争的竞争武器的选择。
（1）探明顾客需求。在市场上围绕什么展开竞争，决定差异化诉求的基本点是什么？那就是顾客的需求。
顾客的需求会在多方面体现出来。必须在顾客的需求组合中找到顾客最集中、最敏感的需求，即核心需求，并以此作为差异化的诉求点。
（2）明确竞争者。既然差异化是向顾客诉求本公司与竞争公司的差异的战略，就不得不弄清谁是竞争者，他们现在采取什么战略，将来可能采取什么样的战略，否则就无法制定差异化的战略。
（3）培育可持续的比较优势。企业能否保持比较优势，并将其作为差异化的源泉，是决定差异化诉求的重要因素。
比较优势的源泉可来自两个方面。第一，拥有多少可用于创造某种比较优势的具体竞争手段。一般来说，能运用多种手段的企业一定能在某一方面创造出比较优势。第二，企业是否具有使用各种竞争手段的能力和资源。资源多的企业和使用手段的能力强的企业容易创造比较优势。
竞争手段的多寡取决于各种因素。大多与企业所拥有的经营资源有关。可以说经营资源的丰富程度是决定竞争手段多寡的最大因素。然而其经营资源究竟能否或者在多大程度上成为比较优势的源泉，这里还存在一个与竞争对手所拥有的经营资源进行比较的问题。
（4）决定具体的差异化
①形象的差异化。一些企业纷纷导入CI系统，其目的是要树立企业形象，提高企业知名度。第一，在企业标志、企业名称、企业理念、企业行为规范等方面，设计内部统一、外部个性化、与众不同的独特形象；第二，确实提供顾客满意的产品和服务，给顾客留下深刻印象，从而使顾客建立起企业偏好。在一定意义上讲，顾客不是购买特定的产品，而是购买企业。
②市场定位的差异化。即企业要在分析竞争对手及其产品在市场所处的位置的基础上，针对顾客的需求特点或对某些特征或属性的重视程度，强有力地塑造出本公司及其产品的鲜明的个性，确定本公司及其产品在市场上的合适位置。例如，“麦当劳“定位在大众快餐上，而“马克西姆”定位在高档豪华餐厅上。另外，上海有两家相邻的商场，过去定位相同，销售同样的商品，曾经常为争夺顾客而发生纠纷。后来两家按年龄因素将市场分为两大块，一家定位在16岁到35岁的顾客群体，另一家定位在中年和老年顾客群体。这样，既很好地满足了不同年龄顾客的不同需求，又使这两家商场都获得了自己的固定顾客群体，并取得了很好的经济效益。
③产品的差异化。它包括作为核心产品的核心利益，如基本功效、性能等；形体产品的品牌、款式、品质、包装、特色等；附加产品的订货·购买方便、送货·安装及时、顾客咨询、使用培训、维修方便及时、保证、其它服务等。日本索尼公司一直把创业宗旨“开发还没有任何地方制造，也没有任何地方销售的新产品”作为其差异化的诉求点，每年推出大量新产品，深受广大顾客喜爱，获得“评价度世界第一”的殊荣。
④渠道的差异。主要是在渠道的覆盖面、专业化、渠道宽度和长短的决策等方面实行差异化。如雅芳化妆品公司开发和管理高质量的直接分销渠道而获得差异化。
⑤促销的差异化。它包括促销费用的投入、促销方式的选择和组合、促销目标对象的诉求、促销媒体的选择、广告与市场覆盖面的对应等等。
3、集中战略
集中战略，是指企业将经营范围集中于行业内某一有限的细分市场使企业有限的资源得以充分发挥效力，在某一局部超过其他竞争对手，取得竞争优势。
集中战略有两种变化形式：一种是着眼于在细分的目标市场上获得成本领先优势，称之为成本集中；另一种是着眼于在目标市场上获得差异化优势，称之为差异化集中。所以集中战略可以看作前两种战略在市场的局部范围内的运用。运用集中战略应具备下述条件：
（1）行业内存在不同的细分市场；
（2）在相同的目标细分市场中其他竞争对手不准备实施集中战略；
（3）企业资源有限，不允许追求更广泛的市场；
（4）企业在某个规划、成长率、获利水平有吸引力的市场有能力赢得竞争优势。
以上针对现有同业直接竞争者而采取的三种竞争战略，依据波特的观点，行业内奉行同一战略的企业组成一个战略群。实际的竞争中，战略群内部的竞争比战略群之间的竞争更为激烈。每个战略群中只有居于第一位的企业才能获得最高利润，这个企业是推行该种战略最为成功的企业。企业必须全面考虑行业特点、企业实力、竞争状况三方面因素，选择最佳的战略才能成功。而那些试图采用多个战略，兼顾各方，走“中间道路”的企业，往往落得毫无特色，效果最糟.
二、 新进入者
新进入者包括两种情况：一是在行业内新建企业提供同类产品；二是并购行业内企业强化产品的提供能力。无论哪种情况，都会对现有企业造成威胁，增加行业内企业的竞争。因此，企业必须随时提防新进入者抢占其市场。
例如：前不久，在英国用于喜庆时引用的上乘葡萄酒只有香槟。但法国香槟酒厂家发现来自澳洲和美国的冒泡的葡萄酒是采用香槟生产法制作，口味纯正，质量跟他们的相同，而价格却大为便宜。
对于新进入者，企业会采取排斥态度，其理由是，在有限的市场上接受新进入者实际上就是减少各个企业的利益。一般来说，新进入者将受到两种因素的限制。
（一）现有企业设置障碍，阻止进入
美国西南航空公司的例子足以证明这一点。1968年，布拉尼夫、得克萨斯国际和大陆航空公司极力阻止给西南航空公司发放执照。西南航空公司上诉到州最高法院，终于在1970年得以批准，领取了执照。当西南航空申请进入得克萨斯州时，布拉尼夫和得克萨斯国际说它违反了州内营业的排他性规则而不让其进入（后来证明这种指责是没有根据的）。
1971年，西南航空公司终于在成立4年后通航了。在这期间发生过三次诉讼事件，其中两次告到联邦最高法院。西南航空因此而受到了严重的打击。此外，尤其是布拉尼夫航空公司还屡次通过降低航空运输价格、更改航班时间、及其他市场营销手段来阻止西南航空公司的进入。
在这种混乱中，西南航空公司只好把目标市场集中在中近距离的大城市间的乘客，采取成本领先战略，从而得以生存和发展。
（二）自然壁垒
自然壁垒是阻碍新进入的又一因素。它包括以下几个方面。
1、需要巨额的设备投资
像计算机和采矿业等领域要求投入巨额资本，从而起到了限制新进入的作用。即使可在资本市场上获得资本，但由于预期的进入方必须承担支付利益的风险，对进入新领域的资金使用仍具较大风险。
2、规模经济
规模经济是指某项产品的单位成本（或生产某项产品所花费的经营或职能方面的成本）随着每个时期的绝对产量的增长而下降。规模经济通过迫使进入者采取大规模的进入方式并甘冒行业现有厂商会做出强烈反应的风险，或者采取小规模进入方式并面临成本劣势来阻止进入。
3、产品差异
产品差异是指已立足的厂商拥有受到确认的厂牌和客户的忠实性，这些均产生于以往的广告宣传、客户服务、产品多样化等情况，或者仅由于首先进入该行业的种种活动所致。产品差异迫使进入者耗费巨资去征服现有的客户忠实性，由此造成了某种进入障碍。
在儿童保健用品、终端零售药品、化妆品、银行投资及公众会计方面，产品差异或许是最重要的进入障碍。在酿酒业中，产品差异往往在生产、市场营销和分配方面与规模经济结合在一起，从而产生很高的障碍。
4、难以获得有效分销渠道
当现有厂商的产品供应已伸展到那些合乎逻辑的分销渠道时，新厂商则必须通过价格优惠、对联合广告实行津贴等方法来说服这些分销渠道接受其产品，这种做法会减少利润。
5、成本劣势
无论潜在的进入者的规模如何以及是否达到规模经济的程度，他们都无法达到已立足厂商可能拥有的那种成本优势。至关紧要的优势有：（1）专有的生产工艺；（2）获取原材料的有利途径；（3）政府补贴；（4）学习曲线和经验曲线等。
6、政府政策
政府可以通过控制许可证发放或原材料获取来限制或阻止新企业进入某些行业。政府还能借助于大气和水源污染标准以及产品安全和功效法规等控制手段对进入加以限制。例如，污染控制要求会增加进入所需的及技术难度所要求的资金，甚至还需扩大最理想设施的规模。
三、替代品的威胁
企业间或行业间还会通过提供更好的替代品来相互竞争。
例如：利特尾茨和维农足球协会（它每周都为足球比赛的结果赌上几百万英镑）都对英国国家彩票当局的前景感到吃惊，随着彩票的赢利，两个足协都宣称它们的收入大幅减少。
从广义上说，某个行业内的所有厂商都在与生产替代产品的行业进行竞争。替代产品通过规定某个行业内的厂商可能获利的最高限价来限制该行业的潜在收益。替代产品所提供的可供选择的价格指标愈是吸引人，则对行业利润的限制愈大。
正如乙炔和人造纤维制造商曾在其各自的许多应用领域内遭遇过来自可供选择的低成本原料的激烈竞争，今天，一些面临大规模高浓度果粮玉米粮浆（一种糖的替代品）商品化挑战的制糖商们正在接受这个教训。替代产品不仅在正常时期限制利润，而且还在繁荣时期减少某个行业所能获取的财源。1978年，由于能源成本高涨加以冬天气候酷寒，绝缘玻璃纤维制造商得以享有前所未有的需求，但是该行业的提价能力却被过多的绝缘替代品的冲击而缓和下来了，其中包括纤维素、石棉和聚苯乙烯泡沫塑料等。一旦为了满足一时的需求工厂一窝峰地进行扩建，从而提高了生产能力，那么这类替代产品必然会更强有力地限制着获利能力。
识别替代产品是一件寻求能履行与该行业产品相同功能的其他产品的事情。有时这么做可能是一项微妙的工作，且该项工作是要将分析家引入似乎与该行业完全无关的事务中去。例如，证券经纪人正不断地遭遇到诸如房地产、保险、金融市场基金，以及其他个人投资等替代品的威胁。
与替代产品相比，地位也许完全是一件涉及行业集体行动的事。例如，由某家厂商所进行的广告活动可能还不足以支持该行业反对某一替代产品的立场，但由行业所有参加者进行的大量而又持久的广告活动却完全有可能改善该行业的集体地位。同样的论点还适用于诸如产品质量改进、市场营销努力、提供更大的产品有效性等领域内的集体反应。
最值得引起注意的替代产品是：（1）容易受改进其价格指标、并可与该行业产品相交换的产品的趋势所支配；（2）由获得高利润的行业所生产的产品。在第二种情况下，如果某种发展增加其行业内的竞争并引起价格下降或性能改进，那么替代产品往往会迅速地发挥作用。在决定是否从战略上设法阻止某种替代产品，还是以此作为一种不可避免的关键因素来制定战略，那么对这种趋势加以分析是重要的。例如，在安全防卫行业中，电子警报系统就代表一种强有力的替代产品。而且，由于劳动力密集型的防卫服务行业正面临不可避免的成本升级，它们只能变得越来越重要，而电子系统却有可能要改进防卫性能和降低其成本。在这种情况下，基本把安全警卫员重新解释为一个熟练的操作人员，安全防卫公司的正确反应可能在于提供整套的警卫装置和电子系统，而不想使电子警报系统在整个部门中竞争失败。
四、供应商的讨价还价
企业要从供应商获取资源。当供应商在某种程度上控制了产品价格、品质、服务等时，就会间接地影响作为其顾客的企业业绩。当然，企业也可以将这种成本转嫁给最终顾客，但能转嫁给市场的成本是有限的，其超过部分就只好由企业自己承担，从而造成了整个行业受损。
买卖条件取决于行业内的供应商和企业的相对能力关系。这种能力的大小又要受两者的讨价还价能力、是否有其他选择的余地、买卖之物的重要性等因素所左右。
例如：家用电脑都将依赖英特尔公司开发的已成为全球标准的微电脑处理器。英特尔公司很注意保护它的凝聚在其芯片（286、386、486和Pentium）上的知识产权。要获得成功，计算机生产厂商就必须依赖英特尔的芯片。
（一）供应商讨价还价的可能性
1、寡头垄断
供应商较买方处于寡头垄断的地位，即供应方是由几家公司控制并且比其销售对象的行业更为集中。向更为分散的买方进行销售的供应方通常能够对价格、质量和交易条件等方面施加相当大的影响
2、没有替代品
没有提供替代品的供应商，所以，供应商不必与提供替代品的企业进行竞争。如果存在替代品，供应商要与替代品的提供企业竞争的话，即使再大、再强有力的供应商，其讨价还价能力也会受到制约。
3、买方并非重要客户
当供应商向诸多行业出售时，而某个特定的行业并不代表其销售的一个重要组成部分时，供应方更倾向于运用讨价还价能力。如果该行业是一个重要客户，那么供应方的命运将与该行业紧密联系在一起，从而这些供应商将会通过合理定价和对那些像研究开发以及游说疏通之类的活动进行协助来保护该行业。
4、产品差异化或高额转换成本
供应商已经实行产品差异化或者构筑起了较高的转换成本。这样，既增强了供应商的讨价还价能力，又加大了购买者对其的依赖性。
5、前向一体化的能力
当供应商充分具备前向一体化的能力时，就会设法进入制造领域，与买方形成直接的竞争，或者以此讨价还价向买方提出较苛刻的供货条件。
（二）避免供应商制约的途径
为了不受供应商的制约，企业要尽量排除对供应商的依赖性。购买企业削减对供应商依赖程度的途径主要有以下4种：
1、  确保其他供给源并大量购买其产品；
2、  只限于购买标准化产品；
3、  设法削减转换成本；
4、  有必要又有可能时提出并购政策。
五、顾客的讨价还价
顾客的讨价还价能力同上述供应商的讨价还价能力一样也是值得企业予以重视的。有实力的顾客会迫使生产企业做出各种让步，如降低价格、改善服务、提供特别式样等。
例如：为了在迅速运动中的消费品市场成功地完成竞争，大量的有效分销点是必备的。主要的超级市场买主，如塞恩斯伯里、泰斯克和赛弗威（均为英国的主要超市连锁店），都有对生产快速运动的消费品企业将货物运到分销点的能力。
当顾客集团具备下述条件时，会对卖主持较强硬的态度。
（一）顾客寡头垄断或大批量进货
这里包括两种情况，一是顾客规模大，实力雄厚，处于一种寡头垄断的地位；二是顾客购买批量大，在卖主的销售额中占有很大的比例。
（二）进货成本高
买方的进货价格在其销售的价格中占有相当高的比例。在这种情况下，买方易于花费必需的财力以便购买优惠价格的产品并能有选择地进行采购。当行业出售的产品只占买方成本的一小部分时，买方通常对价格就不那么敏感。
（三）产品的标准化或无差异性
当顾客购买的产品是标准化产品或无差异性产品时，顾客选择供应其产品的厂家的余地就较大，甚至有的还会摆布某家公司去与另一家公司作对，从而使自己从中获得好处。
（四）较低的转换成本
转换成本将把买主与特定的卖主紧密结合起来。如果买主面临较低的转换成本，就会大大提高买主的讨价还价能力。
（五）买主的低利益
顾客在转卖过程中只赚取较低的利润，所以对价格比较敏感，希望以低价格进货，相反，获利较高的买方一般对价格不太敏感。
（六）后向一体化
买方有后向一体化或部分“内制”化的意图和实力时，他们就会要求供货方提供优惠价格或其他优惠条件。大型汽车制造商是其中典型的例子。例如，日本丰田汽车公司等采取了一种独特的“企业系列”的后向一体化模式，即母公司 → 一次转包 →二次转包 → 三次转包 → 四次转包……。丰田汽车公司拥有一次转包公司约300家，二次、三次及其以下约有12，000家。
（七）产品和服务的质量无关紧要
当买方看重卖方所提供的产品和服务的质量时，买方会特别重视与卖方的关系，注重产品和服务的质量，而对价格不太关心。反之，则对价格非常敏感，甚至向卖方讨价还价。

第2节 市场竞争战略
企业在进行竞争因素分析之后，还必须明确自己在同行业竞争中所处的位置，进而结合自己的目标、资源和环境，以及在目标市场上的地位等来制定市场竞争战略。现代市场营销理论根据企业在市场上的竞争地位，把企业分为四种类型：市场主导者、市场挑战者、市场跟随者和市场补缺者。
一、市场主导者战略
市场主导者是指在相关产品的市场上其占有率最高的企业。一般来说，大多数行业都有一家企业被认为是市场主导者，它在价格变动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量的方面处于主宰地位，为同业者所公认。它是市场竞争的先导者，也是其他企业挑战、效仿或回避的对象，如美国汽车市场的通用公司、电脑软件市场的微软公司、软饮料市场的可口可乐公司、快餐市场的麦当劳公司等，中国电冰箱市场的海尔集团公司、彩电市场的长虹公司等。这种主导者几乎各行各业都有，它们的地位是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。市场主导者所具备的优势包括：消费者对品牌的忠诚度高分销渠道的建立及高效运行、市场营销经验的迅速积累等。
市场主导者为了维护自己的优势，保住自己的领先地位，通常可采取三种战略：扩大市场需求总量；保护市场占有率；提高市场占有率。
（一）扩大市场总需求
当一种产品的市场总需求扩大时，受益最大的是处于领先地位的企业。例如，如果美国消费者增加拍照，受益最大的将是柯达公司，因为柯达胶卷占有美国胶卷市场70%以上的份额。
一般说来，市场主导者可从三个方面扩大市场需求量：发现新用户；开辟新用途；增加使用量。
1、发现新用户
每种产品都有吸引新用户、增加用户数量的潜力，因为有些消费者可能对某种产品还不了解，或产品定价不合理，或产品性能还有缺陷等一个制造商可从三个方面找到新的用户。如香水企业可设法说服不用香水的妇女使用香水；说服男士使用香水；向其他国家推销香水。
2、开辟新用途
为产品开辟新的用途，可扩大需求量并使产品经久不衰。例如，美国杜邦公司的尼龙就是一个成功的典型。又如，碳酸氢钠的销售在100多年间没有起色，它虽有多种用途，但需求量都不大。后来一家企业发现有些消费者将该产品用做电冰箱除臭剂，于是大力宣传这一新用途，使该产品销量大增。
3、增加使用量
促进用户增加使用量是扩大需求的一种重要手段。例如，宝洁公司劝告消费者在使用海飞丝香波洗发时，每次将使用量增加一倍效果更佳。又如，法国的一家轮胎公司宣传法国南部的旅馆服务如何优良，诱导巴黎人开车到南部去度周末，并出版有详细地图的旅游指南，引导人们更多地开车去旅游，以增加轮胎的消耗量。
（二）保护市场占有率
处于市场领先地位的企业，必须时刻防备竞争者的挑战，保卫自己的市场阵地。例如，可口可乐公司要防备百事可乐公司，柯达公司要提防富士公司，丰田公司要小心日产公司，等等。这些挑战者都是很有实力的，主导者稍不注意就可能被取而代之。市场主导者如何防御竞争者的进攻呢？
1、阵地防御
阵地防御就是在现有阵地周围建立防线。这是一种静态的防御，是防御的基本形式，但不能作为唯一的形式。对企业来说，单纯采用消极的静态防御，只保卫自己目前的市场和产品，是一种“市场营销近视症”。例如，当年亨利·福特对他的T型车的近视症就造成了严重的后果，使得年盈利10亿美元的福特公司从顶峰跌到了濒临破产的边缘。
2、侧翼防御
侧翼防御是指市场主导者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。特别是注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。例如，20世纪70年代，美国几大汽车公司就因没有注意侧翼防御而遭到日本小型汽车的无情进攻，失去了大片阵地。
3、以攻为守
以攻为守是一种“先发制人”式的防御，即在竞争者尚未进攻之前，先主动攻击它。这种战略主张，预防胜于治疗，事半功倍。具体做法是：当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使人人自危。如日本精工集团企业把它的2000多个款式的手表分销到世界各地，造成全方位的威胁。
4、反击防御
当市场主导者遭到对手发动降价或促销攻势，或改进产品、占领市场阵地等进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻入侵者的主要市场阵地。
5、运动防御
这种战略的目的是，不仅防御目前的阵地，而且还要扩展到新的市场阵地，作为未来防御和进攻的中心。市场扩展可通过两种方式实现。
（1）市场扩大化。指企业将其注意力从目前的产品上转到有关该产品的基本需求上，并全面研究开发有关该项需求的科学技术。例如，把“石油”公司变成“能源”公司就意味着市场范围的扩大，不限于一种能源——石油，而是要覆盖整个能源市场。
（2）市场多元化。即向无关的其他市场扩展，实行多元化经营。
6、收缩防御
在所有市场阵地上全面防御有时会得不偿失，这种情况下，最好是实行战略收缩，即收缩防御，是指放弃某些疲软的市场阵地，把力量集中到主要的市场阵地上去。例如，五十铃公司放弃了轿车市场，转而集中生产占优势地位的卡车。
（三）提高市场占有率
市场主导者设法提高市场占有率，也是增加收益、保持领先地位的一个重要途径。美国的一项研究表明，市场占有率是与投资收益率有关的最重要的变量之一。市场占有率越高，投资收益率也越大。市场占有率高于40%的企业其平均投资收益率相当于市场占有率低于10%者的3倍。
不过，领先企业在追求提高市场占有率之前必须认真筹划，以免发生成本上升过快，导致市场占有率虽上升利润却下降的问题。
在现有市场上扩大市场份额，实际上意味着要向其他企业发起进攻，虽说是处于市场主导地位的企业，也须慎重，并要选择好进攻对象。
1、进攻强者还是进攻弱者。多数企业认为进攻弱者费时少、风险小，似轻而易举，但在提高自身能力方面一无所获；进攻强有力的竞争者则可大大提高自己，有超水平的发挥。
2、进攻近者还是远者。所谓“近”、“远”，是指与本企业经营范围、产品的相近程度。一般企业容易将经营范围与自己最为相似的竞争者作为进攻对象，这样做的风险是成功后可能反会引来更强有力的新公司介入，树起更危险的“敌人”
总之，市场主导者必须善于扩大市场需求总量，保卫自己的市场阵地，防御挑战者的进攻，并在保证收益增加的前提下，提高市场占有率。这样，才能持久地保持市场领先地位。
二、市场挑战者战略
市场挑战者和市场跟随者，是指那些在市场上处于次要地位（第二、第三甚至更低地位）的企业，如美国汽车市场的福特公司、软饮料市场的百事可乐公司等。这些处于次要地位的企业可采取两种战略：一是争取市场领先地位，向竞争者挑战，即市场挑战者；二是安于次要地位，在“共处”的状态下求得尽可能多的收益，即市场跟随者。每个处于市场次要地位的企业，都要根据自己的实力和环境提供的机会与风险，决定自己的竞争战略是“挑战”还是“跟随”。
市场挑战者如果要向市场主导者和其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略目标和挑战对象，然后还要选择适当的进攻战略。
（一）确定战略目标和挑战对象
战略目标同进攻对象密切相关，对不同的对象有不同的目标和策略。一般来说，挑战者有三种对象可以选择。
1、攻击市场主导者
这种进攻风险很大，然而吸引力也很大。挑战者需仔细调查研究领先企业的弱点和失误：有哪些未满足的需求，有哪能些使顾客不满意的地方。找到主导者的弱点和失误，就可作为自己进攻的目标。例如，施乐公司开发出更好的复印技术（用干式复印代替湿式复印），于是从3M公司手中夺走了复印机市场。后来，佳能公司也如法炮制，通过开发台式复印机夺去了施乐公司一大块市场。
2、攻击与自己实力相当者
挑战者对那些与自己势均力敌的企业，可选择其中经营不善发生亏损者作为进攻对象，设法夺取它们的市场阵地。
3、进攻小型企业
对一些小型企业中经营不善、财务困难者，可夺取它们的顾客，甚至兼并或收购这些企业。
（二）选择进攻战略
在确定战略目标和进攻对象之后，挑战者还需要考虑采取什么进攻战略。
1、正面战略
正面战略，是指集中攻击对手的强项而不是弱点，如在产品开发、定价、广告等方面较量。正面进攻的胜负取决于谁的力量更强。因此，若无在相应项目上优于对手的资源和能力，就不宜采取此策略。
2、侧翼进攻
侧翼进攻，是指选择对手之弱点或缺口”，以己之长，攻彼之短。如进攻偏僻地区市场或某个细分市场，有时这些地区市场几乎没有竞争者的推销力量，或这些细分市场并未被竞争者明确意识到，因此是最容易取得攻击胜利的薄弱之处。
3、包围进攻
包围进攻，是指看准敌方一块阵地后，从前后左右几条战线上同时进攻，迫其全面防守。如产品包围战，就是针对竞争者的产品，推出质量、风格、特点各异的数十种同类产品，以此淹没对手的产品，最后夺取市场。
4、迂回进攻
迂回进攻是一种间接进攻策略。它不是进攻竞争者现有的市场或地盘，相反，对这些产品和市场采取回避态度，绕过竞争者，或是开发新产品去满足未被任何竞争者满足的市场；或是开展多角化经营，进入与竞争者不相关的行业；或是寻找新的、未被竞争者列入经营区域的地区市场。
5、游击式进攻
游击战在军事上是以小胜大、以弱胜强的有效战略，在市场营销上也不例外。其典型做法是向竞争者的不同领域或不同部位发动小规模、时断时续的攻击，骚扰对手，使之不得安宁，疲于应付，最终逐渐被削弱和瓦解。
三、市场跟随者战略
并非所有在行业中处于第二或第三位的企业都可以或愿意充当挑战者。实践证明，成功地采取追随者战略的企业也能获高额利润。如一些公司通过模仿或改进革新者推出的新产品，大量推向市场销售，虽未必夺得行业第一，却能获得很好的利润，因为它们不必承担用于创新的高额费用，也用不着冒创新的风险。相反，挑战者策略很容易引起领先企业的愤怒，发生对抗。因此，相当多的企业都宁愿当追随者。在诸如冶金、化学、石油冶炼等市场同质或产品差异性很小而基础投资规模却很大的行业尤其如此。
市场追随者策略的核心是寻找一条避免触动竞争者利益的发展道路。但追随并不等于被动挨打，况且，追随者通常又是挑战者攻击的目标，因此，追随者还要学会在不刺激强大竞争对手的同时保护好自己。
（一）紧密跟随
紧密跟随，是指在各个子市场和市场营销组合方面，尽可能仿效主导者。这种跟随者有时好像是挑战者，但只要它不从根本上侵犯主导者的地位，就不会发生直接冲突，有些甚至被看成是靠拾取主导者残余谋生的寄生者。
（二）距离跟随
距离跟随，是指跟随者在主要方面如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随主导者，但仍与主导者保持若干差异。这种跟随者可通过兼并小企业而使自己发展壮大。
（三）选择跟随
选择跟随，是指跟随者在某些方面紧跟主导者，而在另一些方面又各行其是。也就是说，它不是盲目跟随，而是择优跟随，在跟随的同时还发挥自己的独创性，但不进行直接的竞争。这类跟随者之中有些可能发展成为挑战者。
此外，还有一种“跟随者”在国际市场上十分猖獗，即名牌货的伪造者或仿制者，它们的存在对许多国际驰名的大公司是一个巨大的威胁。现在这种假冒活动的危害在我国也日益严重。对此，必须坚决彻底予以取缔。
四、市场补缺者战略
所谓市场补缺者，是指精心服务于市场的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业经营来占据有利的市场位置的企业。
市场补缺者成功的关键，一是要选择好补缺之处，即补缺基点；二是要在确定补缺基点的基础上选择和制定适当的战略。
（一）补缺基点的选择
选择市场补缺基点时，多重补缺基点比单一补缺基点更能减少风险，增加保险系数。因此，企业通常选择两个或两个以上的补缺基点，以确保企业的生存和发展。总之，只要企业善于经营，小企业也有许多机会，可以在获利的条件下很好地为顾客服务。
（二）专业化市场营销
取得补缺基点的主要战略是专业化市场营销。具体来讲，就是在市场、顾客、产品或渠道等方面实行专业化。
1、最终用户专业化
最终用户专业化，是指专门致力于某类最终用户服务，如计算机行业有些小企业专门针对某一类用户（如诊疗所、银行等）进行市场营销。
2、垂直层面专业化
垂直层面专业化，是指专门致力于分销渠道中的某些层面，如制铝厂可专门生产铝锭、铝制品和铝质零部件。
3、顾客规模专业化
顾客规模专业化，是指专门为某一种规模（大、中、小）的客户服务，如有些小企业专门为那些被大企业忽略的小客户服务。
4、特定顾客专业化
特定顾客专业化，是指只对一个或几个主要客户服务，如美国有些企业专门为西尔斯百货公司或通用汽车公司供货。
5、地理区域专业化
地理区域专业化，是指专为国内外某一地区或地点服务。
6、产品或产品线专业化
产品或产品线专业化，是指只生产一大类产品，如美国的绿箭（Wrigley）公司专门生产口香糖一种产品，现已发展成为一家著名的跨国公司。
7、客户订单专业化
客户订单专业化，是指专门按客户订单生产预订的产品。
8、质量和价格专业化
质量和价格专业化，是指专门生产经营某种质量和价格的产品，如专门生产高质高价产品或低质低价产品。
9、服务项目专业化
服务项目专业化，是指专门提供某一种或几种其他企业没有的服务项目，如美国有一家银行专门承办电话贷款业务，并为客户送款上门。
10、分销渠道专业化
分销渠道专业化，是指专门服务于某一类分销渠道，如专门生产适于超级市场销售的产品，或专