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企业内部控制应用指引第7号——采购业务

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　　关于采购业务。采购是指购买物资（或接受劳务）及支付款项等相关活动。采购业务需要由供应、采购、收货、财会各部门共同协助完成。将采购业务中的预算、采购、验收、付款等部门工作的授权审批分离开来，预算员、采购员、验收员、保管员、记账员、出纳员在各自的授权范围内处理业务，各负其责，不得相互代替。
　　采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，导致企业生产停滞或资源浪费；供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，致使采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈；采购验收不规范，付款审核不严，造成采购物资、资金损失或信用受损。
　　为此，采购业务应用指引，要求企业加强请购、审批、购买、验收、付款、采购后评估等环节的风险管控，确保物资采购满足企业生产经营需要。
　　一是，要求企业的采购业务尽量集中，避免多头采购或分散采购，以提高采购业务效率，降低采购成本，堵塞管理漏洞。
　　二是，要求企业建立采购申请制度，依据购买物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序。
　　三是，要求企业建立科学的供应商评估和准入制度，根据市场情况和采购计划合理选择采购方式，建立科学的采购物资定价机制，并根据确定的供应商、采购方式、采购价格等情况签订采购合同，明确双方权利、义务和违约责任。
　　四是，要求企业建立严格的采购验收制度，确定检验方式，由专门的验收机构或验收人员进行验收；对于验收过程中发现异常情况，应当查明原因并及时处理。
　　五是，要求企业加强采购付款的管理，明确付款审核人的责任和权利，严格审核采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等内容，审核无误后按照合同规定及时办理付款。
　　六是，要求企业建立退货管理制度，对退货条件、退货手续、货物出库、退货货款回收等作出明确规定，并在采购合同中明确退货事宜，及时收回退货货款。

第一节　关键内部控制

　　企业应当结合实际情况，全面梳理采购业务流程，完善采购业务相关管理制度，统筹安排采购计划，明确请购、审批、购买、验收、付款、采购后评估等环节的职责和审批权限，按照规定的审批权限和程序办理采购业务，建立价格监督机制，定期检查和评价采购过程中的薄弱环节，采取有效控制措施，确保物资采购满足企业生产经营需要。
　　为实现采购与付款业务企业内部控制应用指引第7号目标，企业应建立以请购单、合同、验收单、入库单等结算凭证为载体的业务记录控制系统。在该系统中凭证要连续编号、记录，签字盖章，做到账证、账账、账表、账实相符，并且检查有编号签字的凭证与记录是否按程序要求处理这样可以有效防止经济业务的遗漏和重复，并可检查是否存在舞弊现象。

　　一、购买与审批
　　企业的采购业务应当集中，避免多头采购或分散采购，以提高采购业务效率，降低采购成本，堵塞管理漏洞。企业应当对办理采购业务的人员定期进行岗位轮换。重要和技术性较强的采购业务，应当组织相关专家进行论证，实行集体决策和审批。企业除小额零星物资或服务外，不得安排同一机构办理采购业务全过程。
　　企业应当建立购买公示制度，确保采购信息公开、透明。
　　（一）职责分工
　　企业采购业务的不相容岗位至少包括：
　　1.请购与审批。
　　2.供应商的选择与审批。
　　3.采购合同协议的拟订、审核与审批。
　　4.采购、验收与相关记录。
　　5.付款的申请、审批与执行。
　　（二）授权审批制度
　　企业应当建立严格的购买审批制度，明确审批权限，根据生产经营的客观需要，确定采购项目、质量等级、可选供应商以及交货付款方式等相关内容。
　　企业应当根据全面预算管理的要求从事采购业务。对于超预算和预算外采购，应当履行预算调整程序。建立严格的购买审批制度，明确审批权限，根据生产经营的客观需要，确定采购项目、质量等级、可选供应商以及交货付款方式等相关内容。大宗采购应当采用招标方式，规定最高限价，实行比价采购。采购项目技术含量较高的，应当组织相关专家进行论证。
　　根据采购与付款业务，控制的审批要点主要包括：企业的生产计划部门一般会根据顾客订单或者对销售预测和存货要求的分析来决定生产授权；企业对资本支出和租赁合同通常会特别授权，只容许特定人员提出请购；企业对于重要和技术性较强的采购业务，应当组织专家进行论证，实行集体决策和审批，防止出现决策失误而造成严重损失；采购合同的签订需经有关授权人员审批；采购款项的支付应经有关授权人员审批。
　　（三）请购控制
　　采购申请一般由使用部门提出或由仓储部门提出，物资供应部门根据采购单位的采购申请根据年度采购计划，工程用料计划和库存消耗定额编制月度采购计划，由部门主管或其授权人员审核是否合理，若合理则签字认可交采购部门，金额巨大或特殊采购应由主管总经理审批。
　　具有请购权的部门对于预算内采购项目，应当严格按照预算执行进度办理请购手续，并根据市场变化提出合理采购申请。企业采购需求应当与企业生产经营计划相适应，具有必要性和经济性。
　　对于超预算和预算外采购项目，应先履行预算调整程序，由具备相应审批权限的部门或人员审批后，再行办理请购手续。
　　提出物品和劳务的需要是采购环节的开始，企业可以根据不同的需要制定不同的请购制度。
　　企业生产经营需求量比较多的原材料、零配件等物品，使用部门可根据预算、即将签发的生产通知单等情况填写请购单，由采购部门、财务部门、业务主管部门的人员共同参与请购的审核，由本企业授权的采购负责人审批。
　　（四）询价控制
　　企业应当建立采购物资定价机制，采取协议采购、招标采购、谈判采购、询比价采购等多种方式合理确定采购价格，最大限度地减小市场变化对企业采购价格的影响。为确保价格机制透明，企业应制定合理的询价程序，并重点了解供应商的相关情况。控制措施有：定期了解供应商的基本资料，如产品价格、质量、供货条件、信誉、售后服务以及供应商的设备状况、技术水平和财务状况等，为企业采购决策提供可靠信息；对潜在供应商应就其质量、技术、财务状况的可行性进行调查；对某些采购可以采用招标方式，在满足采购方物品质量、送货时间等要求的情况下，以公开方式进行，招标不能以价格作为惟一因素。
　　（五）采购控制
　　企业应当建立供应商评价制度，由企业的采购部门、请购部门、生产部门、财会部门、仓储部门等相关部门共同对供应商进行评价，包括对所购商品的质量、价格、交货及时性、付款条件及供应商的资质、经营状况、信用等级等进行综合评价，并根据评价结果对供应商进行调整。企业可委托具有相应资质的中介机构对供应商进行资信调查。
　　无论何种需要的请购，采购部门在收到经过审批的请购单后都必须作出以下三方面的决定：应订购多少；向谁发出订货单；什么时候发出订货单。
　　1.订购数量的控制。
　　2.向哪一家发出订货单。
　　3.何时发出订货单。
　　企业应当根据市场情况和采购计划合理选择采购方式。大宗采购应当采用招标方式，合理确定招投标的范围、标准、实施程序和评标规则；一般物资或劳务等的采购可以采用询价或定向采购的方式并签订合同协议；小额零星物资或劳务等的采购可以采用直接购买等方式。
　　2007年8月2日，美国最大玩具商美泰公司（MattelInc.）向美国消费者安全委员会提出召回佛山利达生产的96.7万件塑胶玩具，理由是“回收的这批玩具表漆含铅量超标，对儿童的脑部发展会造成很大影响，美国环保组织塞拉俱乐部认为危及儿童安全。进而，致命玩偶一次成为一时谈论的热点。事发前，佛山利达的产量已居佛山玩具制造业第二。一夜之间，这家拥有十多年良好生产记录的合资企业成为众矢之的。在美国舆论的不断声讨下，玩具厂商及其上下游供应、检验链上的疏忽被曝光和放大。最终，佛山利达被出入境检验检疫部门要求整改，中国国家质量监督管理总局宣布暂停其产品的出口。利达被迫停产，2500名工人几乎无事可做，利达公司合伙人张树鸿承受重大压力，最终一死了之。张树鸿死后3日，美泰第二次宣布，召回的中国产玩具数量增加到1820万件。
　　1.朋友——中国式供应关系
　　造成这次事件最大的问题在于玩具所使用的有毒油漆的采购上。此次向利达公司提供不达标油漆的企业，是与利达公司仅有一墙之隔的东兴公司，该公司老板恰恰是张树鸿多年的好友梁仪彬。
　　2.验收—— 一次疏忽还是习惯性遗忘
　　2007年4月初，东兴生产油漆的黄色色粉短缺，为尽快采购，东兴在网上查找到东莞众鑫色粉厂。该厂向东兴提供了无铅色粉证书、认证资料、相关执照等，“东兴”便于4月10日进货。按规定，采购的色粉要到检测机构认定，但佛山没有相关的检测机构，只有到广州检验，并需要5～10个工作日才能做出检测结果。东兴为了尽快给利达公司供货，就省略了检测的环节。但没料到的正是这批色粉含铅量超标，众鑫当初提供的无铅色粉证书、认证资料等都是假的。
　　然而，从利达员工的描述是，为方便合作，利达和东兴两家企业选择相邻建厂。合作4年多，两家工厂就如同一家，使用的油漆都是通过两家企业的内部通道运入利达公司，根本不用走工厂大门，都没出现过问题。

　　二、验收与付款
　　（一）验收控制
　　企业应当建立严格的采购验收制度，确定检验方式，由专门的验收机构或验收人员对采购项目的品种、规格、数量、质量等相关内容进行验收，出具验收证明。涉及大宗和新、特物资采购的，还应进行专业测试。
　　为了达到控制目的，验收入库的职能必须由独立于请购、采购和会计部门的人员来承担。对收货的控制是有双重作用，既控制购买环节的经营活动，也要控制存货的管理工作。收货部门的控制主要在收货的数量与质量方面，它应根据购销合同的数量和质量的要求，独立地检验收到的物品。
　　（二）付款程序
　　财务部门对发票、运费单、验收单、入库单以及其他有关凭证审核后，与合同进行核对，经企业授权人审批后向供应商办理结算。
　　1.付款控制
　　付款这一环节表示采购业务的结束。一般由会计部门根据审核后的发票、运费单、代扣代收税款凭据、质检部门出具的验收单、仓库开具的入库单以及其他有关凭证与合同规定的付款条件和发货情况进行核对，核对无误后经企业授权人审批后向供应商办理结算，并作相应的采购与付款的账务处理。
　　对于企业采用赊账方式购买物品时，必然形成债务，由此而引发债务结算业务也必须对此加强控制。具体要求是：
　　（1）应付账款的入账必须在取得审核、企业授权人审批后的发货票以及验收入库单、请购单、借款通知等凭证后方可入账。对于享有现金折扣的交易，要用供应商发票金额扣去折扣金额的净额来入账；对于部分退货，注意从原发票中扣除后入账；对于有预付货款的交易，在收到供应商发票后应将预付金额冲抵部分金额来入账。
　　（2）尽可能设置专人专职登记应付账款明细账，充分发挥账簿控制的作用。
　　（3）由稽核人员定期与供货商（债权人）核对账目，如果对账中发现问题，应及时查明原因，分清责任，按有关规定予以处理，确保双方的账目相符；
　　（4）按双方事先约定的条件，及时清理债务，支付欠款后，应取得债权人的收款证明，并以此关依据编制记账凭证，登记账薄。
　　（5）强化总分类账对应付账款明细账的控制，保证账账相符。如果不符，应查明原因及时处理。
　　财务部门在办理付款业务时，应当对购货发票、供应商发票、结算凭证、订购单、验收单以及入库单等资料的真实性、完整性、一致性、合法性进行严格审核。对于未经核准的款项不能支付，对于上述资料不全的款项，应要求补齐资料后，才能支付。
　　2.退货和折让控制
　　企业应当建立退货管理制度，对退货条件、退货手续、货物出库、退货货款回收等作出明确规定，并在与供应商的合同中明确退货事宜，及时收回退货货款。涉及符合索赔条件的退货，应在索赔期内及时办理索赔。

　　三、评估与披露
　　（一）评估控制
　　企业应当建立采购业务评估制度，加强对购买与审批、验收与收款的过程控制和跟踪管理。发现异常情况，应当及时报告。
　　二）披露控制
　　企业应当披露主要供应商情况、采购价格形成机制以及采购过程中的主要风险等内容。
　　宝山检察院接到举报：某工程公司供销科科长张某在外购买高档房，与其收入明显不符。调查后发现张某权力很大，每年公司的供应材料几乎由他一手操办。按内部规定，一次性采购款超过30万元的应由上级领导审批，但只要“把好尺度”不“上线”，所有业务都由科长一人说了算。张某当科长近10个月，就受贿达17余万元。而追根溯源，拉张下水的是供应科采购员李某。张上任之初，李就授意谋商行经理，为了多接业务，在张的办公室里给张1万元“见面礼”。同样，经李介绍，张收了某私营物资公司1万元，以购买450万元的供应材料作为交换。而在此前后，李某本人也利用采购权，受贿9.21万元。随着案件深入，与工程分包、材料采购有关的高层领导也纷纷落马。
熊某，加工科科长，主管钢结构外发加工业务。“身居要职”的他透露想买家具后，客户立刻开车送其夫妇到外地家具城挑选。1998年起，他先后收受数家加工单位6.6万元。俞某，金属结构厂副厂长，利用负责外发加工项目的职务便利，收受承包人“感谢费”4万元。朱某，金属结构厂厂长，在购买设备等方面“做手脚”，捞进不义之财6.4万元。徐某，副经理，主管公司所有工程项目的施工。在麻将桌上，业务单位的5万元借款不明不白成了“礼金”。同案牵扯出来的还有公司下属原压力容器厂副厂长陈某和公司机械部部长祝某，两人通过截留、套现等方式，贪污数万元。
在发生案件的国有建筑企业中，分包和采购环节都没有建立起有效的监督制约机制，或者建立了也未认真执行。为了保证施工进度，有时认为监督是束缚手脚，管理是自找麻烦。
　　【案例分析】
　　至少应当从以下几个方面入手，加强相关内部控制，以杜绝此类案件的再次发生。
　　（1）材料采购业务的职务分离。
　　（2）材料采购业务采取招投标方式。
　　（3）对材料采购业务审批者的授权和复核。
　　工程分包、发包和材料采购环节在企业里是一个事故高发的“地段”，相关内控漏洞给不法分子提供了舞弊贪污的机会。