订单式生产管理及考核模式探索及实践.doc

订单式生产管理和考核模式的探索与实践
近年来，由于市场竞争的不断加剧，**公司面临产品低价格、高质量、短交货期和多品种、少批量生产方式的外部竞争，加上内部管理费用的增加，造成企业盈利能力较低，生产经营举步维艰。因此，如何建立市场经济条件下快速响应顾客需求的生产管理和考核模式，提高生产绩效，降低生产成本，对于提升公司的市场竞争能力和盈利水平显得尤为重要。
一、建立订单式生产管理和考核模式的背景
**公司的传统生产管理和考核模式，以生产为中心性质明显，在生产管理观念、管理方式和考核模式上是落后的。其主要表现：
1、全公司各单位除营销部门外，其他部门大都眼睛向内，关心生产的多，关心市场的少，市场意识、服务意识淡薄，适应市场变化和用户需求的能力不强；
2、营销和生产脱节，造成能卖出去的产品生产不出来，不能形成效益，而生产出来的产品又销不出去，造成资金占用过高。
3、生产组织结构属典型的金字塔结构，合同承揽、工艺设计、生产组织各职能设置直线化，组织层级分明，生产效率低；
4、产品生产没有明确主责单位，全公司都负责但都不负责，造成互相推诿、扯皮，管理效率低下；
5、生产计划由厂级生产部门进行编制，造成计划和车间生产实际脱节，计划无法顺利执行，合同兑现率低；
6、经济责任制考核只考核车间产量，不考核车间利润，造成车间只抓产量，不重视成本、利润和交货期。从公司层面上无法分清哪个车间盈利、哪个车间亏损，造成无法决策。
7、成本核算实行按材质累计成本核算，不能直接反映单件产品的盈利水平，属于事后核算，缺少事前、事中控制。
二、订单式生产管理和考核模式的主要做法
（一）树立大营销理念，实施全员营销
在强化专业营销的基础上，加大车间参与市场的力度，自各车间抽调一至二名管理技术人员到营销科担任兼职营销员，从报价、商务谈判、合同签订、生产组织、售后服务、用户回访等全方位参与营销。组织车间主任主动跑市场、跑订单，使车间贴近市场、感受市场，提高全员市场意识。
（二）实现从以生产为中心向以销售为中心转变。
坚持按营销订单组织生产，建立了营销、财务、生产联系制度。营销科根据用户订单制定销售计划，生产科根据销售计划制定月度生产作业计划，车间参与订单的承揽，根据生产作业计划组织生产、按期交货。
（三）建立扁平化生产组织机构，提高效率。
将技术科的工艺设计职能和生产科的计划编制职能下放到车间，由车间进行工艺设计和计划编排，实现了扁平化管理，减少了中间环节。
通过建立扁平化组织机构，使生产组织流程有原来的4步简化为现在的2步，大大提高了工作效率，缩短了生产时间。同时，由车间进行工艺设计和计划编排，能够充分发挥车间在工艺设计和计划编排上的主动性，使工艺和生产计划更加合理和优化，更加符合车间的实际，保证了工艺和计划的可操作性，不仅能够降低生产成本，而且提高了合同的兑现率
合同承揽
工艺设计
计划编制
组织生产
合同承揽
工艺设计
计划编制
组织生产
 （传统生产模式的生产流程）              （订单式生产管理模式的生产流程）
（四）建立以订单为基础的生产组织流程，在工序间全面引入市场运营机制。
推行全面市场化，用市场手段调节内部资源流向，用市场价值衡量各个单位、各部门的工作业绩，实现全流程价值贡献的可叠加性。
承接的产品投入车间生产时，由厂级生产管理部门和承揽车间签订一次订单，以合同形式明确产品的规格、数量、质量要求和完成时间，并按照产品的完成情况支付费用。对一次订单承揽车间产品生产所需原材料、毛坯、机电产品，由一次订单承揽车间按照内部优先和市场化原则，与公司内部的毛坯、材料、机电产品供应单位签订二次订单，以合同形式明确毛坯、材料、机电产品的规格、数量、质量要求、供应时间，并按照供应情况支付费用。同时实施质量、工期索赔制度，实现毛坯、材料、机电产品的准时供货和高质量，减少库存，保证生产的顺利进行。
通过经济手段，充分调动车间贴近市场、挖潜增效、主动承揽任务、持续降低成本的积极性，紧盯效益指标边算边干。
（五）强化生产的责任主体，加强生产过程控制。
明确规定一定订单承接车间是产品生产的主责单位，即谁承接订单谁负责，要求主责单位不仅对本单位的生产负责，同时要对订单的全过程生产负责，以确保产品的保质保量按期完成，减少推诿、扯皮，提高管理效率。
制定了《订单式生产组织管理实施方案》，确立了“系统思考、超前谋划、统筹兼顾、快速行动”的生产管理理念，对计划的制定、下达、实施、总结和考核做出了明确的规定。对重点项目制定网络图，实行节点控制和考核，通过调度会、调度日报、生产问题反馈单等多种形式，加强对生产中问题的监控力度。
（六）实行订单成本核算，变事后核算为事前、事中控制，同时掌握单个订单的盈利能力，为生产经营决策提供依据，提高公司经济效益。
订单成本核算,指以所签订的加工业务合同编号(订单编号)为成本核算对象,归集发生的零件及材料成本、标准件成本、外协件成本、加工成本、车间制造费用等成本项目，以计算订单生产成本。
订单生产前，先进行订单成本预算，确定订单的盈利能力和关键控制点，有针对性地制定措施。订单生产中，按照预算落实措施，严格控制生产中的各项费用；对超出预算的，及时制定补救措施。订单完成后，进行决算，对照预算找出存在的问题，分析原因，落实责任。
（七）考核模式实现了向考核利润转变。
发挥市场导向作用，全面实行利润为主的考核政策，按照贡献进行内部分配。
三、订单式生产管理和考核模式取得的效果
1、适应市场能力不断提升。
自4月份实行订单式生产管理和考核模式以来，形成了贴近市场、贴近用户的运行机制，改善了业务流程，适应市场的能力和工作效率明显加快。车间积极行动，转变观念，充分利用车间技术资源，进行产品及设备的测绘、设计和转化，积极对外承揽任务。发挥技术优势和区位优势，加大现场服务力度，多次协助热线单位抢修、抢制急件，先后受到股份公司多次表扬，改善了公司的形象和信誉。
2、市场化导向作用日益突出。
公司产销各环节、各工序协调一致，积极应对市场变化，市场意识、质量意识、成本意识、效益意识明显增强，追求利润最大化，开拓市场、满足市场需求、提高市场竞争力成为各单位的目标和自觉行动。
3、生产效率大幅提升，盈利能力显著提高。
全年完成机电产品总产量21663吨，同比增长23.37%，产钢217224吨，同比增长22.39%；实现销售收入108960万元，同比增长43.74%。合同完成率由06年的75%提高到07年81.51%。
07年1至3月份，**公司亏损1166万元，自今年4月份实行订单生产管理模式以来，实现扭亏增盈，4-12月份实现利润1466万元。