现代医院管理创新.doc

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华致医院经营管理
资料汇编

2008年５月

北京华致科技公司
医院成本核算研究中心

现代医院管理创新

作者：辽宁省辽阳市中心医院 孙桂芬；辽宁省辽阳市职防医院 崔页萍   

回顾医院改革历程，20世纪80年代为解决看病难、住院难，改革重点是国家、集体和个人一齐上办卫生事业；90年代为解决卫生资源过剩，改革重点解决体制性和结构性矛盾；进人21世纪，为解决医院管理不善，改革重点是管理制度创新。

一、医院创新的涵义

当经济处于均衡状态时．各医院都没有超额结余．也没有损失．而只有相当于管理工资的正常收支状况，整个医院的经济处于停滞状态。这时．如果某个医院通过创新获得超额结余，那么，其他医院就会群起模仿，这祥，由创新而获得的超额结余机会又会逐渐消失．于是经济又在一个新的高度上达成均衡。所以创新是医院获取超额结余的手段之一当然，能打破均衡的力量除创新内部因素外，还有诸如政府经济政策、经济法规乃至政治制度等。

由此，我们可以给出关于创新的一般定义。即医院创新是指在医疗过程中将各种生产要素进行新的组合的经济行为。

从总体上看，医院创新由制度创新、技术创新、市场创新、管理创新四个方面的内容构成。这里重点表达医院管理的创新。

所谓管理创新，是指医院通过引入一种更为有效而尚未被众多医院所采用的管理方式和方法．改变原有的经营模式，从而在生产要素不变的情况下．提高产出水平，或者在用较少要素投入的条件下，获得同样高的产出水平。

二、管理创新的内在动因

1、工作效率降低是医院管理创新内部动因之  由于医药费用过快增长导致相当部分病人无钱看病住院。据统计，1997年全国职工医疗费用比78年增加28倍，年平均增长速度高达19％．而同期财政收入只增长6．6倍．年平均递增只有11%。又据卫生部1998年组织的全国卫生服务抽样调查结果表明，城市居民的患病人群中有49．83％人未到医疗机构就诊。这一增一减引起近年来医院工作效率下降，从1989年至1998年，卫生部门综合医院平均每医生日门诊人次由5．5下降为4．6，每医生住院床日由2．1下降至1．4。工作效率下降导致成本增加、医院收支结余降低，甚至出现市级医疗机构多数亏损，县级以下医疗机构普遍赔钱的后果。

2、粗放式经营是医院管理创新内部动因之二

20世纪80年代以来我国医院经济增长虽然很快，但是一种粗放型增长，其基本特点是以高投入、高消耗为代价，换来医院经济收入增长的高速度。

3、国家出台一系列改革措施是医院管理创新外部动因之一

近几年来．国家为控制增长过快的医疗费用，采取一系列措施，如对医疗服务价格和药品收费价格实行全面管制，对医药收人进行分开核算，分别管理，全面推行职工医疗保险，这些改革措施的实施，势必减少医院收入，给医院经营管理带来严峻挑战。特别是随着医疗保险制度的全面推开，第三方付，费制度的建立和付费方式的变革，医院的收入势必得到有效制约。

4、国家卫生政策变动是医院管理创新的外部动因之二

2000年是国家卫生政策出台最频繁的一年，包括财政补助政策，公共财政支出框架的建立，财政补助方式向公共产品转移，医院补助要相应降低等。

面对这些内外因素的变化，医院如果仍然固守原来的传统经营方式，势必影响医院生存和发展，必须采取新的经营策略，才能摆脱困境，迎接新的挑战。

三、创新机会的来源

1、意外的机遇

意外的外部事件，都可能成为创新的机会，一般往往对此不加注意，从而坐失良机。如北京市石景山医院产科病房，原来一律按数字编码，一次科室主任见一位产妇高妈的把自己孩子称为“小天使”、“小博士”，受此启发招母婴病房改为‘希望之星”、“小神童”、“小博土”等，这一改加上家庭陪护，7套家庭病房全部被抢定一空。

2、利用现实存在不协调现象

不协调是创新的一个征兆。前一时期，有的医生和护士以病人名义开药．病人意见很大．但又不敢得罪医生和护士，影响医患关系。于是有的医院开展承诺制，其中一项对举报“搭车”开药的，“开一罚十”，并把罚款奖励给举报者，这样基本杜绝这一不道德现象。

3、根据工作过程的需要

工作过程的需要是指存在医疗职务过程之中的需要。从这种需要出发，钡新将使现有过程趋于完善，或加强其中某些原有薄弱环节，或填补一个原有的空白的环节，而使整个过程成为可行。辽宁省辽阳市第三医院实行“总住院医师制”就是实现跟踪服务、防止医疗事故发生的一项举措。

4、行业结构的变化

这种变动为创新提供了巨大的移治。同时也要求每个医院重新确定自己的战略。

随着卫生事业的发展，医院规模的扩大．分工走向精细的趋势愈来愈明显．这对推动医学向纵深发展无疑具有积极意义，但是这种分工带来的一个明显弊端就是专业之间的分割倾向愈演愈烈，不利于为病人提供整体治疗和全过程、全方位以及公平高效的服务，事实上医学科学高度分化，愈发要求医疗群体间的密切配合，避免彼此间的摩擦乃至脱节，因此必须改变目前各科独立、封闭运行的服务方式，建立一种各学科、各专业协同运行的方式，简化医疗程序，发挥团队作用，提高医院为病人服务的整体功能。北京市安贞医院小儿心脏病房由心脏病、外科医生共管，在跨科病房内病儿不需转科就能接受内科、外科的诊断与治疗，这种作法运行了十几年，取得显著成绩。

5、价位观念的转变

这种变化并不改变事实，但是能改变事实的意义。如在技术职称上晋升到主任医师就到头了，没有进—步奋斗目标。有的医院管理者就是抓住人们对工作的偏好心理，实行。首席主任医师制”和“住院医生导师制”，进一步提高他们的进取心。

另外为实现医院管理创新，还要具备创新的条件．这些条件包括：(1)分析创新机会，这是有目的有计划的创新的开始；(2)经观察、询问和倾听，研究潜在用户的期望、价值观念和要求；(3)创新需要才干、机智和知识，但是更需要努力和专心致志的工作。

四、管理创新的领域

1、经营思路

经营思路包括新的经营方针及经营战略，新的经营理念及推行，产生经营思路的方式方法。

经营思路的创新对医院来说不是一件容易的事，但一旦实现就会成为医院致胜的法宝。在大型医疗机构遍布、竞争对手如林的美国，一个默默无闻的加利福尼亚州圣拉蒙医疗中心在短短几年内脱颖而出，一举成名。就是这所医院的院长匠心独具，选准“突破口”，靠“腔镜外科”创出特色和品脾，利用腔镜进行外科手术．从胆囊切除术起步，迅速发展至阑尾、胃、小肠、食道等大中型手术，而后不断发展．又成功研制出电脑控制的“机摇人”。靠“腔镜外科”这一损伤小、出血少、恢复快、并发症少等明显优势，使这家“袖珍式”医院的专科特色不断被外界了解、熟悉和钦佩．病人来源日益增多。

辽宁省辽阳市第二医院，按医疗装备、技术水平都无法与市中心医院、三院比，但他们瞄准全市180万人中110万农民这个广阔医疗市场，开办农民病房，住院费减收30%；开创绿色通道，对农民检查诊断、治疗实行一条龙服务；在农村举办农家医院、阳引了众多的农村病人，使医院的经济形势发生根大变化。

2、组织机构

僵硬的组织机构已不再适应现代多变的状态。而从刚性的组织机构到柔性的组织机构，再到学习性的组织机构的本身就是医院组织机构基本形态的发展，包括部门机构职员、权限的发展、集权分权的新方式，信息网络重构，组织机构中人际关系安排等。

青岛市市立医院组建医疗集团后，在业务量增加的情况下，为重新调整卫生资源，将功能相同相近的行政科室进行合并，由原来的34个减为18个，减少了扯皮现象，提高了效率。

有的医院为了提高医疗质量，减少医疗事故的发生，成立了医疗质量控制办公室。还有的医院为加强信息沟通，成立信息办公室，也有的医院为把以病人为中心落到实处，组建跟踪服务办公室，对出院患者开展出院后健康服务。

以上说明一个医院的行政组织机构不是一成不变的，要根据医疗市场的变化，医院经营方针的变动，不断重新整合。

3、管理风格和手段

目前在管理方式方法方面创新，各地医院有着层出不穷的举措，有的很快被其他医院采用，并取得明显的经济效应。

如病志的书写和整理是医疗工作不可缺少的重要组成部分，它占用了医护人员大量的日常工作时间，而且繁杂的文字劳动又难免发生差错。解放军454医院在15个病区全面实行病房医嘱电子化，打破纸张病案统揽的旧管理格局。不但能够使医护人员从中解脱出来．节省时间和精力，多钻研亚务，攻克疑难杂症，而且还能够减少差错，确保安全。

北京市良多医院院长姜玉关，在仅仅两年零八个月时间里，使医院的门诊量和业务收入均创历史纪录，卫生部部长张文康去年视察该院的医疗和社会卫生工作时，给予很高评价。其治院之道，首要是加强领导班子的建设。他在一份给中层干部的题为《如何当好—个领导者)的材料中写道：。要有好的人品，宽以待人，胸怀坦荡，顾大局、识整体、讲感情，重缘分．增强集体凝聚力”。在他的带动下，新的领导班子拼搏奋斗，使医院发展壮大为一个颇具规模的中心卫生院。

沈阳市红十会医院妇产科根据产妇缺乏产期自我护理能力这个特点，通过培训考试选拔15名具有大专以上学历的护师、主管护士为“月子护士”。不但本院产妇相中点名“月于护土”，其他医院住院产妇家属也慕名到该院预约。

4、管理制度

医院管理制度创新应针对制度的普遍性，即共性方面，而不是其特性方面。因为特性方面无法获得大家的认可和普通采用。

浙江省对省级医疗卫生单位全面实行会计委派制，成立浙江省卫生财会管理中心，经在省级医疗卫生单位内公开招考，有5位总会计师，26名财务科长或则科长被委派到各单位，依法理财。这些委派的财会人员依据国家法律规定，制定7个财务管理制度，严格成本核算，强化分析预测，使整个财务管理出现新的面貌。

九江市妇幼保健院是我国最早实行住院费用。一日清单制。的医院，他们“以病人为中心”让思者明明白白花钱，清清楚楚消费的做法。很快得到卫生部认可．并推广到全国各地实施。

至于“首席主任医师制”、“总住院医师制”、“公开承诺制”、“医疗费用复核追查制”、“院后服务制”、“用药责任制”、“病人选择医生制”等等已在各地医院悄然兴起。

五、现代医院管理创新的要求

1、要有创新意识

创新意识首先反映在其远见卓识上，这种远见卓识就是能够敏锐地判断医院与管理发展的大趋势，能够在现实的问题中找到关键性的问题并能够看到背后深层原因．能够结合本医院的特点提出、引进有价值的创意。

2、要有创新能力

创新能力直接关系到创意能否实施以及最终获得创新成果的问题。创新能力在个人方面与个人的天赋有很大关系，在群体方面则与群体中员工智能结构、关系程度以及组织结构等密切相关。

3、要有良好的基础条件

一个医院基础管理工作好，表明这个医院管理水平高。

4、要有良好的创新氛围

一个医院能有创新意识．能够发挥其创新能力与拥有一定良好的创新气氛有关。在好的氛围下，人思想活络，新点子产出很多而快，不好的氛围则可能导致人思想僵化、思路堵塞。有的医院实行提案奖励制，鼓励员工出主意，想新点子，由此形成一个创新的好气氛。

5、要考虑本医院的特点

现代医院管理创新，是为了更有效地整合本医院的资源以完成本医院的目标和责任。因此，这样的创新就不可能脱离本医院的特点，事实上，创新的成功正是由于本身抓住了这一特点。

6、要明确创新目标

管理创新目标是一次创新活动意欲达到的状态。具体的管理创新目标与具体管理创新领域相一致。

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