研发R&DPPT课件.ppt

研发，将最终决定产品的效果用户、市场：产生产品形态产品：开发产品需求美术、交互：设计产品UI研发：实现产品差的实现好的实现用户、市场产品美术、交互研发如何研发出“好的实现”？向以用户为中心，支撑战略，提升应变力、创新力的研发模式转型研发变革马酩变化过去的研发以“功能”为中心现在、未来的研发以“功能+体验”为中心背景和目标过去，研发以“功能”为中心，研发组织如同“孤岛”，简单地执行需求输入，成果产出的过程。背景和目标现在，由于产品的同质化趋势，用户体验成为主要的竞争手段，研发以“功能+体验”为中心。蜂鸣营销（口碑营销）已经成为产品营销、提升企业品牌形象最重要的方式。1,000,000,000为什么变革？为了满足更多的用户诉求为了提供更佳的用户体验为了贯彻落实企业战略为了提高应变能力和响应速度为了抓住机遇为了应对日新月异的环境变化为了迎战激烈的外部竞争为了建设职业化的研发团队 去“工程师文化”工程师文化的一些现象：研发人员常以自我为中心，而非以用户为中心来理解产品需求。认为自己可以代表用户，自己的喜好就是用户的喜好。产品需求靠凭空想象，而非通过用户使用场景的分析等用研手段获取。抵制流程，缺乏流程意识、规范意识，喜欢我行我素，认为流程和规范会降低效率，为自己走捷径找借口。不重视测试，尤其忽视研发自测环节，错过了及时解决问题的时机，增加了成本（问题暴露得越晚，修正的成本越高）去“工程师文化不理会用户反馈，偶尔还嘲笑客户笨拙、不专业等，不从产品和研发上找问题，没有建立用户至上的价值观。在研发过程中，喜欢标新立异，口谈复用，却总在为不复用找借口。缺乏最基本的产品意识、体验意识。不愿意主动参与产品的需求定义，体验提升等工作，认为这些工作与自己无关。去除“工程师文化”，建设职业化研发团队，最重要的步骤就是：转变观念。我们需要的不是天才，是勤奋；不是聪明，是意识。现代管理之父 彼得.德鲁克去“工程师文化”在当今的互联网行业，产品同质化、服务化、口碑传播化趋势明显，所有企业的所有产品，要求所有细节，都以用户为中心设计、实现，并视用户体验为生命。如果还没有意识到这一点，那么你就OUT了。OUT 不是说你落伍了，而是出局了。具有基本的产品意识、体验意识，并在研发过程中，主动为此付出努力，已经成为对互联网研发人员的基本要求。用户是所有业务的起点。原通用电气CEO 杰克.韦尔奇转变研发模式如何转变研发模式？以用户为中心支撑战略提升应变力提升创新力以用户为中心我们的经营理念有两条：第一条是顾客永远是对的；第二条，如果对此有疑义，请参照第一条执行沃尔玛创始人 山姆.沃尔顿以用户为中心消费者就是我们的老板。宝洁原CEO 雷富礼我们的研发人员能够铭心牢记“从对科研成果负责转变为对产品负责”华为 任正非必须认为顾客的要求是合理的。现代管理之父 彼得.德鲁克案例:北电破产反面教材北电破产北电拥有最先进的通信技术，曾经这种优势使北电盛极一时。但是现在已经申请破产了。2011年7月，法院允许北电的6000项专利以45亿美金，出售给苹果、微软、爱立信、索尼等公司。拥有这么强大的技术实力和专利，为什么北电会破产呢？因为以自我为中心，“闭门造车”。当客户和设备商都在转向IP化时，北电坚持认为ATM才是最好的，导致设备与客户网络格格不入，与其他厂商产品无法兼容。认为未来WiMAX才是主流，一意孤行地倾尽全部资源研发WiMAX，甚至将3G技术全部卖给了阿朗，然而，客户的主要设备仍然是2G和3G，并没有迫切需要4G，4G根本无法放量；即使需要采用4G，也希望平稳地从3G向4G过渡来节约升级成本，客户也不会采用一套完全独立的4G设备。正如郭士纳总结的一段话：过去和现在IT业做事的出发点是“我们能做些什么”而不是“客户需要什么”。IBM原CEO 郭士纳案例:Novell Netware败局反面教材Netware败局20世纪80年代到90年代中期，Netware在LAN和NOS（网络操作系统）一家独大。Netware的成功，导致了技术在公司内部的地位急剧上升，Novell成为一家技术决定发展方向的公司。更可悲的是，盛极一时的Novell不接受用户的需求反馈，不关注和研究竞争对手，在GUI被广泛接受，并逐渐成为主流趋势的时候，坚持不支持GUI。最终，Netware被微软的NT系统淘汰出局。技术人员以技术为中心，就是以自我为中心。毕竟技术人员不是产品的真正用户，高超的技术不会把产品带领到正确的方向，产品为用户服务，技术为产品服务。案例:Moto副总裁的一段话正面教材如何评价研发人员的工作2008年，Symbian在北京举办了一次智能手机峰会，其间，邀请了Moto一位副总裁演讲。大意如下：研发人员总是时刻留意其他研发人员如何评价自己写的代码，所以他们精心研究代码结构是否合理，是否简洁，是否缩进美观这些没有错，但是研发人员从不关心代码表现在产品层面、用户接口上的效果，其实这部分才是最重要的，才是最需要时刻留意的。曾经的研发绩效考核体系都是针对功能、时间、计划等层面的；但是，现在越来越多的研发考核增加了用户满意度指数（CSI）的内容，引导研发人员时刻关注用户体验、用户交互的细节问题，并寻求最优的解决办法。例如：史玉柱天天投入大量时间，玩自己公司的网游，一遇到影响用户的问题，就立刻拉人过来解决。马华腾经常发出一些对自己公司产品的体验反馈，并且会突然召集他认为有不足的项目负责人。在这样的监督下，没有哪个研发人员敢于忽视用户体验的。强调什么，你就检查什么；你不检查，就是不重视。IBM原CEO 郭士纳以用户为中心大家都懂的，难在如何去做，并且做好。支撑战略先听一个故事案例:FUJIFILM的战略转身正面教材大背景数码设备的诞生，标志着胶片时代开始向数码时代过渡。FUJIFILM意识到这种变化，并在一开始就探索结构重组、战略转型。没有经久不衰的产品，没有永远有效的战略，也就没有永远固化的组织结构。趋势如何把握？方向如何选择？结构如何调整？FUJIFILM的转型削减胶片业务的产能，强化数码设备的研发，将核心支柱产业转向液晶材料等非终端消费品。投入近15亿美金，将业务领域扩大到医疗信息、生命科学、文印设备等。成效：2006年上半年实现销售收入117.57亿美元，营业利润达8.06亿美元。唯一的竞争对手柯达三财季净亏损3700万美元。截至2007年，转型基本收官。机缘2006年，我被外派到FUJIFILM开发FCR系统中的移动终端软件。FCR是FUJI向医疗领域进军的产品，是世界上第一个商用CR设备。我见我闻在FUJIFILM内部感受到了战略转型的“民生”。技术人员非常明确公司的战略意图和所处的外部环境。FCR必须具有可用性，高可靠性，必须在功能上、性能上满足医院客户的需求，并且必须将Bug限制到最少。因为医疗设备领域门槛很高，不是随便一个大公司都能进入的，竞争异常激烈。技术人员总是和产品、商务人员一起定期去拜访客户，抓住任何机会了解客户的需求。技术人员亲自到医疗现场，观察医生的工作，尤其是使用旧设备的应用场景。为了验证影像的可靠性，技术人员将照片放大，一个像素一个像素地对比。我感FUJI的员工真正地理解了公司的战略规划，并在自己的工作中，与规划的方向保持统一，为战略的达成做着自己力所能及的贡献。这得益于FUJI企业的文化力、得益于员工对战略的关注和执行力。战略是宏观的，但是却贯穿企业所有业务环节，下达到所有部门，指导每一个员工工作。要求每一个员工都深刻理解企业战略和目标、部门目标、自己的岗位职责和目标。时刻按照战略和目标的要求完成工作。要坚决自上而下地执行，并自下而上地反馈信息，使战略在不断修正中保持正确性。我感对于每一个员工，战略可以是浮云，也可以是实实在在的行动。这种差别不是由战略本身产生，而是由于员工对战略的态度，对工作的态度。当我参与开发FCR的时候，虽然是派驻的员工，但是，我也感觉到了自己肩负的责任，也感觉到自己工作的意义，为自己有机会能够参与一次重大的变革而兴奋。当把战略作为工作的一个目标时，会唤醒人们的使命感、责任感、荣誉感。会促使人们更加积极、进取地工作。有意义就是好好活，好好活就是做有意义的事。士兵突击 许三多提升应变力看一段往事案例:微软绝地反击VSVS正面教材背景1994年，网景公司成立。1995年，网景浏览器已经占据75%的市场份额，千万的用户群。1995年8月9日上市，从每股28美元几分钟就升到71美元，市值暴涨到20亿，比第一天增加100倍。在微软内部会议上，比尔.盖茨说道：“基本上，网景想把浏览器变成一个操作系统”微软反击1995年12月7日，比尔.盖茨选择在“珍珠港事件”纪念日，引用了一句名言“恐怕我们唤醒了一个沉睡的巨人。”微软宣布向浏览器市场进军。制定了“Internet Ready”的产品战略，要求产品全部支持互联网。动用14亿美金支持浏览器的研发，开发人员从4人增加到600人。1996年2月，组建Internet平台和工具部，员工2500人，并宣布研发经费增加到20亿美金。Internet工具部经理说道：“我们是错过了互联网的首轮较量，好吧，我们现在就赶上去。”1996年8月12日，IE3.0上市，几个月后，IE的市场份额达到30%。1997年，IE4.0市场份额达到60%。（免费和捆绑OS是主要手段）在短短几个月的时间，微软完成了战略转型，产品战略的重定位，并推出了有竞争力的IE。一年多，取得了浏览器市场的统治地位。微软员工对比尔的评价：“比尔使一艘巨型航空母舰像鱼雷艇一样迅速地掉头。”我们所处的环境目前，随着移动通信的终端、网络、资费等不断地完善，iPhone和Android等智能手机引领潮流，手机应用带来了更加便捷的互联网服务体验，手机游戏引爆流行、移动互联网业务井喷式地增长，大量新生的业务不断涌现，原有的互联网业务、PC业务也在向移动方式迁移，移动互联网成为现阶段发展最快、市场潜力最大、前景最诱人的业务。变化已经成为“常态”。掌控变革的能力已经成为企业的一项核心能力。宏观的、方向性的应变，需要企业高层管理者来完成；微观的、细节性的应变，就需要基层员工来实现。现今，移动互联网的瞬息万变，改变了企业的执行模式，也改变了技术人员的行为模式，过去只要完成工作任务就符合绩效要求的做法，已经成为消极的工作模式，现在的企业要求更加主动、进取地发现变化、响应变化。因为这是企业生存、发展的必需要求。结构对应变力的影响让听得见炮声的人，来呼唤炮火 华为 任正非结构的效率大于流程的效率，流程的效率大于管理的效率。某互联网公司，原有的按照产品品类划分的组织结构，无法满足现在和未来业务聚合、跨平台、跨终端等特点的需要。就连处在战略核心的产品，也是N多部门，跨N多地域的团队，弱耦合地共同设计、研发。某项业务，PC主体部门希望手机端产品成为PC的延伸，而终端部门希望能够借助PC上的大用户量平移到终端上，推广自己的业务，产生自己的平台。这种矛盾，导致合作过程中无法形成合力，扯皮、内耗、互相指责。这种结构层面的问题，虽然有时是无法避免的，但是有很多问题是可以规避的、甚至解决的。因为有些是人为不成熟地造成的。组织结构的设计和重构，涉及到层级的划分、资源的分配、权力的分配、组织边界的定义、组织的灵活性、利益的协调、业务的支持程度等非常多的因素。这里不做过多的说明。提升创新力个人观点:未来移动互联网的竞争是跨品类的,核心是入口的竞争、用户时间的竞争。这类应用可以打广告,拉应用,另一类应用也可以打广告,拉应用。虽然不同品类提供的功能和服务不同，但是在争取利润方面很可能会竞争在同一条路上。“殊途同归”。竞争优势往往就体现在价格和差异化上。创新是差异化最有力的途径。移动互联网是一个求新求变的行业，界面需要更新，功能需要集成，产品需要升级，如同饭店的菜谱需要定期更换，常时间不更新，不变化就会使用户感到索然无味，并另外寻求新鲜产品。为了能够增加用户黏性，把用户留住，我们就需要创新，需要更新。创新有两种：“破坏性创新”，“维持性创新”。“破坏性创新”一般都是业务、产品、流程的破与立。研发人员在技术方面可能会发起“破坏性创新”。在产品方面更多的需要“维持性创新”。即追求更高的品质。有很多细节，都需要研发人员发挥自己的聪明才智，运用创新思维，来精益求精地完成。研发环节是最可能将复杂问题简单化的环节。案例:sina weibo正面教材紫牛营销专家塞斯.高汀的一本书紫牛：从默默无闻到与众不同（2003年）。故事：几年前，高汀一家驱车穿越法国，旅程开始时，他们陶醉在路边绵延数十公里的黑白奶牛，感觉只有在童话书中才会有，但20分钟后，大家对这些动物熟视无睹，再过一段时间，甚至开始厌烦。高汀想到:为什么会变得索然无味？如果路边出现一头紫色的奶牛，又会怎样？高汀断言：我们已经进入了一个消费者几乎已经拥有了所必需的一切、很难有东西能激起其消费欲望的后消费时代，传统面向大众市场定位和老的营销法则即将衰亡，在这个需求饱和的时代，一个商品想要卖出去（获得成功）就必须值得注意的、例外的、全新的、有趣的，换言之，成为那头“紫牛”。苹果iPod的成功印证了紫牛理论的预见性、正确性。谢谢！