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感悟民生银行事业部（上篇）
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欢迎发表评论02012年07月10日16:43 来源：银行家  作者：金岩
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　　感悟民生银行(600016,股吧)事业部（上篇）
　　金 岩
　　近年来，中国民生银行（以下简称“民生银行”）通过事业部制改革，极大地推动了产业链整合和小微金融扩张，不仅实现了优质高速的发展，而且还呈现了可持续和越来越有爆发力的态势。其日益凸显的核心竞争力和独树一帜的模式值得学习和借鉴。
　　“总分”制是“手工作坊”
　　西方银行的事业部制与我国银行的“总分”体制是两种截然不同的组织方式。事业部是目前全球领先银行普遍采用的组织体制，具有产业化和工厂化的特点，具有更高的生产效率。而我国几十年不变的“总分”组织体制，就像“手工作坊”一样，是以部门银行为特征的高成本、高消耗和低效率的体制。这种体制有三大致命伤：一是没有精准的市场定位，是一个“做大”的机制。即什么都做，什么都做不精，因而也是一个很难做强的体制。二是同质化严重，缺乏专业性。从总行到分支行只有客户大小的区别，而服务和产品没区别。三是效率低，流程长。各部门各自为政，审批时间长，不仅难以适应市场，更难有创新。
　　事业部制的主要特征有三：第一是按企业的产出将业务活动组织起来，成立专业化的生产经营部门。银行总部是投资中心，事业部是利润中心，事业部所属工厂（分行）是成本中心。第二是在纵向关系上，按照“集中决策，分散经营”的原则处理企业高层与事业部之间的关系。第三是在横向关系上，各事业部均为利润中心，实行独立核算。
　　事业部的好处：一是使总部组织机构小型化，总部的组织机构更加灵活高效，便于创新。二是使总部组织机构扁平化，减少了银行总部的管理层次，能够克服官僚体制和责权利不清的现象。三是使总部的组织机构弹性化，便于灵活地贴近市场，适应市场和开拓市场。
　　事业部制是地地道道的“信贷工厂”，它是以客户为中心，根据业务条线建立一套标准化、规模化、流程化、自动化和量化管理的作业体系。涵盖销售、审批、押品、客户管理、催收、网银等等全部流程，可以实现对各项业务的高速处理、流水作业、精细管理、差异定价和交叉销售。因此，它具有无可比拟的优势：一是它必须有市场细分和客户定位，从而解决什么都做的问题。二是因为它有更专业的商业模式和营销团队，能解决怎么做和同质化的问题。三是可以在事业部的体系内，将前台销售与后台管理有效结合，形成更合理的资源配置和更有效的风险管理。
　　事业部制的难点：一是组织不好会导致机构和成本的增加；二是要合理控制管理层次，协调好集权与分权的关系；三是要避免各自为政，防止局部利益损害整体利益。
　　民生银行经过事业部改革，已经成立了五大综合型的事业部：贸易金融部、中小企业金融部、金融市场部（同业）、投行部（清收不良资产）、存款事业部；六大行业部：机构金融部、能源金融部、地产金融部、交通金融部、冶金金融部、电子电信金融部、石材金融事业部等。
　　只想“做大”，不愿“做小”
　　在以规模为导向的“总分”体制下，分行和支行在公司业务和零售业务之间，特别在对分支行还以存款为考核重点的条件下，分支行毫无疑问地要把公司业务当做头等大事。因为分支行的行长们会觉得做小企业是远水解不了近渴。银行转型，分支行要搞零售、做小微及中间业务的必然选择。从我国银行业的情况看，无论是总行，还是分支行对公业务都占到了70%～80%，这种不合理的业务结构，不通过体制改革是很难取得实质性突破的。
　　事业部改革的最大阻力来自分行，要从分行拿走一块很大的利益，因此分行的再定位是改革成败的关键。同时，改革后70%～80%的支行业务也都要拿走。以民生银行的西安分行为例，改革后该行47%的对公存款，60%的对公贷款，60%的利润，以及半数以上的对公客户经理都上划到了事业部。只有这样才能把分支行逼到非做小微和零售不可的地步。这不仅是勇气之举、智慧之举，更是深谋远虑之举。
　　改革的核心是对公司业务实行集中统一管理。为此，民生银行从2005年起分两步走，首先，将公司业务从200多家支行集中到了分行，之后又将各分行公司业务中的重点业务及重点客户集中到总行，建立专业化的营销组织和团队。不仅进一步提高了专业化的服务能力，还迫使分支行死心塌地只能做零售和小微业务。这是一招一步走对，满盘皆活的高棋。其次，事业部的改革还需配套进行，要将综合型的事业部同时成立。比如一些大型客户经常需要一体化的金融服务，他们的金融需求是非常多元化的。因此企业债、资产管理、贸易服务、理财等等，服务这些内容的事业部也要同步配套。
　　层层被“绑架”，聚集风险
　　“总分”体制的弊病就是银行的资源越来越趋于私有化，已经形成了“层层绑架”的局面。即客户经理绑架支行、支行绑架分行、分行绑架总行。这个弊端是导致银行同质化竞争，以及高成本、高风险、低收益，改革难以推动的根本原因。事业部改革的本质就是对资源和权力的重新调整，是对利益的再分配，改革的阻力也在于此。
　　民生银行的分支行长们说，以前做业务主要靠关系营销，遇到什么客户就做什么客户，谈的业务泛而空，对客户做不深、做不透，风险也不容易把控。事业部后从单一环节做业务变成了多环节、全过程的产业链融资。个人的角色也从过去的关系营销变成了专家型的营销。现在跟客户谈业务，谈得专业，谈得轻松，而且客户也稳定，是轻松智慧地办银行。随着自身专业素质的不断提高和产品的不断创新，大有一种天高任鸟飞的感觉。
　　事业部成立之前，民生银行的考核是紧盯存款、贷款、中间业务收入、综合创新等核心指标。事业部后引入了风险资本占用的理念，不仅要考核赚了多少钱，更要考核怎么赚的钱，以及怎么利用更少的资源去赚更多的钱。最初的考核只是针对个人，后来建立了团队营销机制，引入了团队考核。从根本上解决了以前客户经理单打独斗的市场营销模式，既控制了风险，开拓了市场，又极大地提高了盈利能力。
　　营销和审批、市场和管理“两张皮”
　　在现行体制下，大家是逮住什么搞什么。支行做业务拣了个芝麻，却像得了个大西瓜一样抱着：这是我开发的客户，是通过多种关系弄来的，是我的业绩。但到了事业部这个大盘子里，都成了小项目。事业部改革后，可以真正地做到有所为，有所不为，集中精力做优质的大项目。传统体制下分支行是全科医生，而事业部改革后则会变成专科医生。
　　民生银行事业部改革总体思路是“公司化”运作和三个“专业化”。“公司化”就是战略定位清晰，实现人财物相配套，责权利相对应。三个“专业化”就是专业化销售，对产品和客户细分后，建立专业化的营销架构和团队。业务单元之间边界清楚，建立明确的协作模式和收入共享机制；专业化管理就是要实现管理流程化，专注于制定规划、资源配置、决策支持和集中运营管理；专业化评审就是把风险管理嵌入各事业部，充分授权，专业评审。实现授权授信，监控和市场的有效对接。
　　对事业部实行公司化运作，使总行的盈利能力大为提高。以民生银行为例，过去搞房地产业务，570亿元的信贷只能实现净利润16亿元，而现在仅用200亿元的贷款，就能实现16亿的净利润。
　　民生银行过去评审和营销存在矛盾，一收就死，一放就乱。总行集中评审又会远离市场，丧失竞争优势。他们认为其实风险的管控不在于审批，关键是对风险的组合管理，以及系统性的风险控制和研究。过去是销售任务和计划在前，而资源配置都放在中后台，市场和管理两张皮。现在是各事业部经过总行的“三定”后，有独立的人事权、财务权。各事业部甚至还有自己的Logo。而各事业部的后台部门都去搞战略规划，制定规划，效益大为提高。
　　模式营销心中无数
　　民生银行认为分、支行相对于总行来说，信息总是不对称的，人员也有很大的局限性，甚至包括知识结构、知识储备，都可能是最少的。因此，由他们去经营公司业务特别是高风险业务，就会给银行带来很大的隐患。实行事业部后，他们将高风险业务由三级经营变为由各事业部一级经营。对三类业务都要统一到总行事业部管理和经营：一是与分行实力不匹配的业务（包括能源、交通等大客户行业）；二是高风险行业，如房地产、冶金等行业；三是具有发展性的行业，如石化、财政性存款等行业。
　　原来民生银行有几百亿元的地产金融项目，都分散在分行和支行，分散在分支行的客户经理手里，而现在全部集中到地产金融事业部，规避了很多风险。民生银行地产金融事业部的老总说，在2010年，通过事业部的整合，现在282户的存量资产客户中有90%都是事业部成立后新增的，当年实现的利润就达15亿元，资产利润率达2%以上。
　　事业部做优质大项目的好处：一是以行业研究和业务规划精确制导。即以一个团队、一个市场从区域、业态、客户、产品四个维度的优化和动态地配置资源，实现了集约化经营。二是可以推进集团客户战略和区域优质客户战略。三是可以提升资本收益。通过推动高附加值创新型业务，提高中间业务收入，实现资本节约。例如民生银行推出的银团贷款、中期票据主承销、并购贷款、分离交易贷款、价值联系型贷款业务、资金保管业务、信托文件保管业务、纯财务顾问业务、并购顾问业务等新型业务，不仅获得了可观的中间业务收入，而且提高了资本收益率。四是可以统一实施区域经济的梯度发展战略。五是实现了十六字的风险管理方针。即垂直领导、专业评审、独立监控、分级监管。六是通过一会（中国房地产金融年会）、一书（中国地产金融蓝皮书）、一刊（民生银行金融内刊）提高品牌形象和团队专业化的能力。
　　创新服务，创造需求
　　总分体制下的银行别说创造需求了，就连满足需求都很困难，原因是没有创新的体制和机制。民生银行的创造需求始于2000年，董文标提出：要找出目标客户深度开发，要超越传统模式，创造金融需求。
　　为企业提供专业化、定制化的服务
　　为麦当劳的食品采购提供了买方付息业务；为电信企业提供了应收账款的融资业务；为满足应收账款较多，而且周期较长，企业又希望提供既不增加负债，又能改善资产结构，而且是无追索权的融资业务，民生银行推出了信托化保理融资业务，不仅超出了企业的预期，还为其设计了包括票据买卖、现金管理，及量身定做的个人金融服务在内的一套服务方案。
　　推出企业财务改革计划
　　从不同行业的金融需求入手，针对电力、石化、交通、电信等几大行业的龙头企业的销售、采购、现金管理、信用支持、理财等金融需求，从产、供、销的各个环节提供创新服务，这个套餐包括民生集团网、票据通、保理通和民生金融港等。
　　为走出国门的企业服务
　　民生银行贸易金融部设立了一个“走出去”工作室，设计的产品不仅有传统的境外工程保函、资信证明、出口信贷、银团贷款，而且还提供出口应收账款买断、催收管理、外币资金集中管理、远期结汇、货币互换、远期利率合约等各种金融服务，还借助客户母公司的集团优势及代理信用，提供备用信用证融资，对外担保等一揽子产品及组合。
　　“出口福费廷+进口开证”的组合产品融资方案推出
　　这一方案是针对外贸生产型企业在进口付汇与出口收汇的时间差内对周转资金的需求设计出的。巧妙地利用进口企业的银行信誉为企业提供授信，通过表内外业务的结合，在帮助企业盘活资产的同时为企业降低财务成本，不仅帮助企业解决了融资难的问题，还成功包揽了企业的进出口结算业务，获得了丰厚的收益。
　　深入的行业研究
　　民生银行善于将产业做深做透，而这又源于对行业的吃深吃透。以钢铁行业为例，钢铁产能过剩之说一直在媒体宣传和政府决策中占主导地位。然而民生银行冶金金融事业部发表的《重估中国钢铁工业发展空间》的文章却得出了完全相反的结论：预计中国钢铁消费的峰值应为9.5亿吨/年至10亿吨/年。而中国目前的钢铁产能仅为6.6亿吨，中国钢铁工业还有4亿吨至5亿吨的发展空间，市场庞大无比，这就为民生银行放开手脚大做钢铁行业找到了理论依据。
　　从“一对一”到产业链“通吃”
　　做产品不如做项目，做项目不如做模式，是民生银行的座右铭。民生银行各个行业的事业部都制定了行业的“通吃”计划，对每个行业都拿出了以龙头企业为核心的，从供应链到销售链的上下游企业深度开发规划和整体授信方案。以票据置换、票据管理、融资租赁等创新业务入手，全面提升与核心客户的战略合作关系，迅速实现了各事业部业务量可持续的井喷式发展。
　　开展大宗商品交易贸易融资方案
　　这一方案是以货物或货权质押为核心，确保贸易本身成为第一还款来源。民生银行认为铁矿石、铜、煤炭、大豆等大宗商品的贸易融资，实质上是大宗商品的结构性贸易融资。为此他们有针对性地设计了动产融资、发货前融资、加工融资和背对背融资等结构性解决方案。即在企业生产或销售的过程中，银行以持有的生产原料或商品，以及应收账款等为抵质押品，向企业贷款。