人力资源_纲要.doc

第一讲 人力资源概论

1．人力资源概念，与人口、人才的区别
2．人力资源的特征
l 生成过程的时代性
l 开发对象的能动性
l 使用过程的时效性
l 开发过程的持续性
l 闲置过程的消耗性
3．人力资源的构成

4．“人力资源管理”与“人事管理”的区别
l 工作内容
l 员工与公司关系
l 工作结构
l 对人的态度
5．变革的原因
l 变化是当今世界的基本特征
l 仅研究人与工作关系已不够，还需研究工作与工作关系、人与人、人与组织及组织与环境等更多关系
l 人力资源是目前所有资源中最重要的资源
l 管理者日渐认识到人们都有从事有意义的工作的愿望
6．人力资源管理部门在一个企业的运营中到底承担什么样的角色？
l 顾问、咨询
l 服务
l 控制
l 公司策略的计划
l 辅导变化
7．人力资源管理发展的三个阶段
l 档案管理阶段
l 政府职责阶段
l 组织的职责阶段
8．人力资源管理的基本目的
l 吸引
l 保留
l 激励
l 开发
9．人力资源管理的基本功能
l 获取
l 整合
l 保持与激励
l 控制与调整
l 开发
10．人力资源管理学的研究对象
组织（企业、机关、学校、军旅、教会等）内部的个人特征和个人行为，目的是通过对本组织内部人力资源的有效管理和使用，实现本组织的既定目标。因此，招聘、培训、开发、劳动报酬等便成为人力资源管理的基本内容。
11．职业生活质量
l 观点一：将其归纳为一系列客观的组织条件及其实践。如工作的多样性、民主性、工人参与管理的程度，以及工作的安全性。
l 观点二：认为职业生活质量在于工人工作后产生的安全感、满意程度以及自身的成就感，侧重于工人的主观感受。
l 观点三：将前二者合一，即工人喜欢他们所在的组织，而组织也具有能够满足工人自我成就要求的工作方式。
l 观点四：在工作中人们所产生的心理和生理健康的感觉。
l 如何衡量职业生活质量。

课堂练习：
1就你本人的生活、工作体验，写出你认为在职业生活中最重要的几个方面。
2自我评判你的职业生活质量如何？

第二讲 人力资源管理模式比较

一、企业组织理论介绍
1．以工作为中心的古典组织理论—X理论
2．以人为中心的新古典组织理论—Y理论
3．系统和权变理论
二、人力资源管理中的美国模式
基本特点：注重市场调节、制度化管理、劳资之间是对抗性的
1．发达的劳动力市场在调节人力资源分配中的作用
2．人力资源管理的制度化和人才提拔上“快车道”
3．对抗性的劳资关系
4．刚性工资
三、人力资源管理中的日本模式
基本特点：
1重视职工素质和对职工的培训
2有限入口和内部提拔
3终身就业、弹性工资和合作性的劳资关系
日本企业人事制度的“三大支柱”
l 以企业为单位的工会制度（非跨企业跨行业）
l 年功序列工资制
l 终身就业制。
四、美日两国企业劳动人事管理制度具体比较
五、人力资源管理的新趋势
1．人力资源管理模式演进的历史经验
2．新国际竞争条件下的人力管理模式
六、中国人力资源开发与管理
1．我国企业人事管理制度的沿革
2．中国迈向市场经济进程中人力资源的变化与特点
3．中国企业人力资源管理模式探讨

讨论题：
1. 日本企业人事制度的“三大支柱”与中国情况相仿，但结果却大相径庭，为什么？
2. 你认为人力资源管理的中国模式应该如何？

案例分析：企业巨头掏钱演讲为哪般？

第三讲 工作分析和工作设计
一、工作分析的基本概念与术语
工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。例如，从工具箱中取出夹具，将夹具与加工件安装在机床上，开启机床，加工工件等均是工作要素。
任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。它可以由一个或多个工作要素组成。如工人加工工件、打字员打字都是一项任务。
责任 个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。它可以由一个或多个任务组成。例如，车工的责任是加工零件，加工件的质量检验，机床的维护与保养；打字员的责任包括打字、校对、机器维修等任务。
职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。职位与个人是一一匹配的，也就是有多少职位就有多少人，二者的数量相等。例如，为了达到组织的生产目标，必须搞好生产管理，包括：生产计划、生产统计、生产调度等，为此设置生产计划员、生产统计员、生产调度员、生产科长等职位。其中，生产计划员主要完成生产计划的编制和监督执行任务，对生产信息的准确性、完整性和及时性负责；生产调度员完成为实现生产计划而所需的动态管理与控制任务，对调度的有效性和及时性负责；生产科长完成生产管理各方面的协调、指导、监督和指挥任务，对整个生产管理工作的质量负责。
职务：一组重要责任相似或相同的职位。如在政府机关中，职务具有职务地位、职务位置的双重含义。在政府工作人员系列中的厅长、处长等都是地位的意思，再如，第一副厅长、第二副厅长，……，其职位均是副厅长，但其职务地位却不一样。在企业中，职位更强调职务的用人数量方面，通常把需知识技能及所使用工具类似的一组任务和责任视做为同类职务，从而形成同一职务、多个职位的情况，即一职（务）多职（位）。例如，生产计划员、生产统计员、生产调度员这些职位均可由一人或二人甚至多人共同来担任，因而，这些职位分别构成对应的职务。而生产科长则由一人担任，它既可是职位，又可是职务。
通常，职位与职务是不加区分的。但是职位与职务在内涵上是有很大的区别的。职位是任务与责任的集合，它是人与事有机结合的基本单元；而职务则是同类职位的集合，它是职位的统称。职位的数量是有限的，职位的数量又称为编制，一个人所担任的职务不是终身的，可以是专任，也可以是兼任，可以是常设的，也可以是临时的，是经常变化的。职位不随人员的变动而改变，当某人的职务发生变化时，是指他所担任的职位发生了变化，即组织赋予他的责任发生了变化，但他原来所担任的职位依旧是存在的，并不因为他的离去而发生变化或消失。职位可以按不同的标准加以分类，但职务一般不加以分类。
所谓职位分类是指将所有的工作岗位（职位），按其业务性质分为若干职组、职系（从横向上讲）；然后按责任的大小，工作难易，所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向上讲），对每一职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。
职系（Series）是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等也分不同的职位系列。简言之，一个职系就是一种专门职业（如教师系列）。
工作性质相近的若干职系总和而成为职组（Group），也叫职群。我国现有27个职组43个职系。
职级（Class）是分类结构中最重要的概念。指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职们划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。
工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级的归纳称为职等（Grade）。同一职等的所有职位，不管它们属于哪一个职级，其薪金相同。如美国3级看护为第五职等，1级内科医生也属于第五职等。
我们可通过关于我国部分技术人员专业技术职务的一张表格来说明职组、职系、职级、职等之间的关系与区别，

职系、职组、职级、职等之间的关系与区别
职等
职级
职系
职组
Ⅴ
Ⅳ
Ⅲ
Ⅱ
Ⅰ
员级
助级
中级
副高职
正高职
高等
教育
教师

助教
讲师
副教授
教授
科研人员

助理工程师
工程师
高级工程师

实验人员
实验员
助理实验师
实验师
高级实验师

图书、资料、档案
管理员
助理馆员
馆员
副研究馆员
研究馆员
科学
研究
研究人员

研究实习员
助理研究员
副研究员
研究员
医疗
卫生
医疗、保健、预防
医士
医师
主治医师
副主任医师
主任医师
护理
护士
护师
主管护师
副主任护师
主任护师
药剂
药士
药师
主管药师
副主任药师
主任药师
其他
技士
技师
主管技师
副主任技师
主任技师
企业
工程技术
技术员
助理工程师
工程师
高级工程师
正高工
会计
会计员
助理会计师
会计师
高级工程师

统计
统计员

助理统计师
统计师
高级统计师

管理
经济员
助理经济师
经济师
高级经济师

农业
农业技术人员
农业技术员
助理农艺师
农艺师
高级农艺师

新闻
记者

助理记者
记者
主任记者
高级记者
广播电视播音
三级播音员
二级播音员
一级播音员
主任播音指导
播音指导
出版
编辑

助理编辑
编辑
副编审
编审
技术编辑
技术设计员
助理技术编辑
技术编辑

校对
三级校对
二级校对
一级校对

其他术语
职权 依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。职责往往与职权是有密切关系的，特定的职责要赋予特定的职权，甚至是特定的职责等同于特定的职权。对生产信息的统计既是生产统计员的职责，又是他的职权，而且是必不可少的职权。在我国，往往是以某一职位赋予其职责，但缺乏相应的职权，使得工作无法开展。
职业 在不同组织、不同时间，从事相似工作活动的一系列工作的总称。例如，教师、工人、工程师等就是不同的职业。
工作族又称工作类型。是指两个或两个以上的工作任务相似或要求的人员特征相似的一组工作。

工作分析定义
不同描述：①工作分析是获得有关工作信息的过程。一般包括有关需要完成的任
务方面的信息和有关完成这些任务所需的人的特点（受教育程度经验和专业训练情况）方面的信息。对任务要求的综合的书面概括称为工作说明。对工作者要求的综合书面概括称为工作规范。
②工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、录属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作的所需要的行为、条件、人员的过程。工作分析的结果是形成工作描述与任职说明。

二、工作分析的作用
l 招募与甄选
l 工作绩效评价
l 报酬—合理公平
l 培训要求
三、工作分析内容
1．工作说明（工作描述）
内容 工作名称、工作活动和工作程序。
物理环境、社会环境、聘用条件。
格式
2．工作规范（任职者说明）
内容 一般要求：年龄、性别、学历、工作经验
生理要求、心理要求
格式
四、工作分析程序
1确定工作分析结果的用途
2根据用途进行设计：①信息来源选择
②工作分析人员的选择
③收集信息的方法和系统选择
3收集分析
4结果表达
5运用
6控制
五、搜集工作分析信息的主要方法
l 工作实践
l 访谈法
l 观察法
l 问卷法
l 典型事例法
l 员工记录法
六、制订工作说明所依据原则
l 整体原则
l 无重叠原则
l 无空白原则
l 先上后下、逐级制订原则
七、公司怎样使用工作分析
1．招聘/挑选。
2．挑选标准。
3．挑选方法。
4．培训和开发。
5．新雇员和现有雇员的培训需要。
6．培训方案的内容。
7．培训评价。
8．绩效评估。
9．判断工作绩效的标准。
10．评估形式。
11．向雇员们传达绩效期望。
12．报酬。
13．判断工作的价值。
14．薪金调节。
15．绩效改进方案。
16．绩效标准。
17．雇员惩戒。
18．划分工作责任和职权界线。
19．预防/解决申诉。
20．安全和健康。
21．身体和医学资格条件。
22．潜在工作危险的源泉。
八、常犯错误提醒
1．随着时间的推移，任何事物都在变化，工作也不例外。
2．工作分析是由工作说明和对工作者的最低合格标准的基本要求组成。
九、工作设计
概念：工作设计是一个确定所要完成的具体任务及其完成的方法，并且该工作在组织中如何与其他工作相互联系起来的过程。
目的：明确工作的内容和方法，明确能够满足技术上、组织上的要求及工作者的社会和个人要求的工作之间的关系。
换句话表述：工作设计是要说明①工作怎样做—最大限度地提高组织的效率和劳动生产率。②怎样使工作者在工作中得到满足--最大限度地帮助个人成长和增加个人福利。显然工作分析是工作设计的基础。
工作设计主要内容
l 工作内容
l 工作职能
l 工作关系
l 工作结果
l 工作结果的反馈
工作设计要求
工作设计主要考虑的因素
l 组织因素
l 环境因素
l 行为因素
工作设计方法
l 传统的工作设计方法——强调“职能专业化”
l 辅助工作设计方法

练习：编制以下人员的工作分析表
①你本人工作
②你们单位人事处长
③售货员

第四章 人力资源计划

变化（技术的、社会的、政治的、环境的）是组织活动中不可避免的客观现实，计划能帮助组织更好地应付变化。

1．基本概念
人力资源计划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程
。
2．目标：为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才
。
3．人力资源计划系统所包括的几项具体的相互关联的活动
l 人员档案资料
l 人力资源预测
l 行动计划
l 控制与评价
l
4．人力资源规划和企业其他规划的关系

5．人力资源计划的程序
l 确定将来的人力资源需求
l 确定将来的人力资源供给
l 审视外部环境和内部环境
l 确定人力资源需求和企业可供量之间的差距
l 制定行动计划以消除差距
这一过程用一个模型表示即为：

6．人力资源计划主要内容

7．人员补充计划介绍
8．人力资源信息系统

第五讲 人力资源的吸收——员工的招聘和配备

一招聘与企业竞争优势
招聘：组织用以寻找或吸引求职者来填补一个岗位的过程。
有效的招聘方法能帮助公司利用有限的人力资源成功地进行竞争，为使竞争优势最大化，公司必须选择能快速和经济地挑选出最佳候选人的招聘方法，所以，招聘方案的目标：
1． 达到成本效率
2． 吸引高度合格的候选人
3． 帮助确保那些被雇佣的个人留在公司
影响求职者接受一项工作之决策的因素：
1． 替代性的工作机会
2． 公司的吸引力
3． 工作的吸引力
4． 招聘活动
二个人/岗位匹配模型

三招聘规划
步骤1 识别工作空缺
步骤2 决定怎样填补工作空缺
步骤3 辩认目标总体
步骤4 通知目标总体
步骤5 会见候选人

四招聘工作模型

五内部招聘方法
六外部招聘方法
七人力资源招聘与经理工作
1． 辩认招聘需要
2． 向人力资源部传达招聘需要
3． 与求职者互助
八人力资源管理部门怎样起作用
1． 规划招聘过程
2． 实施招聘过程
3． 评价招聘过程
4． 为经理们建立人力资源管理的技能
九招聘原则
十用人误区及企业所需人才类型及数量比例

第六讲 人力资源开发

一人力资源开发含义
“开发”本意——谋求更大效益
人力资源开发目标：1提升智力
2激发活力
智力*活力=绩效
所以，人力资源开发一方面是对人力资源的充分发掘合理利用；另一方面则是指对人力资源的培养与发展。
开发的三个层次：培养性开发
使用性开发
政策性开发
二关于培训的几个认识问题
1． 职工培训要支持组织目标
2． 培训是一种管理工作，是过程
3． 职工培训是为获得理想的行为后果
4． 培训活动为雇员学习提供了便利
三有效培训的决定因素
1． 管理者和培训者的认识问题
2． 培训成本效应问题
3． 学习有技巧、有方法、有学问
四企业培训体系简介
五员工培训方案设计
1． 培训目标的确定
2． 培训内容的选择
3． 培训对象的选择
4． 运用学习原理
5． 培训评估
六培训效果的评估
七职前教育介绍
八员工培训原则

练习：某公司人力资源部目前掌握如下情况：该公司的车间监工对待下属职工的方式方法很成问题，需要做出极大的改进，近一段时间雇员的离职率居高不下，因为他们感到，监工对待他们很不公正；企业里的工会代表为工会会员提交的不满诉情，也多指责车间监工的跋扈行为；在工厂范围内所做的雇员民意调查也显示，绝大多数雇员对车间监工有敌视看法。
针对此情况，人力资源部认为对监工有培训需求，请你设计培训计划和方案（以组为单位）。

第七讲 工作绩效考核

一概述
过去含义：对职工进行业绩评价并确定其优劣程度的劳动人事管理活动。
现在含义：一方面，对职工工作绩效的质量和数量所进行的评价，即职工以什么样的态度完成了所分配的任务以及完成任务的程度如何。另一方面，对职工的潜在能力、性格、适应性等素质方面的评价。
二目的
基本目的：1给予公正待遇
2发掘和有效地利用能力
具体目的：1为确定工资和奖励提供依据
2为晋升和调转提供依据
3为能力开发和教育培训提供依据
4为确定解雇提供依据
三考核的种类
1． 按考核者分类
2． 按考核内容分类
四考核方法
1． 事实确认法
2． 要素分析评定法
五考核方案的设计
1． 确定评价要素（根据目的）
2． 选定评价者
3． 多方评价
4． 考核与待遇
六考核评价中的问题
七P&G及优力公司业绩评价实例介绍

第八讲 工作报偿

一工作报偿的内容
1． 工资——直接报酬
2． 福利——间接报酬
二劳动报酬管理是企业管理中最重要的问题
三工作报偿策略与公司经营战略的联系

四工资
1． 含义：企业雇佣者向从业人员支付的劳动报酬
2． 工资水平及决定因素
3． 工资的基本形式
基本工资
激励工资
成就工资
4． 工资结构的内部公平性与外部竞争性
五经理人报酬
1． 经理人员报酬的基本特点
2． 经理人员报酬的结构特征
3． 决定经理人员收入的经济因素
4． 决定经理人员收入的制度因素
六福利
1． 法定福利
2． 企业福利
3． 美国企业职工福利增长原因
4． 员工福利的设计
5． 员工福利的实施和管理
七IBM公司薪酬管理实例介绍