第八讲：海尔人单合一双赢商业模式PPT课件.ppt

2024/3/12 周二可编辑1“人单合一双赢”商业模式 海尔：模式制胜 2024/3/12 周二可编辑2海尔成功秘诀是什么？张瑞敏曾总结：海尔主要做了一件事：流程再造。归结起来两个转型：一是商业模式的转型，就是从原来传统商业模式转型到人单合一双赢模式；二是企业的转型，就是从单纯的制造业向服务业转型，从卖产品向卖服务转型。“人单合一双赢”商业模式2024/3/12 周二可编辑3“人单合一双赢”商业模式2000年时，张瑞敏在日本的京瓷公司参观，发现他们在推行MMC方法。MMC是微型公司，把每个很小的班组变成一个小公司，充分发挥每个员工的作用。美国的全食超市为了发挥员工的积极性，也是将原来的经营单元门店变为一个门店有8个经营单元，即利润中心。张在多年的企业管理中体会到：企业资产表中的有形资产都不能增值，真正能让资产增值的是人力资源这个无形资产。如果把人力变成资源而不是负债，企业一定会充满活力。而凡是能够永续经营、充满活力的企业，都会注重发挥人的积极性，而非只重视规章制度。2024/3/12 周二可编辑4互联网时代，营销的碎片化对企业提出个性化的需求，原来企业的大规模制造必须变成大规模定制的模式，即从原来的先造产品再找用户变为先创造出用户再造产品。在这个背景下，传统企业的“生产-库存-销售”模式必须转变为用户驱动的“即需即供”模式。海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢模式。基本含义：“人单合一双赢”模式中，“人”是员工，“单”不是狭义的订单，而是第一竞争力的市场目标。“合一”是每个人都有自己的市场目标，“双赢”是在为用户创造价值的前提下，员工和企业的价值得以实现。商业模式转型创建“人单合一双赢模式”2024/3/12 周二可编辑5特点：把人和市场结合起来“人单合一”就是每个人都有自己的定单，都要对定单负责，而每一张定单都有人对它负责。很多定单之所以变成“孤儿定单”，就是因为没有人对它负责。库存、应收也都是这样造成的。所以首先要理解：定单就是市场，每一个人和市场要结合在一起。人的素质和定单质量成正比。人的素质越高，定单质量越高。获取更多有价值的定单，不产生库存、不变成应收。即定单在市场创造的价值，体现人的价值。每个人的收入应该和定单结合。“人单合一”，就是人与市场结合到一体，然后每个人都成为创造市场的“SBU”，每人都对市场进行经营。商业模式转型创建“人单合一双赢模式”2024/3/12 周二可编辑6企业有三张表：损益表、资产负债表、现金流量表，海尔让每个员工也有一张表，把企业资产变成员工个人资产。比如：销售100万元的产品，这是企业资产，最后员工应该销售出120万元，那20万元才是增值，再扣除员工的费用，剩下的才是利润。利润中留下行业平均利润，剩下的分成。就像联产承包责任制说的“先国家，后集体，剩下都归自己”，这样员工肯定愿意干。“人单合一”的基础是直销直发，直销模式的本质不是直接销售，而是直接面对用户需求，解决用户难题。设计时要依据用户需求，和客户共同研究。直销不是直接问客户要什么，而是直接面对市场用户需求创造产品。直接营销不仅是销售人员的事，设计人员、制造人员、销售人员等全系统每个人都有责任。商业模式转型创建“人单合一双赢模式”2024/3/12 周二可编辑7海尔为新的商业模式定制了新的组织结构。把原来的“正三角”组织架构变成“倒三角”。最上层，是一个个“自主经营体”。自主经营体由面对市场的员工与研发、企划、物流等涉及全流程的各职能部门人员共同组成矩阵式结构，自主决策满足市场需求。一般的企业是按照职能等级形成“正三角”，上面是最高领导，往下依次是部长、处长，最底下是员工。但恰恰是员工直接面对客户，了解客户需求。如果把客户需求反映上去，再等领导做决策贯彻下来，就没有办法及时满足客户需求。用户的需求随时在变化，满足客户需求最重要的是两个字：速度。所以把组织结构变成“倒三角”，一线经理直接面对客户、满足需求。领导的任务则是给员工提供资源。倒三角组织倒逼团队 2024/3/12 周二可编辑8“倒三角”组织体系建立的自主经营体有三条准则：端到端、同一目标、倒逼体系。第一个准则，“端到端”。一线经理从客户难题出发，到客户需求满足为止，从客户端再到客户端。第二个准则，“同一目标”。目标确定后，所有人都是同一目标。如果研发人员说要3个月，那不可以，研发时间必须在保证用户需要的两个月之内完成。竞争对手承诺3天送货，海尔承诺一天送到，物流就必须改变现有的经营状态，保证能够在一天送到。第三个准则，“倒逼体系”。就是从所制定的目标，倒逼这个团队当中的所有人做到。倒三角组织倒逼团队 2024/3/12 周二可编辑9“倒三角”的自主经营体，在“家电下乡”中，倒逼出了针对电压不稳，停电还可以保证两天不化冻的电冰箱，以及针对有些地方没有自来水也可以使用的洗衣机。巴黎有一高档百货连锁店，先去推介，客户不要。后就把这个任务给了自主经营体，目标是进入这个店并卖到一定量。他们就把店周围20个公交站的路牌做了广告，消费者在公共汽车站看到之后，就到店门口看，然后再到店里问你们这儿有没有广告上的这种冰箱，问题便得以解决。后又提出：海尔冰箱进来两个月的时间卖的量必须超过法国一个知名品牌。该自主经营体想了很多办法与用户沟通，宣传产品，最后销量超出了原来目标。倒三角组织倒逼团队 2024/3/12 周二可编辑10人单合一双赢模式改变了员工的角色，从原来被动接受组织的指令到每个人都是自己CEO的经营者，并组成直面市场的自组织即自主经营体，以此改变了传统经济下决策流程链条太长、对市场反应迟缓、员工被动的弊端，也避免了部门扯皮现象，大大提高了流程的绩效。每个员工自主经营而不是被经营，全流程面向同一目标，员工可以自运转、自驱动、自创新，在复杂多变的市场竞争中，以变制变，变中求胜。目前，海尔库存周转天数是5天，行业平均50天。海尔现金周转天数甚至已经实现了负的。倒三角组织倒逼团队 2024/3/12 周二可编辑11观念创新以“人单合一”模式的要求不断挑战自我。如要超越竞争对手，海尔欧洲的经理人有的曾在世界名牌企业工作过的，他们认为：“我原来服务的公司是百年老店，实力非常强，海尔现在的实力不如他们，如何超越？”当然，如果按照原来那个公司的思路来做今天的工作的话，永远都超越不了。这就需要创新，按照“人单合一”模式去创新去超越。特别领导人，观念创新很关键。如何才能“人单合一”？2024/3/12 周二可编辑12流程再造仅有观念创新还不行，还必须要用流程再造来保证观念创新所要达到的目的。这个流程可归纳为三大步骤：第一是设计定单，第二是直发产品，第三是回收货款。这个从头到尾衔接起来的闭环过程，就是“人单合一”。设计定单的本质就是设计市场。设计出来的产品确定有人要，直发产品就可以直发给用户。如何才能“人单合一”？2024/3/12 周二可编辑13企业文化世界上有竞争力的企业有很多，但张最欣赏丰田和戴尔。丰田的看板管理曾经取得巨大成果，利润可以超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。全世界的企业都到丰田去学习它的看板管理，但是没有一个企业能学得会。为什么呢？因为看板管理已经变成了丰田每一个人都自觉去遵守、自觉去运作的一个模式，它已经不仅是一个管理方法，更变成了一个企业文化。谁都知道丰田的办法好，但照搬回去效果都不理想。戴尔在个人电脑方面，论技术比不上惠普与IBM，但戴尔之所以超越它们，是通过直销模式。戴尔的直销模式别人也学不会。为什么？因为它也变成了一个企业文化，而且它有一个流程在支持。每个人都非常到位，就像一台精密的机器，每个齿轮、每个螺丝钉都咬合得非常好，而且每个人在思想、文化上都认同这个理念。如何才能“人单合一”？2024/3/12 周二可编辑14所以张希望把海尔的“人单合一”模式，通过直销团队形成一种有流程支持的企业文化，最后形成“人单合一”的超凡竞争力。对于海外工厂，不应定位为“制造中心”，而应定位为“创造中心”。美国工厂的产品设计中心，本质上是设计市场。产品在设计时要考虑“价利量”。价，可能要卖到2000美金，是最高的；利，做多少台就可以挣出美国工厂的费用；量，必须卖到多少台。这就是设计定单。在巴基斯坦农村海尔洗衣机很受欢迎，因为当地人用它把牛奶里边的黄油洗掉。如何才能“人单合一”？2024/3/12 周二可编辑15检验和考核的标准是“三个零、三个A”。“三个零”是：零距离，零库存，零逾期。零距离一定要到用户的心里去，先了解要什么，然后超前一步设计出产品。三个零只是检验“人单合一”模式能否成功的基本标准。换句话说：做到这三条，不一定能成功，但做不到则一定失败。“三个A”是给自己定的三个考核指标都达到最优化的A等级，做到三个A，要超越别人，达到世界名牌目标。美国战略大师波特曾说：战略定位的本质，就是选择与竞争对手有差别。差别就是战略，有差别才有竞争力。如何检验“人单合一”2024/3/12 周二可编辑161.让每个人都面对市场，成为独立核算单位。如制造部让每条线变成像一个公司一样经营，这条线自己核算成本；同样，销售人员也组成了以市场为中心的经营公司。2.确定目标后，倒逼团队。如果竞争对手承诺3天送货，海尔就必须承诺一天送到，物流就必须改变现有的经营状态，保证能够在一天送到。3.“人单合一”即每人有自己的定单并对定单负责，而每一张定单都有人对它负责，避免产生孤儿定单。4.每个员工一张表，把企业资产变成个人资产。5.人人都是CEO，“让每个人面对市场成为SBU”。（StrategicBusinessUnit)特色手段 2024/3/12 周二可编辑17互联网在迅速地改变着世界。海尔认为，互联网使用户的个性化需求得到了最大化的满足，市场被进一步细分，用户的消费思维不再是“市场上有什么”，而是“我要什么”，企业要做的不仅是“低成本地提供所有商品”，还要“高效率地帮用户找到它”。这就是海尔提出向服务业转型的出发点。海尔确信，企业营销不能停留在传统的卖产品上，而应转变到卖服务上。基于此，海尔将自己定位为“美好住居生活解决方案提供商”。对于解决方案，海尔空调的一位企划人员这样解释，“用户要买一个空调，表面看需要的是空调，实际上他真正的需求是适宜的温度，我们应该为他提供的是适宜温度的解决方案。”企业转型实现“从卖产品到卖服务”2024/3/12 周二可编辑18为用户提供解决方案实例：西安的李小姐准备购买空调，她得知邻居家的海尔空调效果不错后，决定购买同型号的产品。服务人员上门服务后却给了她不同的建议，因为李小姐家是顶层、西向，西晒和顶层会使房间在夏天温度更高，因此，空调应选择功效更大的型号。销售人员结合李小姐家的装修风格，为她选择了适合的产品，并在电脑上做出了效果图。李小姐接受了建议，使用后对产品很满意。“让用户成为海尔的促销员，让海尔的促销员成为优秀的设计师，用口碑来传递品牌。”“如果是卖产品，那么产品到了用户手里，买卖关系就结束了。现在用户买了产品后，企户关系才开始，通过服务让用户满意，成为企业的销售员”。企业转型实现“从卖产品到卖服务”2024/3/12 周二可编辑19作为向服务业转型的重要内容，海尔提出通过“零距离下的虚实网结合”实现“零库存下的即需即供”目标，创出第一时间满足用户第一需求的竞争力。所谓“零距离下的虚实网结合”，“虚网”就是互联网。在网上不是促销而是相互沟通，通过网络社区形成用户黏度。如海尔空调把所有方案放在互联网上，用户只要输入居住房子的面积、朝向、装修风格、颜色，就可以得到满意的解决方案。企业转型实现“从卖产品到卖服务”2024/3/12 周二可编辑20在“虚网”了解用户需求的前提下，“实网”必须第一时间送达用户满意。海尔的“实网”指营销网、物流网、服务网。海尔在中国主要城市建立了1000多家海尔社区店，5000多家县级专卖店，24000多家乡镇网点，10万多个村级联络站；在中国2500多个县建立了物流配送站；有17000多家售后服务网点。这一网络支撑着海尔在中国市场实现了“销售到村、送货到门、服务到户”，而且实现了“即需即供”，第一时间满足用户第一需求。海尔基于人单合一双赢模式，创出了虚实网融合的核心竞争力。这一竞争能力，引起了一些国际企业巨头的关注和青睐。像GE把在中国家电销售的冰箱代理权给了海尔，还有欧洲、日本非常著名的一些家电品牌把局部地区也让海尔来做。企业转型实现“从卖产品到卖服务”2024/3/12 周二可编辑21信息技术的发展不断为企业提供新的发展机遇，下一个非常重要的机遇是物联网时代的到来。海尔U-home本身就体现了这种前景，利用物联网技术实现物物相联、人机对话。目前海尔U-home数字家庭解决方案已被国际电工委员会确定为国际标准，这是中国企业在家庭网络领域的第一个国际标准，对推动物联网在数字家庭领域的应用具有重要意义。世界上第一台物联网冰箱也由海尔集团制造。同时，海尔已研发成功物联网洗衣机、物联网空调、无尾电视等一系列满足用户高端差异化需求的家电解决方案。从1.0时代向2.0时代进军 2024/3/12 周二可编辑22张瑞敏指出：“互联网已经从Web1.0发展到了Web2.0，我们最终的目标，就是从企业管理的1.0时代向2.0时代进军，从以企业为中心提供产品，变成以用户为中心提供服务。这是海尔的追求，也是我们面临的最大挑战。”未来海尔将通过持续的创新，推行“人单合一双赢模式”，深化商业模式创新和企业战略转型，不断创造用户资源，满足用户动态的需求。从1.0时代向2.0时代进军 2024/3/12 周二可编辑23 谢谢！Keep Connecting In The Future 13002991990