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如何培育钢铁技术创新“土壤”
发表日期：2012-9-14 8:47:02 兰格钢铁

　　　　古有云：“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。所以然者何?水土异也。”钢铁企业科技创新成果各有不同，也正是与各企业“培育”创新“生根发芽”的“土壤”不同有关。那么，什么样的“土壤 ”才能结出创新的硕果?在9月11日召开的钢铁工业科学技术大会上，《中国冶金报》记者采访了几位获表彰的先进单位代表和优秀个人，聆听了这些奋斗在钢铁工业创新一线的人才对于这一问题的理解和亲身感受。

　　　　出乎意料的是，虽然许多钢铁企业都把奖励技术人才作为激励创新的重要手段，但在这些一线职工看来，驱动创新的体制机制、积极向上的企业文化、包容失败的创新氛围比单纯的物质奖励更为重要。

　　　　《中国冶金报》记者：谈到企业创新体系的建设，很多人不约而同地把领导重视这一要素放到了第一位。只有企业领导重视创新，把技术创新提高到企业发展战略的高度，才能自上而下地创造出一个有利于创新的生态环境。企业要如何焕发创新的活力?宝钢在创新方面所取得的成就有什么启示?

　　　　朱继民(中国钢铁工业协会常务副会长)：第一，宝钢走出了一条引进、消化、吸收再创新的道路，并将其作为长期以来技术进步的路线，而且坚持得非常成功。第二，宝钢最先引进的国外技术和装备，起点比较高，对消化吸收的过程非常重视，依据现有平台创新的能力比其他企业强。

　　　　王新华(北京科技大学冶金与生态工程学院教授)：宝钢当初从日本引进的不仅仅是技术和装备，还有管理理念，其中的一个管理理念叫“自主活动”。新日铁画了一张图，说一个企业如果没有工人的自觉是做不好的，需要两条腿走路。其中，支撑工人这条腿的就是自主活动，叫做全面质量管理+零缺陷，鼓励工人钻研、交流。宝钢将其全部引进，并从总经理开始，形成了一个委员会，向新日铁学习自主管理，而且始终非常重视。

　　　　张建(马钢(合肥)材料科技有限公司董事长)：每个企业都有闪光点，但如果能够在整体的策划、文化的营造、制度的设计上进行提升，就可以把一个个小的闪光点培育成更大的闪光点。宝钢给我们树立了一个榜样。他们每隔几年都有一个代表性的任务，并把他们的人才输送到各个企业进行交流学习，为蓝领的价值创造者提供了一个很好的平台。

　　　　赵殿清(包钢集团公司副总工程师、技术中心主任)：工作中不能墨守成规。只要循序渐进，每个地方永远都有可创新的地方。只要做了，就还有更好。关键在于要让职工去做。但这首先要看企业领导的重视程度。

　　　　王韶光(首钢通钢股份公司技术中心主任、高级工程师)：创新土壤的培育，必须是自上而下。创新体制、机制的差异来自于高层领导的观念，只有企业领导真正把对创新的重视落实到实际行动上，加上企业自下而上的执行力和积极的配合，实现上下结合，才能保证创新的土壤。

　　　　崔冠军(南阳汉冶特钢有限公司技术中心主任、钢研所所长)：我们很清晰地认识到，企业要生产、要发展必须靠创新。因此，公司董事长、总经理亲自抓创新，建立起了比较到位的激励体系。这对于企业创新的激励效果还是很明显的。

　　　　《中国冶金报》记者：有业内专家指出，钢铁企业目前仍存在科研投入不足的问题。也有人认为，加大研发投入不等于一味地多投钱。就像要种出好葡萄，不能浇太多水，只能提供适量的水，让葡萄的根部自己向深处寻找水源。企业鼓励创新，在一定程度上资金不能太充足，在获取资金上必须有阻力，企业要做的是“向根部施压”。对此，您怎么看?

　　　　赵殿清：有些创新，不投入也能出成果。企业给钱太多，反而会慢慢养成一些人的惰性。对于企业来说，最重要的还是通过市场化考核形成创新的倒逼机制，“在其位，谋其政”，要通过动态、持续的考核评价来激发创新人员的积极性。

　　　　陈列(西宁特殊钢股份公司总工程师)：企业鼓励创新光靠奖励是不够的，单纯的奖励可能会带来一些负面的效果。尤其是创新工作不是一个人就能独立完成的，可能点子是你想的，但做的是别人。在奖励的时候如果出现不等就会挫败创新的积极性。所以，从这方面来说，完善的创新体系比奖励更重要。

　　　　王韶光：真正的研发创新来自于企业内部，这需要畅通的人才成长和晋升渠道等体制、机制的保障。目前，我国钢铁企业中，像学科带头人这样的立足研究开发的高素质人才仍相对匮乏。只有企业的政策或体制真正向创新倾斜，才能吸引优秀人才，创新自然就会好。

　　　　《中国冶金报》记者：在以往对宝钢技术人员的采访中，谈起自己的工作，他们非常自豪。这种对于企业的认同感和归属感，得益于宝钢卓越的企业文化。在您看来，这对企业的创新工作有何意义?企业创新土壤中还有哪些重要的营养成分?

　　　　朱继民：宝钢创新的文化和体系在支撑着整个创新能力，这是宝钢最根本的。作为一个自主学习型、创新型的企业，宝钢把每个员工的创新列入到员工的成长计划当中，列入到对员工的评价和激励当中，这做得非常成功。我在首钢工作的时候，我说我们在短期内可以从装备上超过宝钢，但我们想在软实力上超过宝钢，没有几十年的艰苦奋斗，是不可能的事情。要靠先进文化的打造、体系制度的形成，才能形成这种创新能力。

　　　　王新华：好多企业认为，班组就跟产线机器一样，只要严格按规程执行、标准化操作就行了，缺乏鼓励创新、改进的机制。产品质量出现问题，大部分企业都只有一条：靠罚。但这管得了一时管不了一世，让员工把自己和企业看做“两张皮”，缺乏归属感。员工没有归属感，缺乏责任感，怎么会有创新的积极性?另外，与日本、韩国企业来比，我们现在最大的差距就是生产线普通员工的执行力。这种自觉的执行力，需要靠企业文化的代代传承和沉淀才能形成。

　　　　王韶光：现在的企业创新太注重短期效用。这让大家的观念比较散、学习劲头比较差，不利于企业的长远、可持续发展。要创新必须允许失败，尤其是在产品试验和开发过程中，交一些学费是正常的。比如中国台湾“中钢”、浦项等都是鼓励创新，同时允许失败。国内钢铁企业恰恰缺少了这样的氛围，只以成果论英雄，反而打击了创新人员的积极性。从这一点来看，文化导向比制度更重要。

　　　　崔冠军：士气很重要。尤其在当前钢铁行业不景气的环境下，和谐的企业文化能够让大家有向上的精神和朝气蓬勃的斗志，创新的热情自然就有了。

　　　　张成连(东北特钢集团北满特殊钢有限责任公司市场开发室)：企业要想要想实现可持续发展，产品结构必须要有特色，敢于跟国外知名的公司竞争，在有强大的竞争对手面前要敢于亮剑。实际上，我们现在的技术产品和产品质量都不差，差的就是政策的引导和手段的制约，把落后的产品、落后的标准淘汰出局。(中国冶金报)