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通过学习本课程，你将能够：
● 掌握观察人的方法；
● 清楚必罚明威的注意事项；
● 熟知信赏尽能的要点；
● 掌握挟知而问的原则和方法；
● 学会倒言反事的操作步骤。

团队领导艺术
韩非子有领导七术之说，即众端参观、必罚明威、信赏尽能、一听责下、疑诏诡使、挟知而问、倒言反事。
一、众端参观
众端参观作为七术之首，指要从多方面、多角度观察和了解一个人，才能够对其作出正确的判断。
具体来说，领导者考察下属时可以用以下方法：
1.穷之以辞，以辨其知
要了解一个人是否具有智慧，就要穷之以辞，也就是进行漏斗型问话，对其每一次回答都再次提问，追根究底到一个特定的原因。
领导者在率领团队时，要注意不断地与下属探讨问题，冷静、理性、深入地对问题进行追问，不能顺着部属的回答思路走，以此来观察、训练部属的智慧。
在这个过程中，要注意点到为止。
2.使之以远，以辨其忠
把部属调到远离自己的位置上，如职能部门主管，使其独当一面，拉大与自己的距离感，以此来观察其对自己、对企业的忠诚程度。
3.使之以近，以辨其敬
将部属调到身边做特别助理一类的工作，使他接近权力中心，考验他是否能够继续保持对领导者的尊敬，是否能够在不同场合把握好分寸。比如，在私下场合能够提出逆耳忠言，在公共场合能与领导者保持步调一致。
4.使之以烦，以辨其能
多向部属布置任务，以此来考验并锻炼其能力。
 磨练干部
最典型的磨练干部的方式，就是经常将潜在性、未来性的问题作为议题与之探讨，让其写出解决这一问题的书面计划，并不断地对计划进行追问，督促其重新完善，最后将计划书归档，以备后用。
作为部属，应珍惜这种磨练机会，不能逃避，否则很难成长为合格管理人才。
 磨练员工
对员工也应多加磨练，锻炼其解决问题的能力，拓宽其视野，使之心怀公司大局。
比如，实行提案制度，规定一个部门每个员工一年内要有几项提案，然后每月由一级主管主持提案评委会，对优秀提案适当加以鼓励。
5.使之以间，以辨其诚
派人到部属面前进行怂恿、挑拨，以考验其对上级的忠诚。
高层在基层中选拔中层管理者也常采用这种方式。比如，在与员工谈话时，高层故意流露出对该员工的直属管理者不满意的态度，观察员工是否顺着负面思维指责直属管理者。
6.告之以危，以辨其勇
对部属说自己或企业陷入了困境，考验其是否有勇气临危受命、担当重任，与领导者或者企业共患难。
企业中应被重用的经理人最重要的特质不是才能、技巧、资历，而是能够与企业和领导者共渡难关的忠诚。
7.告之以秘，以辨其信
将机密告知部属，考验其能否保守秘密，以此判断其是否值得信赖。
8.诱之以利，以辨其廉
用钱财、权力等利益来诱惑部属，考察其是廉是贪。
选拔重要干部时，可以先对其家庭进行了解，治家如治国，通过家庭状况来判断他为人的廉洁程度，能否做到公私分明，是否可以委以重任。
9.诱之以色，以辨其贞
观察部属在遇到美色时能否克制，以判断其是否会在个人作风上引发祸端。
10.灌之以酒，以辨其性
酒量其实也体现着品性，可以在饭桌上灌醉部属，观察其言行举止，以判断其品性和对领导者内心的真实态度。

二、必罚明威
企业应制定严格的制度，并对违反者处以必要的惩罚，以显示组织的威信。
在这个方面，领导者应注意以下五点：
1.不容特例
制度面前人人平等，不容许任何特权特例，不允许任何人对违规行为进行辩解。
2.以身作则
领导最重要的是要做到以身作则，只有领导者先严格遵守有关规定，下属才有可能服从。
3口服心服
惩罚要做到有章可循、公开公正、尺度适当，使受罚者口服心服。
4.以身试法
领导者适时可故意违反规定，不给自己的违规找任何借口，并按照规定对自己处以相应处罚，以示组织规则的威严和自己恪守规定的坚决态度。
5.坚持到底
在执行中，领导者要一直保持严格遵守制度的认真态度，切忌虎头蛇尾、不了了之，否则根本无法使整个组织形成规则意识，威信也就无从树立。

三、信赏尽能
管理部属应从严，但也要进行必要的激励、奖励，这样部属才会竭尽所能为企业和领导者服务。
在这个方面，领导者要注意以下方面：
1.不信无以立
如果不能守信，就无法达到激励部属的目的，相反会使他们心生不满。所以，不论出现何种情况，都不能轻易改变已经约定好的奖励方式。
2.不勉为其难
即使在困难情况下，也要履行原先的奖励约定，切不可表现出勉为其难的样子，以免让部属感觉激励是勉强得来的。
3.迂回改变
如果需要改变奖励方式，领导者不要自己提出，而是让具有影响力的部属当众提出，根据反馈的情况确定新的能使部属普遍满意的激励方式。
4.激励方式随着要求变
如果对部属提出的要求有变化，相应的激励方式也一定要有所改变，使部属感觉奖赏是合情合理的。
5.最需要的激励是最好的激励
对于受激励者而言，最需要的激励才是最好的激励，因此要根据受激励者的实际情况采取相应的激励方式。

四、一听责下
领导者应在集思广益之后作出决定，一旦决定就要贯彻到底。
1.一听：集思广益
一听，即与议题相关的职能主管一起进行开放式讨论，制定出解决问题的方案，并开展这一项目。
2.责下：贯彻到底
首先，将拟订的计划贯彻到底，如果不能及时完成目标，就要对包括自己在内的相关责任人进行处罚；
其次，努力获得董事会对计划的支持，动员团队上下共同作业，排除万难达成目标。

五、疑诏诡使
疑诏诡使就是给部属布置任务时，不给其明确的指令，而使其有所质疑，留有思考的空间，使部属能动地领会领导者的意图。
如果管理者经常下达明确的指令，就会让部属失去独立思考的机会，养成盲目跟随的坏习惯。

【案例】
客户与员工的冲突
某经理在办公室里听到一位客户在营业大厅向部属A咆哮不已，担心会影响到其他客户，便上前处理。通过倾听客户的抱怨，他了解到双方是因对某项手续的认知产生分歧而引发冲突的，员工A确实存在没将服务程序清楚扼要地讲解给客户的问题，但客户的言辞也过于尖锐。
为快速有效地平息纠纷，经理首先以严厉的目光瞪视员工A。员工A迅速领会了经理的意图，默契地低下头以示屈从。随后，经理刻意提高音量，小题大做式地对员工A进行严厉斥责。员工A明白这是经理处理危机的手段，继续保持沉默。客户感到不好意思，劝经理不要过于严厉，主动要求到办公室和经理私下解决。问题解决后，经理让员工A向客户承认错误，然后一起送走客户。
事后，经理和员工A以这次事件为原型，制订出训练新进人员的A计划，以便再出现类似情况，新进员工能够迅速理解经理意图，明白应当如何应对。

案例中，经理运用的就是疑诏诡使的方法，不给员工明确的指令，只通过一个严厉的眼神，让员工从中思考，并主动迅速地领会经理的意图，进而配合经理解决了问题。

六、挟知而问
挟知而问就是明明已经知道事情的一些情况，仍然对负有责任的部属加以询问，以使问题得到更为妥善的解决。
1.原则
挟知而问的原则源自韩非子的思想：
 挟知而问，不知者至
领导者对于事情的了解至多是90%，总会有一些是未知的，因此不能武断地将已知当做全部去处理问题，而是要明知故问，探究未知的部分。
 深知一物，众隐皆现
当深入探究一件事时，所有之前隐藏未知的情况都会显现出来。
2.具体操作
实行挟知而问时要注意六个问题：
 就事论事
针对具体事情进行讨论，不要加入对当事人的主观情绪。
 只问事实
提问中只涉及事实，不要涉及原因的叙述。
 不肯定主因
不要在提问中提出领导者已知的主因，否则会让部属寻找其他理由来回避这一主因。
 客观了解
客观地了解事情的原因，给部属阐释领导者未知理由的机会，以便找到解决问题的更全面的方法。
 不直接点明责任
若部属对事情负有重大责任，领导者应在言辞上为部属的失误设想良好的初衷，这样有责任心的部属反而会主动谈及应负的责任。
 请君入瓮
对于责任心不够强的部属，领导者要将责任假意全部包揽在自己身上，这样部属就会主动承认责任主要在于自己。