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我从业务员到营销总经理

市场经济的发展，不断地催生了众多优秀的中国企业，也诞生一批又一批在中国市场的营销烈火中成长起来的营销经理人。

然而，与众多的千千万万的正在茁壮成长的中国企业相比，中国营销职业经理人则是明显跟不上企业的发展需求，真正优秀的职业经理人则更是供不应求。

石章强先生送来的由机械工业出版社出版的《冲上五重天——从业务员到营销总经理》，一口气读完后，让我看到了中国新生代营销人的力量，更让我看到了中国营销人的未来。

正如我在格兰仕所倡导的“格兰仕，要做百年品牌，首先得学会做苦行僧”一样，营销人，尤其是要做一个优秀的职业营销经理人，更是如此。

业务员到营销总经理的冲天蜕变，多少风雨？多少历炼？

业务员到营销总经理的真正成长，多少领悟？多少睿智？

《冲上五重天——从业务员到营销总经理》告诉我们：从业务员到营销总经理，必须经历业务经理、区域经理、大区经理、销售总监和营销总经理的冰火风雨的五重天。

该书以一个虚拟的优秀的最具代表性的营销人姚程功的营销实践、职业成长、生涯发展为主线，以情景类读物的形式，围绕发生我们每个营销人身边的真人真事为背景，融合了众多国内外著名企业的知名职业营销经理人的真实经历和营销实践，全面和透彻地演绎了一名普通的业务员到一家知名企业营销总经理的成长之路，为营销人的成长提供了非常有效的借鉴，并深刻地揭示了一个人应该如何做事，更应该如何做人！

业务员：鸵鸟式生存

对业务代表来说，应该做什么？不应该做什么呢？

业务代表，能什么？又不能做什么呢？

从某种意义上讲，业务代表就是前线上冲锋杀敌的士兵，就是用身体堵枪眼的工具，其生命的职责和要义就是认真、认真、再认真，服从、服从、再服从，执行、执行、再执行。

只有如此，业务代表也许才能真正算得上严格意义上的合格的优秀的业务代表；也只有此如此，业务代表才能不仅仅是业务代表；也只有如此，业务代表才能真正实现自我的超越、自我的提升、自我的成长，最终实现从士兵到将军的飞跃和兑变。

对于《冲上五重天——从业务员到营销总经理》一书中的主人公姚程功来说，在没有选择的时候，也许没有选择就是最好的选择。此时的姚程功，就像我们所有的业务代表一样，唯一的选择就是把最后的选择当作最好的选择， 并努力地认真地坚持做下去；同时，在面临一次又一次的拒绝和困难时，依然不放弃，依然努力地挺住，并做出卓有成效的成绩；与此同时，在做出成绩的同时，不断地归纳总结，形成自己的销售策略和方法；而且，在必要的时候，变换自己的角色，既当“马前卒”，又当“过河卒”……

这就是一个业务代表的工作要义，这就是一个业务代表的工作准则，这就是一个业务代表的图腾之路。

一个合作的优秀的业务代表，就是这样的炼成，也是这样成长的。

　　业务经理：牧羊犬还是领头羊

如果说业务代表是一个普通得不能再普通的士兵的话，那么业务经理则就是一个班长，或者排长，或者连长，至少已不是一个士兵。

《冲上五重天——从业务员到营销总经理》一书很深刻地指出，从业务角度来看，如果把业务代表比作一只只的普通的羊的话，那么，业务经理就是领头羊。领头羊，本身也是羊，和他所带领的羊是同种动物。羊群在领头羊之后，是充满信任地、甘心情愿地跟着它向前走。

从管理角度来看，如果把业务代表比做一只只普通的羊的话，那么，在这种意义上，业务经理就是牧羊犬。它本身是狗不是羊，羊群在它的驱赶下，以落伍为耻，争先恐后地往前涌。

领头羊发挥它的领导作用主要是靠道德信任和信用。它身先士卒，路上有陷阱，它会第一个吊销去，前面有岔路，它会凭经验做选择。牧羊犬发挥它的领导作用，主要是靠法律、法规和规矩：前面慢了，它赶到前面催，旁边散了，它追上去赶回来，方向错了，它拦在前面迫使羊群转向。

所以，作为领头羊的业务经理来说，首先他也是一个业务人员，也必须做好销售回款工作。其次，他是一个牧羊犬，必须做好业务人员的领导和管理工作。只有这样，他才是一个合格而优秀的业务经理。

领头羊是靠“拉动”来带动羊群往前走的，它只管往前，后面的羊是否掉队它是不管的。领头羊跑多快，羊群就跑得多快。牧羊犬是靠“推动”促使羊群往前走得，它不仅要管跑得快的，也要管跑得慢的，不能让一只羊掉队，否则无法向主人交代。羊群跑得多快，和牧羊犬有关系，但又不全有关系。

领头羊的诞生，是羊群自己优胜劣汰自我竞争脱颖而出的，因而具有天然的崇高威望。领头羊一定是其中体格健壮、跑得最快、听力最好、眼观六路、耳听八方的，是由羊群主人后来赋予的。如果主人不给它机会，它就没有了机会。因此它一要忠诚，二要老实，三要听话，四要勤勉，五要对羊群凶。如此这般，方胜任领头羊。

作为业务经理来说，他是领头羊和牧羊犬的结合体。本身既要做好榜样，同时，还不能让其它的业务人员吊队。主人公姚程功，正是这样在从业务代表的位置上凭自己的能力做到这个位置上的合格而优秀的业务经理。

当然，对姚程功来说，作为一个业务方面的领导，就要深刻地了解自己何时担当领头羊、牧羊犬的角色，同时，也必须和企业的市场发展阶段及实际结合起来。

在市场的开发期，就要担当起完全的领头羊的作用，率先示范，身先士卒，要和大家融为一体，有群体的核心理念，要不顾一切地往前跑，先生存，后发展，早日达到目标就是成功。

与开发期不同的是，在市场的发展期，业务经理就要马上清醒地认识到角色的转换，以领头羊的作用为主，以牧羊犬的作用为辅。一方面，要保持市场开发初期的那种“革命干劲”，同时，要开始注意这种革命干劲和事业理念在羊群中的传播；另一方面，不仅自己在前面要跑得快，全力带，而且，要关注羊群团队的状况。但总体来说，更多的角色和作用依然是领头羊。

在市场的成熟期，领头羊和牧羊犬，一样都不能少。此时，既要有精神感召，榜样示范，又要有道德约束，制度监管。此时，作为业务经理，不仅要拉，也要推；不仅要带，也要催。

在市场的转型期，就变成了以领头羊为辅，以牧羊犬为主。对于业务经理来说，就要晓之以理在前，动之以律在后，拉不动，就多推；带不动，就多追；方向偏了，就是生拉硬拽往回。

如此，姚程功就不仅是其所负责的销售业务上的领头羊，还可以成为更多工作更高位置上的领头羊；不仅是销售业务上的牧羊犬，还可以成为更多工作更高位置上的牧羊犬了。

如此，这种变化的实现，就只是时间问题。

分公司经理：从诸候走向何方?

中国有6000万营销大军，能成为封疆大吏的不少，但是能成为诸候的并且知道从诸候走向何方的就微乎其微屈指可数了。

绝大部分营销人，要么就是几十年如一日地从事着业务代表的工作，赚点差旅费过日子，实在不行，就换个企业；要么就是长年累月地驻守着某一片江山，实在不行，就换个东家，山还是那座山，水还是那个水。

这就是中国大部分营销人的现状。

为什么会这样呢？

一方面是因为众多营销人缺乏对自己的明确的职业生涯规划，随波逐流，日复一日地重复着那些最基本的也最熟悉的营销工作；另一方面，是因为众多的做到一定位置的营销人小富即安，不思时取，安乐醉心于封疆大吏的一亩三分地而悠哉游哉。第三，是因为市场竞争的激烈，抓在手里的才是鱼的现实观念，导致不少原本可以做得更好的营销人员，而不敢去挑战更新更高的目标。

但是，是不是具备以上三条，就一定是一个合格而优秀的封疆大吏，就一定可以从诸候走向美好而亮丽的营销天堂呢？
兵无常势，水无常形，营销更是如此。

《冲上五重天——从业务员到营销总经理》一书很深刻地告诉我们：它需要是明确的目标、有效的规划、辛苦的努力，但同时，离不了坚实的成长、经验的沉淀、时间的积累，只有这样，才能真正实现从“诸候”到“王爷”甚至“天子”的飞跃。

这也就是为什么很多的有志于营销的年轻人，虽然也有明确的目标、有效的规划、辛苦的努力，但却一直真正做不了也做不上营销高管或高位的原因。

他们是有着明确的目标，也有着有效的规划，也付出非一般人所能忍爱的辛苦和努力，但是，他们不懂得舍，不懂得放弃，总想坐火箭上升到营销高管的位置上，刚刚坐上一个营销系统的某一个部门经理，或者刚刚坐上营销系统的某一个分公司的经理，这种速度本身就已很快了，此时，发现正好有一个销售总监或市场总监的位置在向他招手，于是就迫不及待地去了。这样的位置，也许，可能坐得上，但能否坐得了？能否坐得长？能否坐得好？……就这样，很多有志也有为的年轻人往往由于没有处理这种转折和飞跃，往往由此一蹶不振，或者就此徘徊，或者就此沉伦……

因此，对于封疆大吏来说，在诸候的位置上，永远的徘徊是不可取的，简单地重复也是不可为的，在内外分析后有效的转岗、谨慎的换行是可以去考虑的，但对于有志于在营销上有所作为的年轻人来说，最值得倡导的追求的是在全面认识自己、分析现实、把握机会、有所为有所不为的基础上的有效晋升和合适转型，这才是封疆大吏和诸候们的必然之路，也是必然的选择。

　　大区经理：从将兵之将到将将之将

作为大区经理，应该说是将将之将，而不是将兵之将，他要做的就是“将”好这些分公司经理之“将”，而不是“将”好那些业务经理、业务员之“兵”。

但是，在“将”“将”的问题上，作为大区经理来说，必须把握好“度”的问题，既不能对分公司经理们放之任之，也不能对分公司经理们束之缚之，正所谓过犹不及。放之任之的结果是，就是这些分公司经理们极易为祸一方而束之缚之的结果，就是给那些分公司经理们感觉没有空间，感觉不信任。

那么，作为大区经理，应该怎么办呢？

《冲上五重天——从业务员到营销总经理》很精僻地告诉我们：最根本的就是实现由“将兵之将”到“将将之将”的转变和力行。

我认为，将兵之道与将将之道是不一样的，将兵之术与将将之术更是很难求同存异的。虽然大家都说，治大国如烹小鲜，但是烹小鲜与干大宴却是有着截然不同的差异，这种差异就像管理一个城池与治理一个大国的差异一样。

管理城池的对象是那些城民，只要让城民安居乐业即可；而治理一个大国则首要之义是要管理好那些城邦之主，其次是让那些城邦之主管理好那些城民。这也就是大区经理的“将将之将”与分公司经理的“将兵之将”的差异之处。

因此，作为大区经理来说，就是要通过自己的领导和管理艺术、人格和人性魅力、沟通和专业能力，选好那些分公司经理、用好那些分公司经理、管好那些分公司经理，从而最终实现对属下各个分公司及其辖区市场的有效管理和治理。

而对于分公司经理的管理，就是要让那些分公司经理在其手下干时，既能获得一定的物质待遇，又能获得较好的发展和成长空间，同时，又能够不断地提升自己的专业能力和职业水准，也就是说分公司经理的综合收益在其横向和纵向对比时，一定处于行业中上水平左右。

书中的主人公姚程功，可以说就是这样的一个大区经理：领导重于管理，艺术与科学并重，用“将将之道”来领导这些分公司经理，用“将兵之术”来管理这些分公司经理，用科学的策略来“推”，用艺术的手段来“拉”，不断地把属下的这些分公司推向前台，不断地给他们小恩小惠，不邀功，不杀戮，真正实现了对这些“将兵之将”的有效管理，为自己向销售总监的提升的职业生涯规划打下了坚实的基础。

“将将之道”，正如俗话所说，杀猪杀屁股，各有各的杀法，关键是要把猪杀死！

销售总监：先画靶子再打枪

如果说，分公司经理是“将兵之将”、大区经理就是“将将之将”的话，那么，销售总监则就是“将帅之将”。

从职责上讲，销售总监，就是协助总经理，参与销售经营与管理决策，领导销售业务工作，完成销售任务和目标。

从这个意义上讲，如果说，企业老板是游戏规则制定者，那么销售总监就是方向制定者，而大区经理们、分公司经理们、业务经理们则就是方法执行者。

但是，现实生活中，不少企业老板，包括销售总监本人，自觉不自觉地把自己当成是超级业务员，或者是超级救火员，更有甚者，把自己当成是超级替补。如此，销售总监一旦陷入了大区经理、分公司经理甚至是业务经理的具体工作中，不但体现不出自己的岗位价值，也体现不出自己的职业价值；而且，在与大区经理、分公司经理和业务经理的同台竞技中，不见得会有什么多大的优势。

因此，销售总监的职责要义，就是先画靶子再打枪。

企业老板制定了游戏规则后，销售总监就需要把目标和方向界定下来，同时，领导着和指导着力大区经理、分公司经理、业务经理通过一定的方法来实现目标。这就是销售总监。

那么，销售总监又该怎么样才能画好靶子？画对靶子呢？并指导属下瞄准靶打对枪呢？
（作者俞尧昌，系格兰仕集团副总裁、格兰仕集团中国市场销售公司总经理。）
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