施乐案例评述-宇萍.doc

施乐公司案例述评
一．施乐的现状：
近十年来，施乐公司大力进行业务改组，成功地将自己从一个以黑白模拟复印机为主要产品的公司转型成为一个数字化、彩色、和文件解决方案的供应商。施乐公司在文件的制作和管理方面的专长是独特的：彩色和黑白文件、纸张和数字文件、网络文件、供小型办公室/家庭办公室或者跨国企业使用的文件等。另外，施乐公司能提供最齐全的文件处理产品和服务：复印机、打印机、传真机、扫描仪、桌面软件、数码打印和出版系统、消耗材料、以及从现场文件生产到系统集成的一系列文件管理服务。并在1999年，其数码产品的营业额在第一次超过了黑白复印机的总营业额。
二．施乐的辉煌和失势后的还击
1959年，Haloid公司开发出了世界上第一台利用静电复印的办公复印机，型号为914型。这台复印机当红四被认为是最成功的产品之一。1961年，Haloid公司更名为施乐公司。由于受专利的保护，施乐公司在整个60年代主宰着世界复印机市场。公司中迷漫着天下太平、乐观自信的气氛，上下都十分自满，认为自己什么都懂。但事实上，它的产品质量开始严重滑坡，成本则节节上升。不过由于大量出租复印机，收入可观，销售额因租赁而获得的利益甚高，掩盖了潜在的危机。使施乐公司还努力的实行多角化经营。僵滞的企业文化和庞大的管理机构一级向新业务的扩张，使得施乐的市场占有额下降到仅有的８％，这才发出了一个警告的信号。 此时，施乐早已不享有独家垄断的条件，竞争日趋剧烈，尤其是两家日本复印机公司，无论在性能、可靠性、成本、服务等一切方面都优于施乐、施乐的领导虽意识到问题相当严重，施乐的管理层意识到必须要进行彻底的、全面的改革：不仅包含着技术性、结构性与战略性的转变，而且首先是一次文化性的转变。这场组织变革必须从组织的软的方面入手，改变公司的文化，包括人们的价值观，工作习惯，自我形象和态度；必须使大家认识、本公司正患着十分严重的疾病，必须共同努力，使公司恢复健康。公司实行重大的变革，必须切实的找准变革实施中的突破口与切入点，即战略主次方向。在首席执行官戴维.卡恩斯的领导下，公司最后的结论是：从改进质量，灌输全员质量认识入手，并提出了“通过质量实施领导”的口号。他们经过仔细探讨，施乐的班子总结出对质量的一种简明的认识“满足顾客现在和潜在的需求”，并采用竞争性的“基准”来评估产品、服务以提高质量和削减成本。并在1983年，施乐公司首先采取质量领先战略，在产品质量、顾客满意、成本削减、调整结构和开发新产品等问题上努力，并获取了著名的“马尔科姆·鲍得里奇国家质量奖”。在顾客满意上取得了显著提高。
三．失势后的战略营销策略运用：
细分目标市场
施乐主要把其顾客分成四大类：商业大客户、知名客户、大众市场、政府和教育机构。对大多数顾客来说，产品可靠性是首要考虑的问题，施乐在这方面做到很不错，它把产品的可靠性放在了第一位。除了产品的可靠性以外，各个细分市场各有自己的购买原则。在小复印量的复印机市场上，顾客对价格的重视程度远超过可靠性，而他们希望以尽可能低的价格买到质量尽可能好的复印机。在中等复印量的复印机市场和大复印量的复印机市场，服务才是顾客考虑的关键因素。施乐根据不同的目标市场提供了不同不同的产品线和不同的定价，分别满足低端到高端消费者对价格和质量服务的需要，同时也提高了施乐复印机的服务水平：大多施乐复印机有30天的质量保证期，后写高档复印机保证期为90天，新产品推出时保证期可长达3年之久，并采用了用户可以自己更换的日用配件盒，里面有很多可能需要经常替换的配件。
服务计划的有力实施
施乐公司不仅为自己公司的产品提供服务，还为其他公司提供安装及维修服务，施乐公司的顾客服务计划中，不仅强调服务技术问题，更注重与顾客沟通，解决安装的问题和出售服务外还收集狗官生产、销售、营销和管理的信息反馈。另外，制定了一系列的原则来衡量顾客服务的质量，并把重视顾客满意度这一理念作为衡量服务质量的第一标准。并成立了服务营销机构，实行集中供应零部件制度，减少中间不必要的环节，更直接的了解顾客信息和提高当地存货的利用率。顾客想电话中心求助的等待时间比行业平均水平低20%，使得顾客对维修服务的满意度提高到了96%，更有利于培养忠诚顾客，减少施乐的服务成本。
着重对员工的培训
针对前期处于安逸状态的员工，这首先是要对施乐的１０万名干部与职工进行培训，重塑企业文化，改造施乐人的态度与行为。培训采取自上而下的形式，从总经理开始，在自己改变了认识的基础上，现身说法，对自己的直属下级进行教育和培训，层层向下传达。这样，每级干部事实上都接受了两次培训：第一次是作为学习者、受训者；第二次是作为训练者、教育者。正人者必先正已，所以第二次的培训可能更深刻、更透彻。另外，施乐领导的改革措施并不止步于文化培训，还调整组织结构，精简人员，组成职工小组，积极改进本部门的工作，改善产品设计与工艺，降低成本，修改公司奖励与晋升制度，使之与改进质量的任何努力明确挂钩。这种由上而下的公司培训模式，让每一个层次的员工都有深刻的体会，也更深一层的认识到了施乐公司的文化，能更好的为顾客满意提供更好的条件。
大力实施顾客满意计划
施乐公司吧对顾客满意度的愿景定为“100%的顾客都非常满意和满意”，公司强调各个层级都必须把顾客满意放在首位，尤其管理层的作用非常重要。为了提高顾客满意度，公司采取了几项重要的措施。首先，各级的高级管理人员要带头满足顾客要求，还建议亲自参与能与顾客直接接触的活动，并有效地解决顾客投诉的问题，为员工树立正确对待顾客的榜样。其次，公司制定了一套所有员工都必须遵守的顾客满意行动准则，员工通过培训来学习质量领先的方法和过程，而所有的课程都是以顾客满意为导向的，另外，对于一线的员工来说，他们还必须接受特殊的顾客满意培训，并在各地区和城市都设立了客户关系小组，更有预见性地为客户解决问题，根据顾客要求提供服务的频率、账单出错率等判断和确认不满意的客户，从而能更好的做好完善工作。通过这些直接和间接的培训，确保所有员工都培育起积极向上的态度和精神，为使顾客满意而努力。最后，职权下放是提升顾客满意的另一个手段，职权下放是员工能迅速有效地答复顾客和解决顾客投诉的问题。
并从外部评估体系和内部评估过程来改进评估、管理和提高顾客满意度。外部评估体系分四种方法对顾客调查，对实施的战略计划导致的顾客对公司感觉的变化和市场反应进行衡量。并由施乐的管理层定时的队内部绩效进行监控和检查，并借此掌握最主要的顾客满意指标，提高产出量和增加顾客满意度之间的平衡。并建立核心的评估系统，将外部评估和内部评估结合起来，并常常召开关于顾客满意的会议，时刻警惕着顾客满意度这一个指标。
另外还通过提供超出顾客期待的服务和诚信经营来赢得顾客的满意度。通过从不同的细分市场收集信息来确定提供了回应时间承诺、退款承诺、产品性能承诺、等多样化的，竞争对手不能轻易模仿的承诺。
作者：市营2班 陈宇萍 081033024