人力资源管理六大模块详解.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,人力资源管理,六大模块总复习知识点,2,主要内容：,概念,供需预测,组织结构设计,工作分析,一、人力资源规划的概念,狭义：,是指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程。,广义：,是指从公司整体发展战略出发，对公司,HRM,进行系统统筹，是各类人力资源计划的总称，包括战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划等。,第一部分：人力资源规划,3,（一）供给分析,1,、内部供给：,预测方法：,人力资源信息库：,技能清单（非管理人员）,管理能力清单,管理人员接替模型,马尔可夫分析法：,根据过去人事变动规律推测未来变动趋势,二、人力资源供需预测,4,5,马尔可夫模型：,是用来预测具有等时间间隔（一般为一年）的时刻点上各类人员的分布状况。他根据企业以往各类人员之间流动比,率的概况来推断未来各类人员数量的分布。,该方法的前提是：,企业内部人员的转移是有规律的，且其转移率有一定规律（见下图）。,马尔可夫法的关键是确定转移率。,6,管理人员,操作人员,（需充沛体力）,操作人员,（不需充沛体力）,技术人员,领导干部,外来,调出或退休,内部提升,提升,表现出一定的管理能力,招工,调整,自愿离职,制度性退出,企业人员转移流程图,2.,外部供给：,（,1,）供给渠道：,大中专应届毕业生；,复员转业军人；,失业人员等；,（,2,）影响因素：,人口政策及现状；,劳动力市场发育程度；,社会就业意识（白领或灰领）和择业心理偏好（沿海或西部）,7,（二）需求分析,1.,集体预测法：,也称德尔菲法，综合专家意见，适合 长期,趋势预测。,2.,回归分析法,：,最简单的方法是趋势分析，比较复杂的是,计量模型分析法。,3.,劳动定额法：,N=W/q,（,1+R,）：,W,：任务总量；,q,：定额,标准；,R,：劳动生产率变动系数,4.,转换比率法：,估计所需关键员工数量，据此估计辅助人,员数量。适合短期需求预测。,5.,计算机模拟法,8,（三）解决人员过剩的方法,1.,长期过剩：,（,1,）辞退；,（,2,）合同到期不再续签；,（,3,）鼓励提前退休,（,4,）长期租借,2.,短期过剩：,（,1,）短期借调；,（,2,）缩短劳动时间；,（,3,）培训：提高素质，为扩大再生产准备,9,（四）解决人员短缺的方法（,O34,）,1.,短期不足：,加班；,租赁员工,工作再设计（工作扩大化、丰富化、满负荷,）；,2.,长期不足：,对外招聘；,转包,机器代人力,富余人员调往空缺岗位,10,平衡,（供大于求、供小于求）（总量平衡和结构平衡、不平衡是绝对的）,人力资源供求综合动态平衡：,1.,建立人员数据库、,2.,进行战略性人力资源的储备、,3.,建立人力资源的梯队建设、,4.,制作关键人员晋升图；,11,（一）直线制：最简单的集权式组织,结构形式，军队式结构，领导关系,按垂直系统建立。,1.,优点：,（,1,）结构简单，指挥系统清晰、统一；,（,2,）责权关系明确；,（,3,）横向联系少，内部协调容易；,（,4,）信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较高。,2.,缺点：,缺乏专业化分工，要求企业领导人必须是全才，,不利于集中精力研究重大问题,3.,适合范围：,规模较小或业务活动简单、稳定的企业。,三、组织结构设计,12,（二）直线职能制：在直线制基础上，设置相应的职能部门，实行厂长（经理）,统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。,1,、优点：,是一种集权与分权相结合的形式，引入管理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋、指导作用，有助于提高管理效率。,2,、缺点：,随着企业规模的扩大，职能部门增多，各部门之间的横向联系更复杂；,企业领导人接受业务、职能部门的请示、汇报，无暇顾及重大问题；,当设立管理委员会、完善协调制度等措施不能解决问题，倾向于更多分权,3,、适用范围：,一种有利于提高管理效率的组织结构形式，适用范围广泛。,13,（三）事业部制：也称分权制结构，遵循“集中决策，分散经营”,的原则。,1.,优点：,权利下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务；,各事业部自主处理工作，增强主动性和创造性，,提高企业经,营适应能力；,各事业部实现高度专业化；,各事业部责任和权限明确，物质利益和经营状况挂钩。,2.,缺点：,容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；,各事业部独立性强，考虑问题往往容易忽视企业整体利益。,3.,适用范围：,规模大、经营业务多样化、市场环境差异大、要求具,有较强适应性的企业,14,（四）矩阵制：职能部门系列为完成某一临时任务,组建的项目小组，具有双道命令系统。,1.,优点：,（,1,）横向联系和纵向联系紧密结合，加强职能部门之间的,协作，及时沟通；,（,2,）在不增加机构和人员编制的情况下，将不同专业的人,集中，组建方便；,（,3,）解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，,加强综合、专业管理。,2.,缺点：,组织关系比较复杂,15,（五）子公司和分公司：,子公司是独立法人；,分公司是分支 结构，不是独立法人。,16,四、工作分析,（一）,概念：,收集与工作岗位有关的信息，并以此来确定工作任,务和内容，以及哪种人可以胜任的过程，工作分析,用于撰写工作描述和职务规范。,（二）,内容,1.,岗位名称分析；,2.,岗位任务分析；,3.,岗位职责分析；,4.,岗位关系分析；,5.,岗位劳动强度和劳动环境分析；,6.,岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必,备条件的分析,7.1-5,项构成岗位描述的主要内容，第,6,项侧重岗位对员工必备条件的分析。,17,（三）方法（五种,),1.,观察分析法：,到工作现场进行观察，收集和记录工作内容，进行分析、归纳和总结。,（,1,）优点：根据工作者自己陈述的内容，再直接到工作现,场深入了解情况,（,2,）缺点：,干扰正常工作；,无法观察特殊事件；,若工作偏重心理活动，,成效有限,18,2.,工作日志法：,工作写实法，岗位人员将工作时间内的所有活动按时间顺序如实记录,（,1,）优点：,充分了解工作，有助于主管对员工的面谈；,避免,遗漏，收集详尽数据,（,2,）缺点：,收集描述性资料，分析性较弱；,需要进行较长时间的资料收集,19,3.,访谈法：,面谈法，应用最广泛，形式主要有个别访谈、群体访谈。,（,1,）优点：,完整数据；,员工和管理者沟通,问话内容有弹性,方法简单,（,2,）缺点：,因防谈对象原因造成信息扭曲,项目繁杂时费时费钱,占用员工时间,20,4,、问卷调查法：,最常用，普遍性问卷（各种职务），特定问卷（特定工作职务）,（,1,）优点：,最便宜，且迅速,容易进行，可同时分析大量员工,员工有参与感,（,2,）缺点：,很难设计能够收集完整数据的问卷,员工不愿花时间，且很少正确填写,21,5,、关键事件法：,关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件,（,1,）优点,深入了解工作的动态性,行为是可观察的，记录的信息应用性强,（,2,）缺点：,花费大量时间收集、整合、分类资料,不适合描述日常工作,22,（四）目的,：,可用于招聘、绩效考核、薪酬设计、培训开发等人力资源管理活动。,（五）作用,1.,为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础；（招聘）,2.,为员工的考核、晋升提供了依据；（绩效考核）,3.,是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；,4.,是企业制定有效的劳动人事计划，进行人才预测的重要前提；,5.,是岗位评价的基础。（薪酬设计）,23,工作再设计的方法有四种：,工作轮换,工作扩大化,工作丰富化,工作专业化,24,五、工作再设计,1.,组织层次的工作再设计,企业重组,a.,业务重组,b.,财务重组,c.,组织重组,2.,经营单位层次的工作再设计,企业流程再造,a.,流程再造的内涵（创新）,b.,企业再造的支撑点,c.,掌握多种技术的高素质的员工；高素质人才；畅通的信息沟通流程。,3.,实施层次的工作再设计,弹性工作制、设置可实行的目标、提高员工的参与度,25,六、从工作再设计到业务流程再造,五要素模型,1.,外部环境,规划必须适应政治、法律、经济,2.,企业的人力资源特征,年龄、资历、文化、技术、管理等结构,3.,企业的文化特征,企业的核心价值观,4.,企业的发展战略,服务于企业战略,5.,工作的组织分布,空间分布、隐私、技能要求、业绩肯定,工作流程的可塑性等,内部一致性模型,1.,整合性原则,2.,公平性原则,3.,连续性原则,人力资源规划评估标准,27,执行人力资源战略规划时需要遵循以下五条原则,：,1.,战略导向原则,2.,螺旋式上升原则,3.,制度化原则（技术层面、制定层面）,4.,人才梯队的原则,5.,关键人才优先原则,28,人力资源规划的概念：,人力资源规划是指为实现企业的发展目标，企业根据自身的发展战略，通过对未来的人力资源需求个供给状况进行科学的分析和评估，并对岗位编制、人员配置、教育培训、招聘和选拔等内容进行管理，从而使企业的人力资源供给与需求之间保持相对平衡的过程，他是人才招聘与甄选的基础。,29,人力资源规划按不同的标准可以划分为不同的类型：,划分标准,类型,特点,适用范围,按规划期限长短期划分,长期规划,时间为,5,10,年,具有战略意义,具有普遍性和灵活性,大企业,中期规划,时间为,3,5,年,大中型企业,中短期规划,时间为,1,年,目标明确，任务具体,根据实际随时调整,所有企业,短期规划,实际为,6,个月,1,年,应急性规划,短期内企业人力资源变动加剧的情况,人规,1,30,划分标准,类型,特点,通用范围,按规划,范围划分,企业整体人力资源规划,涵盖范围广,适用于整个企业,企业部门人力资源规划,涵盖范围较广,企业的下属部门,某项工作的人力资源规划,针对性强,部门的具体工作,按规划的性质划分,战略层次的人力资源规划,企业总体、规划,所有企业,战术层次人力资源规划,具体规划是对总体规划的执行分解,所有企业,人力资源规划按不同的标准可以划分为不同的类型：,人规,2,31,人规,3,人力资源规划按不同的标准可以划分为不同的类型：,划分标准,类型,特点,适用范围,按规划,性质划,分,人力资源,总体规划,企业在一定时间内人力资源开发的总原则、总方针、总目标,大中型企业,人力,资源,业务,规划,岗位职务规划,解决企业定员、定编问题,所有企业,HR,各需平衡规划,包括人员需求规划和人员供给规划,所有企业,人员补充规划,企业在中长期内岗位空缺时能从数量、质量上得到补充,所有企业,教育培训规划,根据企业发展需要实施,所有企业,32,人力资源规划的步骤：,企业在做人力资源规划前，首先要考虑,3,个层次的问题：,第一层次人力资源规划：,企业的发展目标是什么？,为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？,第二层次人力资源规划：,企业的人力资源状况如何？,在人力资源方面有何需求？,如果现有员工短缺，应该如何补足？,第三层次人力资源规划：,企业是否有足够的员工？,企业是否合理利用了现有的员工？,33,人力资源规划步骤表,1,步骤,说明,制定岗位,编写计划,根据企业发展规划，综合岗位分析报告的内容，制定岗位编写计划，编写计划要说明组织结构、岗位设置、描述和要求等内容,制定员工,配置计划,根据企业发展规划，结合企业,HR,制定员工配置计划，该计划应说明每个岗位的员工数量、员工的岗位变动、岗位空缺数量等，制定员工配置计划的目的是描述企业未来的员工数量和素质构成,预测员工,需求根据岗位编制计划和员工配置计划来预测员工需求,确定员工,供给计划,员工供给计划是员工需求的对策计划，主要陈述员工供给方式、员工内外部流动政策、员工获取途径和获取实施计划等，并通过对员工的数量、组织结构与构成，以及员工流动、年龄变化和录用等资料的分析，预测未来某个特定时期的供给情况。,34,人力资源规划步骤表,2,步骤,说明,制定培训计划,为了提升现有员工的素质，适应企业发展的需要，要对员工进行培训,制定,HR,管理政策调整计划,应明确计划内的人力资源管理政策的调整原因、步骤和范围等,编写,HR,部门费用,主要包括招聘费用、培训费用、福利费用,防范可能存在的风险,通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。,35,岗位分析的过程,岗位分析是对某个工作岗位进行全面评价的过程，主要有准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段和评价阶段,5,个阶段构成。,36,阶段,内容,准备阶段,成立岗位分析小组、确定岗位分析目的、分析对象、建立良好关系,调查阶段,编制岗位分析所需的各种调查问卷和观察提纲；选择合适的信息收集方法；收集岗位分析对象的背景资料和现有信息；收集岗位任职者必备特征方面的信息；要求被调查员工对各种各种特征和岗位任职者特征的重要性和发生频率等做出等级评定,分析阶段,审核收集的各种信息；分析有关工作和岗位任职者的关键因素；归纳总结出岗位分析的必须材料和要素,完成阶段,根据上述信息编制岗位说明书和工作规范,评价阶段,将岗位说明书和工作规范用于招聘选拔、人员配置、培训、绩效考核等工作；在运用过程中发现不足并及时进行调整和修改,岗位分析过程表,37,岗位分析的作用，具体表现在六个方面：,1.,分解与落实战略目标,2.,确定岗位边界,3.,提高流程效率,4.,实现权责对等,5.,强化企业管理,6.,发挥员工才能,38,岗位分析对人力资源管理的重要性：,1.,制定有效的,HR,预测方案和规划,2.,选拔和任用合格的人员,3.,为企业员工培训打下良好的基础,4.,为绩效评估打下基础,5.,为公司内部创造和谐的沟通气氛,6.,降低员工的流失率,7.,提供考核、升职和作业的标准,8.,提高工资效率,9.,改善工作设计和环境,10.,加强职业咨询和指导,39,岗位分析对人才招聘的作用：,1.,确定招聘信息,2.,编写招聘信息,3.,发布招聘信息,4.,筛选求职简历,5.,招聘测试,6.,招聘面试,7.,员工选拔、任用,8.,员工试用,规划是战略性的,（,企业的战略发展、内部的管理状况、外部,形势、内部的、人文形势）,人力资源的现状是指：,总体概况、人数、组织的结构、人员的素质、一、二线人员,企业制度,合资企业的董事会制度、职代会制度；,企业的各种管理制度,业务流程、各类制度（人事制度、,财务制度、安全制度等等）,企业文化,（核心层、制度层、外部层）,40,企业供大于求或供小于求怎么办？,组织结构与企业发展阶段的关系。（,p4),制定人力资源规划的基本流程（,P27,）,提供人力资源信息、预测人力资源的全部需求、清查内部人力资源情况、确定招聘需要、与其它规划协调、评估人力资源规划的结果。,制定人力资源规划的依据是什么？,企业的发展战略,内部的管理,（生产的规模、产品的开发、管,理的水平、以及财务状况）,外部发展的形势，,确定人力资源的需求,41,主要内容：,需求分析,岗位标准,招聘渠道,人员甄选,员工离职,第二部分：招聘与配置,42,一、招聘需求分析,（一,）招聘环境分析,：,1,、外部环境：,经济条件,劳动力市场,法律法规,政府管理、社会文化、教育状况等,2,、内部环境,：,战略规划和发展计划,财务预算,组织文化、管理风格等,43,（二）,人力资源配置状况分析,：,1.,人与事总量配置分析：有多少事要用多少人去做,2.,人与事结构配置分析：据不同性质的事选拔相应专长的人,3.,人与事质量配置分析：事的难易程度与人的能力水平相当,4.,人与工作负荷是否合理状况分析,5.,人员使用效果分析,44,（三）,招聘需求的产生,：,1,、组织人力资源自然减员；,2,、组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要；,3,、现有人力资源配置情况不合理,45,二、岗位标准（岗位胜任力模型）,（一）,基础性胜任特征,：,1.,知识：某一职业领域所需要的信息,2.,技能：掌握和运用专门技术的能力,（二）,鉴别性胜任特征,：,3,社会角色：个体对于社会规范的认知和理解（想成为领导）,4.,自我认知：对自己身份的知觉和评价（认为自己是某领域的权威）,5.,特质：某人所具有的特征或典型行为方式（如喜欢冒险）,6.,动机：决定外显行为的内在的稳定的想法（如喜欢追求名誉）,46,研究的对象不同。,分析的能力不同。,表现的内容不同。,战略的意义不同。,岗位胜任力与工作分析的区别,47,岗位胜任力模型的作用,A.,在工作分析中的作用,B.,在人员选拔中的作用,C.,在绩效考评中的作用,D.,在员工培训中的作用,E.,在员工激励中的作用,F.,在员工招聘中的作用,48,定义绩效标准,选取分析绩效标准样本,获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料,建立岗位胜任力模型,验证岗位胜任力模型,建立胜任力模型的基本步骤,49,三、招聘渠道,（一）内部招聘,1.,渠道：,（,1,）职位公告和职位投标：利用内部布告栏、报刊、局域网等发布招聘,信息,（,2,）职位技能档案：包含雇员的资格、技能、智力、教育和培训等方面,的信息,（,3,）雇员推荐,（,4,）职位转换,2.,优点：,（,1,）对员工了解全面，选择准确性高；,（,2,）员工了解组织，适应性快；,（,3,）可以鼓舞,士气，激励性强；,（,4,）费用,较低,3.,缺点：,（,1,）来源少，难以保证招聘质量容易造成“近亲繁殖”；,（,2,）可能会因操作不公等造成内部矛盾。,50,（二）外部招聘,1.,渠道：,（,1,）人才交流中心,（,2,）招聘洽谈会,（,3,）校园招聘,（,4,）传统媒体刊登招聘广告,（,5,）网上招聘,（,6,）员工推荐,（,7,）猎头公司,2.,优点：,（,1,）来源广，有利于招到高质量人才；,（,2,）带来新思想、新方法，树立组织形象。,3.,缺点：,（,1,）筛选难度大，决策风险大；,（,2,）新员工对组织了解少，,适应时间长，进入角色慢；,（,3,）影响内部员工的积极性；,（,4,）招聘成本大。,51,四、人员甄选,1.,简历筛选,2.,笔试或棉试,3.,心理测试如果需要的话）,4.,情景模拟或评价中心技术,（文件筐测验、无领导小组讨论、,角色扮演、管理游戏等）,5.,人员录用,52,五、员工离职,（一）,离职原因分析,：,1.,个人原因：,追求物质利益最大化、人际关系、自我价值实现等；,2.,单位内部原因：,制度、管理上的问题，对离职者产生了“推力”；,3.,组织外部原因：,竞争对手、政策法规、经济、交通等。,（二）,员工提出辞职时，管理者要注意的问题,：,1.,快速做出反应,2.,保密,3.,挽留措施得力,53,（三）,离职面谈的内容,：,建立融洽关系，面谈目的，对原来工作的意见，探究离职原因新旧工作的比较，改进意见，结论等。,（四）,离职面谈的技巧,：,1.,面谈的准备：,地点、时间、个人资料等；,2.,咨询技巧：,礼貌客气、建立信任关系，认真倾听，记录重点,3.,面谈后的作业：,汇总面谈记录，分析离职的真正原因,54,（五）,降低员工流失的措施,：,1.,物质激励措施：,支付高工资,改善福利措施,2.,精神激励措施：,满足干事业的需要；,强化感情投入：,直接沟通,提供社交机会,工作成为乐趣,诚心诚意留员工,55,（六）不同周期的留人措施：,1.,引入阶段：使员工尽快适应环境，避免其跳槽；,2.,成长阶段：工作上肯定，适度安排技能培训，加深专业深,度；,3.,饱和阶段：给予适度的训练、调职或晋升机会,4.,衰落阶段：以福利等方法来疏导员工,56,（七）困难组织的留人措施：,1.,既要加强激励，又要鼓励竞争；,2.,既要关心爱护，又要教育引导；,3.,既要充分放手，又要有效制约；,4.,既要讲人情，也要有制度保证。,57,58,确定任职资格与招聘的标准和内容,确定招聘的岗位与人数,确定招聘方法。,录用决策、签订劳动合同。,录用通知。,对拟录用的候选人进行体检和背景调查。,HR,确定招聘的渠道及其它准备工作。,考试,应聘资料审查。,考试通知。,招聘流程,第一步：确定招聘的职位及人数。,明确了解人力资源需求就可以了解这一次招聘的具体目标是什么，即需招收多少人，各自需要掌握哪些技能，空缺职位的性质和要求是什么等，以此作为招聘活动的指导。,第二步：依据职务说明书，确认空缺职位的任职资格及招聘选拔的内容,和标准。,第三步：确定招聘方法。,需求的岗位，经职务分析后，依据劳动力的供应状况，确定招,聘,的渠道。,第四步：人力资源部门开展招聘的宣传文选及其它准备工作。,59,完整的招聘流程步骤应可分为下列十个步骤进行：,第六步：考试通知。,第七步：考试。考试方式可依工作岗位的需要确定，一般可分为笔试、,专业考试、面试、测评等。,第八步：对拟录用的候选人进行体检和背景调查。,第九步：录用通知。,企业的招聘作业从发布信息开始，每一个程序，在时间的安排,上应力求加速，有节奏感。好的人才往往是每家企业争取的对,象，招聘速度缓慢，过于简单或过于烦琐，往往会使好多人望,而却步。,第十步：录用决策、签订劳动合同。,60,第五步：应聘资料审查。,初审,应聘资料包括自传、履历表、学历证件及企业规定的有关证件。此程序为初步筛选程序，主要把不符合用人条件及将持虚假证件的剔除。,复审,符合任用条件及接近任用条件的，再由人事主管协同用人部门主管进一步筛选，产生目标人选（基层员工可到初选为止）,1,、面试前的准备阶段,面试，要先确定需要面试的事项和范围，写好提纲。并且在面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、是否有发展潜力等。,2,、正式面试阶段,采用灵活的提问和多样化的形式交流信息，进一步观察了解应聘者。此外，还应察言观色，密切注意应聘者的行为与反应，对所问的问题、问题间的变换、问话时机以及对方的答复都要多加注意，所提问题可根据简历或应聘申请表中发现的疑，先易后难逐一提出，尽量创造和谐自然的环境。,61,一个科学的面试过程应该分为四个完整的阶段依次进行：,62,3,、结束面试阶段,面试结束前，面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题要问，是否要以补允或修正错误之处。不管录不录用，均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。同时，整理好面试记录表。,4,、面试评价阶段,面试结束后，应根据面试纪录表对应聘人员进行评估。评估可采用评语式评估，也可采用评分式评估。评语式评估的特点是否对应聘者的不同侧面进行探入的评价，能反映出每个应聘者的特征，但缺点是应者之间不能进行横向比较。评分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行比较，其特点正好与评语式评估相反。,63,招聘面试的几个阶段,面试前的准备阶段,正式面试阶段,面试评价阶段,结束面试阶段,招聘的基本流程,岗位能力模型的作用,面试前的准备工作有那些？,64,主要内容：,培训需求,培训计划,培训实施,培训评估,职业生涯管理,第三部分：培训与开发,65,一,.,培训需求分析,（,O97-102,）,（一）,概念,：,培训需求反映了企业要求具备的理想状态与现实状态之间的差距，培训需求分析就是判断是否需要培训以及培训内容的一种活动或过程。,（二）,作用,：,1.,确认差距；,2.,前瞻性分析；,3.,保证人力资源开发系统的有效性,4.,提供多种解决问题的方法；,5.,分析培训的价值及成本,6.,获取内部与外部的多方支持,66,（三）内容：,1.,层次分析：,（,1,）组织层面：保证培训计划符合组织整体战略,（,2,）任务层面：岗位员工达到理想业绩需掌握的技能和能力,（,3,）个人层面：员工的实际绩效与绩效标准的差距,2.,对象分析：,（,1,）新员工：任务分析法,（,2,）在职员工：绩效分析法,3.,阶段分析：,（,1,）目前培训需求分析；,（,2,）未来培训需求分析,（四）方法,：,访谈法、问卷法、观察法、重要事件询问法、档案资料调研法等,67,（五）,实施程序,：,1.,做好培训前期的准备工作：,（,1,）建立员工培训档案；,（,2,）同其他部门人员保持密切联系。,2.,制定培训需求调查计划：,（,1,）培训需求调查工作的目标,（,2,）培训需求调查工作的内容,（,3,）选择合适的培训需求调查方法,（,4,）培训需求调查工作的行动计划,68,3.,实施培训需求调查：,（,1,）发出培训调查通知,（,2,）调查、申报培训需求,（,3,）分析培训需求,（,4,）汇总培训需求意见，确认培训需求,4.,分析与输出培训需求结果：,（,1,）对需求调查信息进行归类、整理,（,2,）对培训需求进行分析、总结,（,3,）撰写培训需求调查报告,69,二、培训计划,（一）制定培训规划应遵循的原则：,1.,资源保障：人力、物力、财力、时间,2.,政策保证：公开透明的培训政策，给予自上而下的支持。,3.,系统完善：培训设计必须标准、广泛、一致和可靠，涵盖,所有岗位、员工。,4.,针对性强：针对具体工作的、相关的和高效的。,70,（二）培训规划的主要内容,(,六项）：,1.,培训项目的确定：,培训需求的优先顺序,培训的目标群体；,培训目标。,2.,培训内容的开发：,适应需求,突出能力,具有超前性。,71,3.,实施过程的设计,：,培训进度表,教学方式,培训环境。,4.,评估手段的选择：,考核培训成败,评估学习效果,考察工作中运用情况,5.,培训资源的筹备,:,（,1,）企业内训,（,2,）外部委托方式,（,3,）与外部机构合作培训,6.,培训成本的预算：,（,1,）确定经费来源（企业承担还是企业与员工共同分担）,（,2,）确定培训经费的分配与使用,（,3,）进行培训成本,收益计算,（,4,）制定培训预算计划,（,5,）培训费用的控制及成本降低,72,（三）制定年度培训计划的步骤：,1.,根据培训需求的结果汇总培训意见，制订初步计划；,2.,管理者对培训需求、培训方式（内训或外训）、培训预算等进行审批；,3.,培训部门组织安排企业内部培训，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作；,4.,后勤部门将与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实。,5.,培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。,73,（四）年度培训计划的主要内容,1.,目的；,2.,原则；,3.,培训需求；,4.,培训目标；,5.,培训对象；,6.,培训内容；,7.,培训时间；,8.,培训地点；,9,、培训形式和方式,10,、培训教师；,11,、培训管理者；,12,、考评方式；,13,、计划变更或调整方式；,14,、培训费用预算；,15,、签发人。,也可只制定较大的培训方向和内容，在每个项目实施前再制定详细的实施计划。,74,三、培训实施,（一）培训机构,1.,培训机构选择的三种资源依据：,（,1,）培训内容；,（,2,）接受课程培训的学员；,（,3,）企业自身特点。,75,2.,企业是否拥有培训经费、培训时间及与培训相关的,专业人士，,将面临三种选择：,（,1,）根据自身拥有的人员和专业水平及预算约束，利用内,部讲师培训相关人员；,（,2,）为节约成本可通过测试和抽样的办法来考核哪些雇员,属于培训目标人群，对平均水平之下的人调动工作，,说明企业更愿意将资源分配到人员甄选和安置上，而,不是用于培训；,（,3,）若缺乏时间或专业能力，可选择从咨询机构那里直接,购买该项目的培训服务。,76,3.,遴选培训供应商应考虑的问题,：,1,）该公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类型的经验；,（,2,）该公司的人员构成及对员工的任职资格要求；,（,3,）曾经开发过的培训项目或拥有的客户；,（,4,）为客户提供的参考资料；,（,5,）可说明培训项目是卓有成效的证据；,（,6,）该公司对本行业、本企业发展情况的了解程度；,（,7,）咨询合同中提出的服务、材料和收费等事宜；,（,8,）培训项目的开发时间；,（,9,）该供应商以前的顾客及专业组织对其声誉、服务和经验的评价。,77,（二）培训课程,1,、课程设置的原则：,（,1,）符合企业和学习者的需求；,（,2,）符合成人学习者的认知规律（主要原则）,（,3,）体现企业培训功能的基本目标。,2,、基本环节：,（,1,）课程定位；（,2,）确定目标；（,3,）注重策略；,（,4,）选择模式；（,5,）进行评价,3,、操作过程：,（,1,）前期准备工作；,（,2,）设置课程目标；,（,3,）信息和资料收集；,（,4,）课程模块设计；,（,5,）课程演习与试验；,（,6,）信息反馈与课程修订。,78,1.,外部聘请：,（,1,）优点：,选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源；,可带来许多全新的理念；,对培训对象具有较大的吸引力；,可提高培训档次，吸引企业各方面的重视；,容易酿造气氛，从而促进培训效果。,（,2,）缺点：,企业对其缺乏了解，加大培训风险；,教师对企业和培训对象缺乏了解，降低培训适用性；,学校教师缺乏实际工作经验，导致“纸上谈兵”。,成本较高。,79,（,3,）途径：,大中专院校教师；,专职培训师；,顾问公司培训顾问；,本专业的专家学者,在网络上寻找并联系培训教师,80,2.,内部开发：,（,1,）优点：,对各方面比较了解，培训更具针对性，有利于提高培训效果；,与培训对象相互熟悉，能保证培训中交流的顺畅；,培训相对易于控制；,成本较低。,（,2,）缺点：,内部人员不易于在培训对象中树立权威，影响其参与态度；,选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍；,内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。,81,（四）培训方法,1.,知识类培训，直接传授方式：,（,1,）讲授法；（,2,）专题讲座法；（,3,）研讨法,2.,以掌握技能为目的，实践性培训,：,（,1,）工作指导法（教练法、实习法）,（,2,）工作轮换；（,3,）特别任务法；（,4,）个别指导法,3.,综合能力提高，参与式培训：,（,1,）自学；（,2,）案例研究法；（,3,）头脑风暴法；,（,4,）模拟训练法；（,5,）敏感性训练法；（,6,）管理者训练,4.,行为调整、心理训练：,（,1,）角色扮演法；（,2,）行为模仿法；（,3,）拓展训练,5.,科技时代的培训方式：,（,1,）网上培训；（,2,）虚拟培训,82,层次,评估内容,评估方法,评估时间,评估单位,反应评估,一级,衡量学员对具体培训课程及讲师与培训组织的满意度,.,问卷调查,面谈观察,综合面谈,课程结束,培训单位,学习评估,二级,衡量学员对培训内容,.,技巧,.,概念的吸收与掌握程度,.,提问法,.,笔试法,.,口试法,.,模拟法练习与演示,.,角色扮演,.,演讲,心得报告与发表文章,.,课程进行时,.,课程结束时,培训单位,行为评估,三级,衡量学员对培训的内容,.,技巧,.,概念的吸收与掌握程度,问卷调查,.,行为观察,.,访谈法,.,绩效评估,管理能力评鉴,任务项目法,360,度评估,.,三个月或半年以后,学员的直接上级主管,结果评估,四级,衡量培训给公司业绩带来的影响,.,个人与组织绩效指标,生产率,.,缺勤率,.,离职率,.,成本效益分析,.,组织氛围资料分析,客户与市场及满意度调查,.,半年或一年以后,.,学员的单位主管,四、培训效果评估的层次与方法,五、职业生涯管理,（一）职业生涯管理包含两层意思,：,1.,对员工而言，为了在工作中得到进步和发展，他们需要不断追求理想职业，更好地完成自己的职业目标计划。（自我价值提升，有发展的机会）,2.,对企业而言，应积极地对员工个人规划给予重视和鼓励，并结合组织的实际需要，给员工多方面的咨询和指导，不断为员工实现个人职业目标创造条件。（留住人才）,84,（二）职业生涯管理的重要性,1.,有利于促进员工的成长和发展，增强他们的满足感；,2.,是现代企业组织有效使用人才的迫切需要；,3.,能促使组织现在和将来的人,力资源得到及时的补充和满足；,4.,能使员工感到自己是企业整,体计划的一部分，影响工作态,度，鼓舞士气，提高生产率。,85,（三）职业发展模式：,1.,纵向发展模式：垂直方向的一系列职业台阶构成,2.,横向发展模式：在不同职能部门之间轮换，职业专家路线,3.,螺旋发展模式：跨专业、跨学科流动,86,（,四）职业生涯规划的步骤：,1,、确定方向；,2,、自我评估,3,、机会评估；,4,、职业选择,5,、职业目标,6,、职业发展路线,7,、开始实施、总结、调整,87,主要内容：,绩效管理系统,绩效考评方法,第四部分：绩效管理,88,（一）绩效管理系统的设计（五个阶段）,1.,准备阶段,五个基本问题：,考评谁？,谁负责考评？,何种方法？,指标和标准？,程序？,89,（,1,）绩效管理的参与者：,考评者,被考评者,被考评者的同事；,被考评者的下级,企业外部人员,（客户、供应商等）,90,（,2,）绩效考评方法：考虑因素：,管理成本,工作实用性,工作适用性。,基本原则：,成果产出可以有效进行衡量，结果导向考评方法；,考评者有机会观察下属行为，行为导向考评方法；,上述两类情况都存在，采用两类或其中某类方法；,上述两种情况都不存在，品质特征导向考评方法。,91,（,3,）确定各类人员考评指标和标准体系：指标应具代表性和典型性，要少而精。,（,4,）对绩效管理的运行程序的要求：考评时间的确定，工作程序的确定。,92,2.,实施阶段（注意两个问题）,（,1,）收集信息与资料积累,（,2,）绩效沟通与管理：,目标第一；,计划第二；,监督第三；,指导第四。,3.,考评阶段,保证公正性：,（,1,）,员工绩效评审系统（高层领导、专家、专业人员组成）；,（,2,）,员工申诉系统,93,4.,总结阶段,（,1,）各单位主管的两项重要管理职责：,召开月度或季度绩效管理总结会,年度,（,2,）绩效诊断：,对企业绩效管理制度的诊断；,对企业绩效管理体系的诊断；,对绩效考评指标和标准体系的诊断；,对考评者全面全过程的诊断；,对被考评者全面全过程的诊断；,对企业组织的诊断。,94,5.,应用开发阶段,四个方面：,（,1,）考评者绩效管理能力的开发；,（,2,）被考评者职业技能的开发；,（,3,）绩效管理的系统开发；,（,4,）企业组织的绩效开发。,95,（二）绩效管理系统的流程（四个环节）,1.,流程：,绩效计划,绩效实施与管理,绩效考评,绩效反馈,96,2,、绩效管理系统的有效运行：,（,1,）对考评者进行培训,（,2,）思想和组织上的动员：,获得高层领导的全面支持,赢得一般员工的理解认同,寻求中层干部的全心投入,97,3.,绩效考评与绩效管理的区别（,N246,）：,（,1,）两个过程的作用不同,绩效考核的作用主要是通过对个人工作绩效的考评，掌握员工的工作情况，以便作出某些人力资源决策，如确定绩效工资等；而绩效管理除了有上述作用外，更深层的目的是要有效推动个人的行为表现，引导全体员工从个人开始，以至各个部门，共同朝着企业整体战略目标迈进。,98,（,2,）两个过程所涵盖的内容不同,绩效考核只是管理过程中的一个局部环节，只在特定时间进行，强调事后评价；而绩效管理是一个完整的管理过程，并且持续不断地进行，强调全程沟通和事后反馈。,（,3,）两个过程考评结果的使用目的不同,绩效考核考评结果主要用于薪酬的调整与分配；而绩效管理考评结果最重要的用途是员工培训与开发的绩效改进计划，即通过绩效管理过程，员工在绩效考核结果中知道并认可自己的成功之处和不足之处，然后在主管人员的帮助下制定出个人发展计划，主管人员认可其计划并提供相关资源和帮助，在此基础上帮助员工制定职业生涯发展规划。,99,（,4,）两个过程的侧重点不同,绩效考核侧重于考评过程的执行和考评结果的判断，考评往往以下达命令的方式执行；而绩效管理侧重于持续的沟通和反馈，尤其强,调双向沟通。主管和员工,在沟通过程中的地位不断变换，,既是信息发送者，又是信息接,受者，双方通过交谈、协商等,方式达到有效沟通。,100,（,5,）两个过程的参与方式不同,虽然绩效考核和绩效管理的参与者相同，都是人力资源管理人员、部门主管和员工，但是他们在两种过程中的参与方式并