某服装集团公司中高层管理人员薪酬方桉.doc

某服装集团公司中高层管理人员薪酬方案

某服装集团公司通过多年的发展，事业有了质的飞跃。但是，原有的薪酬制度已越发显示它与集团发展不相适应的状态。特别是中高层人员的薪酬制度，年薪概念模糊，操作不够规范，一个良好的薪酬方案要对外有竞争力，对内有公平性、合理性，能起到良好的激励和约束力。为了更好地为公司发展提供动力，必须对原薪酬制度进行改革，具体改革意见如下。
　　一、管理原则：激励、比较、三公（公正、公平、公开）、三从（职务、技能、绩效）、
　　二、薪资体系：本薪、月度考核奖金、年度贡献奖
　　三、职等、职级设定标准
　　⑴、总经理分两级：总经理一级、总经理二级
　　⑵、副总特级：主管集团关键部门工作，长期为集团作出卓越贡献，任劳任怨。
　　⑶、副总一级：主管集团公司最重要部门的工作，而且分管范围广，工作出色，为集团作出重要贡献。
　　⑷、副总二级：主管集团公司重要部门的工作，分管一定范围的工作，工作较好，对集团某方面工作有所推动。
　　⑸、副总三级：主管集团公司一般部门的工作，分管范围单一，工作较好，对主管或分管部门能推展工作。
　　⑹、部门经理（正厂长）特级：掌管主要部门，任职年数较久，为集团公司之发展作出特殊贡献。
　　⑺、部门经理（正厂长）一级：掌管集团最重要的部门，所在部门规模比较大，工作范围很宽，工作十分出色，有创造性发展，为集团作出重要贡献。工厂厂长：工厂规模在300人以上，具有基层生产管理的实践经验，具有专业能力、计划能力、组织能力，既能关心职工，又能服从上级领导安排。
　　⑻、部门经理（正厂长）二级：掌管集团重要部门，工作比较出色，所在部门规模一般，工作范围较宽。生产厂长：生产规模100人以上，300人以下，具有基层生产管理的实践经验，具有专业能力、计划能力、组织能力，既能关心职工，又能服从上级领导安排。
　　⑼、部门经理（正厂长）三级：掌管集团公司一般部门，部门规模较小，工作范围不宽，能正常运转部门工作。生产厂长：任职二年以下，生产规模100人以下，专业、计划、组织能力欠缺，但敬业态度尚好，且有上进心。
　　⑽、部门副经理副厂长）特级：司职重要部，任职较久，贡献重大。
　　⑾、部门副经理（副厂长）一级：司职于集团公司最重要部门，管理范围单一，但很专一，擅长一定专业，工作有创造性，能很好地协助部经理开展工作。
　　⑿、部门副经理（副厂长）二级：司职于集团重要部门，管理范围一般，工作较好，能较好地协助部经理开展部门管理工作。
　　⒀、部门副经理（副厂长）三级：司职于集团公司一般部门，管理范围较小，能做好本职工作，并协助部门经理开展部门管理工作。
　　注：董事、董秘、监事会主席、党支部副书记相当于副总职务，其薪酬级别应作相应对照。
　　四、职等、职级的调整
　　职等职级的薪资标准一般情况每二年调整一次，个别情况例外，如果在年中调整职务，则提职不提薪，降职则原标准薪资发至调整日止，以后按所降之职标准给薪，职务任职依据集团的任职文件为准。
　　五、中高层月度薪酬基本标准
　　（一）、月度本薪标准+月度考核奖标准
　级别 本薪额度 总经理 副总 部经理 副经理
1 10000 一级
2 8000 二级 特级
3 7000 一级
4 6500 二级
5 6000 三级 特级
6 5500 一级
7 5000 二级
8 4500 三级 特级
9 4000 一级
10 3500 二级
11 3000 三级
　　（二）、月度奖金标准
总经理 副总 部经理 副经理
0-2000 0-1500 0-1000
　　（三）、月度考核奖金的发放
　　1、由集团相关部门在年初对被考核对象设定考核标准，半年修改一次，实现分级考核，原则上每月考核一次，每月发放考核奖金
　　2、具体考核与被考核对象安排如下：
　　⑴董事长考核总经理、副总经理
　　⑵总经理考核产品部、职能部经理及工厂厂长
　　⑶副总考核分管部门正副职及该部门（工厂）科室主管

　　六、年度贡献奖
　　年终根据集团公司的整体效益及各实体效益指标完成情况分派一定的贡献奖金。年度贡献奖也依考核为标准，实行分级考核。年终贡献奖分配到单位，单位一把手由上级部门协商，其余人员由单位一把手为首的领导班子考核到人。
　　（一）、年度贡献奖的根据
　　年度贡献奖是根据集团及各实体实现的年度效益来测算，是对相关人员的年度工作的进一步肯定及相应的回报。
　　（二）、年度贡献奖享有的对象
　　凡是副部经理级人员都可以享有一定的年度贡献奖。
　　各经济实体的科长、车间主任、技术骨干年度绩效奖由各实体领导提出方案，报告总经理批准实施。
　　（三）、年度贡献奖的额度
　　1、职能部门的人员的年度贡献奖另行发文。
　　2、实体部门（三内、三外、五独立工厂）则按实际贡献额的一定比例结算。
　　（1）全资实体年度贡献奖的测算
　　a、 贡献额为折旧加利润加管理费减总资本性支出的20%
　　b、 提取比例的测算
　　由销售额增长率和贡献额增长率相加得出总增长率，来确定提取比例
总增长率 <0 0~10 10~20 >20
提取比例 1% 3% 5% 7%
　　（2）控股公司年度贡献奖的测算
　　a、贡献额为税后利润
　　b、提取比例由投资回报率确定
　　投资回报率 <7 7~12 12~20 >20
　　提取比例 5% 7% 10% 15%
　　（四）、年终贡献奖包括两部分，一部分为当年度兑现的年度贡献奖，另一部分则进入经营者基金，具体分割比例由董事会与经营者协商确定。
　　七、经营者基金
　　（一）、设立经营者基金的目的
　　2000年底，公司完成了改制，成功实现管理层收购，解决了日益加深的管理层激励问题。但公司所从事的是服装业，属劳动密型行业，为了规避风险，灵活机动地运作，集团必然由小规模的公司群体组成。为了使经营者个人利益与集团利益一致，必然会有持股所在公司的要求。因此，集团公司必须进行第二次管理层持股的改革，以充分激发公司经营者的积极性和责任心。为了过渡，集团公司决定先设立经营者基金，然后再转为经营者持股。
　　（二）、经营者基金的享有人
　　经营者基金由以经理为首的经营班子，以经理（厂长）为主要。
　　（三）、经营者基金的来源
　　经营者基金由年度贡献奖中提取，年度贡献奖按《年度贡献奖测算办法》计算，年度贡献奖中进入经营者基金的比例由董事会决定。
　　（四）、基金的使用
　　1、经营者基金可以用来报支经营者的特殊费用（如交际费、公关费）。
　　2、经营者基金可以转换成所在公司或实体的股份，但必须把个人的廉政保证金及当年度薪酬的60%一并投入，经营者的股份不得高于总股本的40%。如果经营者股权超过40%，经营者基金不再转股，同时也不再提留，剩余经营者基金用来报支经营者的特殊费用。
　　3、如果经营者非正常离开（如跳槽、开除等），则经营者基金充入子公司的公积金，如果经营者因集团公司正常调用，并经离任审计，没有问题的，则基金可以随人转移到新的部门，享受以前的同等权利。
　　4、如果所在部门发生亏损，则将用50%的经营者基金来弥补亏损。如果发生亏损后调离，则基金将全部用于弥补亏损，如果弥补亏损后仍有剩余，则剩余基金可以随人转移到新的部门，享受以前的同等权利。如果弥补后，仍有亏损缺口，则用廉政保证金弥补，仍有亏损的，则按亏损额的20%减灭相等数字的集团公司股权，或者由经营者想办法全额补偿亏损。
　　5、不设立经营者基金的公司，每年年终可以根据部门业绩考虑适当加薪。
　　（五）、经营者基金的管理
　　经营者基金由集团公司财务部统一核算、管理。具体的基金管理办法由财务部制定。
　　（此薪酬方案不包括其他相关的福利项目）