1、再谈业务流程梳理
今年以来公司快递业务的发展势头很强，但运作系统的操作不规范和低效暴露出的作业质量和作业能力的问题已经成为限制业务继续拓展的主要瓶颈。目前国内外成功的快递企业都是以追求“业务标准、网络协调、信息整合”作为目标和竞争手段，通过不断的内部改进来把握市场趋势，满足不断变化的客户需求。现在，来自外部竞争的压力，以及我们内部希望改善运作系统能力的需求要求我们必须找到一个切入点来解决运作系统能力的问题。
作业现状令人堪忧，那么作业部门可以独立解决这些问题吗?和客服有关系吗?和营销有关系吗?和结算有关系吗?流程管理认为，一个企业为客户创造价值的不是哪一个部门而是流程。业务流程可以使客
2、户的价值得到增值的过程的观点已经被广泛接受，流程管理的思想和理念，已经在一些企业得到运用，变成了企业的最佳实践。企业流程(管理流程、核心流程、支持流程)中的核心流程即业务流程清晰与否、是否被有效执行，会直接影响业务的正常开展和企业的持续发展。规矩不定，寸步难行。在这个背景下，公司高层提出梳理业务流程从长远来看是有战略意义的。我旁引几句话：
1、企业的使命是为顾客创造价值;
2、给顾客创造价值的是企业的流程;
3、企业的成功来自于优异的流程;
4、优异的流程运营需要有优异的流程管理。
这是从流程的视角来理解管理的逻辑，虽然流程管理不是管理的全部，但优异的流程管理能够
3、有力推动企业取得成功。从业务流程入手是根本解决运作系统问题，让运作系统协调工作的比较好的方式。现在，来自外部竞争的压力和我们自己对作业现状的不满，使得业务流程梳理成为了紧迫的工作，业务流程梳理具备了实施条件;公司高层的支持又为业务流程管理工作的开展提供了环境保障。把业务规模做大不是我们的最终目的，大而且强，持续发展才是我们的目的。市场竞争的核心其实就是运营能力的竞争。我们需要一个强大的作业系统来支持业务的开展，这是需要运用精细管理和使用科学的方法来解决的。
业务战略决定业务流程，业务流程决定组织架构。在此基础上制定作业标准、绩效指标，调整岗位和职责，然后培训、执行、控制和考核。流程管理是
4、一个持续的过程，从认识流程到建立、优化、E化、运作，然后再认识。。。。。。在循环往复的过程中不断发现、解决问题，并持续改进，不断提升运营系统的能力。其实问题不在工作本身，也不在工作的人，而在于流程是不是合理。这就需要我们从系统的、全局的角度来审视、分析目前作业的问题。我们可以认为，这次的认识、建立业务流程，以及今后进行流程管理的目的是不断巩固、优化国内作业平台，提高系统运作能力，为继续开拓市场扫清作业障碍。“流程驱动，关注全程” 是解决运作系统问题的基本原则之一。流程管理工作应该适时、择机开展，可以点面结合。“面”，就是建立流程管理体系，包括认识流程、建立流程、运作流程，所谓“点”，是具体流程
5、的提升，包括流程优化和E化流程。
梳理、分析业务流程的过程也是发现问题的过程。在发现操作问题的同时也会发现有的问题不属于操作层面，而是管理问题，需要制定管理流程来解决。在梳理时需要区分问题性质，再编写流程。细节确实可以决定成败，描述业务流程并不难，难的是怎么分析业务流程。我们必须关注到那些会对业务流程最后的结果产生影响的细节，去不断分析、优化，从而提高作业质量。此外，业务流程不是总部杜撰出来的，必须从一线总结而来。
流程具有层次性的特点(一般分为主流程和子流程)要求总部必须定位所关注的层面，我们要管理到什么层面?是管理到具体作业细节还是关注、控制关键环节?由于每家分部的外部环境和业
6、务资源的差异，使得展开的子流程的作业细节可能不一样，总部统一编写不现实，不利于执行。总部应该制定、控制那些会影响最后结果的，关键作业环节和作业标准，中间的过程不用过多去管。总部提供业务流程编写方法和工具，提供统一的作业指导书模版，指导分部编写流程文档。分部自己制定作业细则上报总部，总部限期批复后备案，并作为检查、考核分部的依据。这样或许可以起到四两拨千斤的作用。短期允许个性化流程存在，长期向标准流程看齐。
业务流程梳理是持续性的工作，不是运动。要让成果落地，还需要同步推出相应的作业绩效指标和考核措施，保证业务流程可以长期有效地执行。此外，先有业务，后有流程。流程是为业务设计定制的，如果业务的定义不清晰一定会影响流程的设计和执行。
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